绩效管理实用工具及方法大全

绩效管理实务 现实存在的问题 日常疑惑 你想给工作出色的员工奖励 但又怕引起其他人的不满 某员工能力不足 但你却不知道差距在哪里 某员工能力较强 业绩不错 想给予晋升 却找不出晋升的依据何在 想辞退某人 却又觉得很难为情 甚至无法面对他提出的质疑 每次加薪都是否伤心费神 年终奖金不知如何发放 工作业绩无法提升 主要内容 一 绩效管理的概述二 绩效管理的作用三 绩效管理的流程四 绩效管的实用工具及方法 一 绩效管理的概述 1 绩效管理含义2 绩效考核与绩效管理 1 绩效管理含义 根据阿姆斯壮 MichaelArmstrong 的观点 绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识 技能和能力 并通过人员管理和人员开发使组织 团队和员工取得更好的工作成果的管理过程 2 绩效考核与绩效管理 培训管理 晋升与调配 工资管理 奖金分配 考核结果的应用 二 绩效管理的作用 1 绩效考核结果运用于工资调整2 绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配 体现了对员工的短期激励 3 绩效考核结果运用晋升调配连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据 4 绩效考核结果运用于培训教育通过分析累积考核结果的记录 发现员工群体或个体与组织要求的差距 从而及时组织相关的培训教育活动 5 绩效考核结果运用于个人发展计划绩效考核结果反馈给个人 考核者同时还指出其工作的优 缺点 使员工改进工作有了依据和目标 三 绩效管理的流程 1 绩效计划2 绩效辅导3 绩效考核4 绩效反馈 目标设定 目标实施 目标考核 考核结果处理 绩效计划 绩效反馈 绩效考核 绩效辅导 P D C A 完善的绩效管理系统 战略目标 员工 CEO 加油 加油 加油 员工 CEO 战略目标 加油 目标设定 目标实施 目标考核 考核结果处理 绩效计划 绩效反馈 绩效考核 绩效辅导 P D C A 四 绩效管理实用工具及方法 80年代90年代2000年以后 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicator KPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 四 绩效管理实用工具及方法 1 360度考核2 目标管理 MBO 与KPI3 平衡计分卡 BSC 直接上级平级同事下属顾客本人 360度考核 四 绩效管理实用工具及方法 1 360度考核2 目标管理 MBO 与KPI3 平衡计分卡 BSC 目标管理定义及与绩效考核的关系 英文 ManagementByObjectives 简称 MBO 定义 目标管理就是每一个人根据公司的总目标 而建立起特定工作目标 并自行负责计划 执行 控制 考核的管理方法 关系 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标 并以实际达成的成果作为衡量绩效 给付薪酬的一种方法 而在追求成果的过程中 特别讲究 效果 与 效率 目标管理的指标分解 岗位 项目组 部门 公司 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 层层保证 层层分解 目标设定的要求及依据 Specific具体的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 发现不同了吗 KPI 衡量关键结果领域的几个核心指标 核心点 衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效 一 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator KeyPointIndex 目标 指标 程度 时间例子 2006年销售额达到3亿元人民币 举例 二 KPI体系的设计思路 1 KPI体系架构 职位级 部门级 公司级 企业愿景与使命 企业战略 目标 公司KPI 部门职责 部门KPI 职位KPI 职位职责 二 KPI体系的设计思路 续 制定目标的黄金原则 SMART原则 Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Achievable可实现的Result oriented结果导向的Timed有时间限制的 2 设计原则 二 KPI体系的设计思路 续 精炼性原则 少而精 1 20 80原理2 什么都想考 最后什么都考不好 通常为5 6个 不超过8过 战略导向原则 层层分解 1 从上至下 贯彻执行公司的目标和战略2 从下至上 将员工 部门绩效与公司的目标和战略统一起来平衡性原则 良好平衡 1 过程与结果相平衡 销售额 顾客满意度 2 财务与非财务相平衡 利润率 关键员工流失率 3 长期与短期相结合 销售计划完成率 新产品销售额比率 设计原则 KPI设计原则错误示例 某公司人力资源部单独设置了生产部及销售部KPI指标 某公司销售部门为了提高销售业绩 为本部门的销售人员制定了极高的业绩指标 员工普遍反映难以实现 某公司设计了非常详细的企业级KPI 数量众多 层层细化 不放过任何一个相关的指标 3 KPI设计角度 二 KPI体系的设计思路 续 输入 输出 设计角度 说明 举例 成本 质量 数量 时间 人员反应 花费了多少 节省了多少 可分金钱成本 时间成本 人力成本 产品或服务满足客户期望的程度如何 可分产品质量和工作质量 交付了 销售了多少产品或服务 可分产品数量 服务数量 何时开始行动 何时完成 截止期 频率是多少 在什么期间内 可分期间长短 频率 周期 可以观察到的客户及员工的反应程度 销售费用控制达成率单位成本降低率投入工时 数据差错次数报表差错次数产品合格率 处理客户投诉成功率客户拜访次数服务承诺达成率 回款及时率工作计划按时完成率 客户满意度关键员工流失率 3 KPI设计角度 续 部门级KPI设计步骤 明确部门职责 明确公司级KPI 分解提炼部门KPI 明确KPI定义及衡量标准 研讨 整理 确认 评审 三 KPI体系设计步骤 四 KPI体系设计方法 分解设计部门级KPI 研讨提炼公司级KPI 分解设计职位级KPI 设计依据 设计方法 鱼骨图法 公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力 素质 员工满意度 人才流动性 供应能力 质量 成本 交货 流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 四 绩效考核的三种模式 1 360度考核2 目标管理 MBO 与KPI3 平衡计分卡 BSC 理论背景 工业时代资金原材料设备劳动力技术 知识经济时代知识服务管理经验和技能技术 竞争的焦点 从 到 TheBalancedScoreCard BSC 哈佛商业评论 将平衡计分卡评为80年来最具影响力的管理学说 在