远卓—浙江宁波韵升—韵升管理模式最终报告ct0730.doc

机密宁波韵升（集团）股份有限公司强化总部管控能力，保持扁平结构集团管理模式最终报告（讨论稿）二零零二年七月二十九日此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。大幅提升对子公司的管控能力，保持现有扁平结构 韵升集团管理模式最终报告摘要：韵升过去10年上了两个台阶。在从小产业跨入大产业的同时，管理也从直接管理转向间接管理，从依靠竺总的个人能力转向发展和依靠组织能力。606计划是韵升跨越第三个台阶，进入中国一流公司行列的计划。除了战略规划外，606计划的实现需要两个方面的管理支撑对下属业务的管理和控制能力，以及对经理人才的招募和培养体系，二者相辅相成。使韵升进一步从直接管理走向高质量的间接管理。韵升集团需要象提高产品质量一样提高管理质量。本报告将着重探讨4项议题：1. 子业务的组织形式和总部的功能2. 如何对子业务进行强有力的战略和运营方面的支持和控制3. 是否设立COO执行副总经理4. 如何评价和培养人才名词定义：1. 组织能力：公司规模变大的时候，创始人就需要通过经理人来管理子公司，因此需要招募和培养出一批优秀的子公司总经理来管理子公司；同时需要发展出一套标准化的、可以在公司自上而下复制的管理制度（或工具）对子公司经理进行高质量的控制和支持。组织能力的高低这些管理工具质量的高低决定了一个公司可以做到多大的规模。2. 集团组织结构和4大核心管理流程简化图（附图一）：所有部门可以分为三类：业务部门、管理部门和支持部门 战略和业务发展副总：业务和管理部门负责的管理工作是把董事会的长期战略具体化为具体的3年战略规划，负责的业务工作是发展新业务； COO：管理部门管理工作就是把3年战略规划细化为年度预算和计划，分解落实到每个子公司，并通过严格的月度业绩审查会制度密切追踪每个子公司月度计划的完成情况，确保年度目标的完成。 财务总监：支持部门为战略和业务发展副总、COO提供财务管理工具的支持优化集团财务管理和控制体系（预算），以及负责融资和资金管理业务； 人力资源总监：支持部门为战略和业务发展副总、COO提供人力管理工具的支持优化集团人力资源管理和控制体系（评价、招募、培养、薪酬、晋升），以及协助总经理对中高级经理的评价、招募、培养、薪酬和晋升正文：“当公司小的时候，主要依靠个人能力管理，当公司逐渐长大的时候，就越来越依靠组织能力来管理” 摘自李嘉诚在香港科技大学MBA班上的演讲目前韵升管理中存在的问题主要是发展中的问题，但如果不能妥善解决，将成为制约集团实现606计划，跨越第三级台阶的主要瓶颈。目前韵升集团管理最主要的问题，表面上看是竺总的管理幅度偏宽（15个子公司）；实质上是随着规模变大和业务变得复杂，总部对子公司的管控能力没有相应地提高。 所以，理想的状况是总部发展出一套可以自上而下复制的简单而有效的管控模式，提高对子公司的管控质量。然后让所有子公司总经理以及未来的子公司总经理都学会这套管控模式。其次，随着公司规模的扩大，竺总需要创造条件，从现在身兼COO、CEO、董事长三职，逐步减少任职数量，只任董事长一职。最后，子公司总经理能否很好的学会和利用，并帮助发展这套管控模式，将决定公司整个运营体系的质量。能否源源不断地吸引并培养出一批优秀的子公司总经理，也将成为集团606计划的关键瓶颈性问题。一、子公司的组织形式：有两个可选方案方案一、强化总部，不设子集团方案二、弱总部，设子集团方案一： 运营描述：竺总率领高层直接同2030个子公司互动审查每个子公司的年度预算和经理个人年度发展计划，确定其关键业绩指标（包括财务、运营和人力发展三类指标）；然后通过每个月的“月度业绩评审会”严格追踪本月的指标执行结果，并调整制定下个月的指标和计划/预算。 优点：n 竺总直接控制和支持每个子公司n 竺总直接培养每个子公司总经理 缺点：n 增加了竺总的管理幅度2030个子公司，如果总部的战略和运营管理体系效率不高，会影响子公司的市场反应速度n 如果总部的战略规划能力不高，会弱化每个产业领域的全盘发展和协同效应方案二： 运营描述：竺总率领高层只同4个子集团管理层互动审查每个子集团的年度预算和经理个人年度发展计划，确定其关键业绩指标（包括财务、运营和人力发展三类指标）；然后通过每个月的“月度业绩评审会”严格追踪本月的指标执行结果，并调整制定下个月的指标和计划/预算。 优点：在快速发展，而总部的战略和运营能力不强的时候，这种分权模式可以充分发挥“地方”的自主权，加快市场反应速度 缺点：n 子集团有可能同集团的整体利益不一致，每个子集团自成体系n 过于依赖子集团领导的个人能力，就象康佳彩电的子公司，经理能力强的地区市场份额第一，经理能力弱的地区倒数第一。建议：选择方案一、强化总部管控能力，暂不设子集团设子集团的话，增加了管理层次子集团总经理，确实减少了集团总经理的管理幅度，提高了一些决策效率，但并没有真正解决对子公司的控制和支持问题，并且将进一步削弱总部对子公司的控制和支持，同时对子公司的控制和支持力度完全取决于子集团总经理的个人能力个人能力强的会强化下属子公司，个人能力不足的会削弱子公司的发展。所以，较理想的方案是总部发展出一套可以复制到各子公司的管控体系。等公司上下利用这套管控体系加强了对各级公司和单位的管控能力后，等到规模进一步扩大后，再设立子集团。这就需要强化总部的能力，尤其是战略、运营两个管理部门。 总部和子公司的责、权划分：n 总部：投资中心、融资中心、战略和运营管控中心、人力资源发展中心 战略和BD部：管理主导制定集团3年战略规划，指导子公司制定子公司战略 业务发展新业务、管理投资 计划经营部：管理主导制定集团1年预算/计划，指导子公司制定并组织审定子公司1年预算/计划 财务部：支持协助制定3年战略和1年预算/计划 管理资金管理、财务审计、税务管理、资产管理 业务融资、短期财务投资 人力资源部：支持协助制定3年战略和1年预算计划； 招聘、评估、发展中高级经理管理审查子公司人力资源规划、建立整个集团的人力资源管理体系，并指导子公司提高HR管理能力上述4个部门将分别设计、推进和完善集团管控体系的4个方面：战略、运营、财务和人力资源，形成韵升集团完整的管控体系，并通过每年、每月的计划制定和评审过程传递给每个子公司经理以及下级经理，提高各级经理的管理技能。n 子公司：利润中心二级业务运营中心和二级人力资源发展中心 运营描述：增加运营计划和审查的频度和深度n 3/1计划：每年89月份，每个子公司在总部战略规划部领导下制定各自的3年滚动规划，1011月份在计划经营部的领导下根据3年规划制定年度计划和预算，并分解为每个季度和前3个月的月度计划n 预算和计划指标的深度：不但包括财务指标，还要包括运营和人力资源发展指标n 业绩审查的频度：每个月一次的“月度业绩评审会”，审查本月计划完成情况，制定下个月度3/1计划下3个月的框架性计划和一个月的详细计划n 计划的质量要高：所有的策略和指标必须有事实和数据支持，确保预测和计划的准确性，不能容忍拍脑袋。n 指标要有挑战性：每个指标都有两个值必须达到的，和争取达到的。n 程序：竺总率领高层直接同2030个子公司互动审查每个子公司的3年规划、年度预算和经理个人年度发展计划，确定其关键业绩指标（包括财务、运营和人力发展三类指标）；然后通过每个月的“月度业绩评审会”严格追踪本月的指标执行结果，并调整制定下个月的指标和计划/预算。二、 战略和运营管控：（附图二附图九，详见附件一、韵升管控体系）两个可选方案：包括四件事：A、 集团3年战略B、 集团1年计划C、 子公司3年战略D、 子公司1年计划其中A、B由总部制定，D由子公司制定方案一、总部制定C子公司3年战略方案二、子公司C3年战略，总部审定方案一：总部制定子公司3年战略 运营描述：n 每年9月，总部战略和BD部进行行业调研和公司内部调研，制定每个子业务的3年战略规划，综合平衡成集团整体3年战略规划；然后邀请子公司经理参与研讨；11月董事会终审。n 每年11月，总部COO和财务总监根据11月制定的3年战略规划，制定每个子公司的年度预算，确定其关键业绩指标（包括财务、运营和人力发展三类指标）；子公司总经理参与讨论；董事会终审；n 执行：根据年度经营计划，通过每个月的“月度业绩评审会”严格追踪本月的指标执行结果，并调整制定下个月的指标和计划/预算。 优点：总部可以统一规划，避免了子公司只顾局部利益，影响集团整体利益 缺点：n 如果总部战略和BD部门人员能力不强，就会制定错误的战略n 集团如果战略规划体系不健全，信息不对称，也会制定不符合实际的战略规划，或者延误时机，或者冒险方案二：子公司制定各自3年战略 运营描述：同上，区别是子公司制定各自的3年战略，总部审查。 优点：子公司市场反应速度快 缺点：n 子集团有可能同集团的整体利益不一致，每个子集团自成体系n 子公司缺乏制定3年战略的动机n 子公司缺乏制定3年战略的能力建议：选择方案二因为子公司总经理必须培养长期战略能力，并且各子公司更了解各自的业务。但需要针对方案二的上述3个缺点进行解决：n 利益不一致：子公司必须在集团战略框架下制定各自的3年战略；n 动机：子公司总经理的战略能力将是评估他们是否能够得到重点培养和晋升重要标准之一；n 能力：总部战略和BD部将指导子公司制定战略，每年一度的3年滚动战略规划过程是最佳的培训过程。通过严格的计划/预算制定和追踪审查制度，大幅提升计划/预算制定和执行的质量，大幅提高对子公司管控的力度： 集团3年战略规划：总部战略和BD部组织制定，董事会审定； 子公司3年战略：子公司在总部的指导下，根据集团3年战略制定，并由董事会审定； 集团1年经营计划：计划经营部根据集团3年战略制定，董事会审定。 子公司1年计划和预算：子公司在总部计划经营部指导下，根据集团1年经营计划制定，总经理办公会审定； 每个月竺总率领高层，计划经营部组织，通过月度业绩评审会严密追踪本月度计划的执行情况，并滚动调整下3个月的预算和计划； 月度业绩评审结果同子公司总经理的晋升和任用挂钩。 集团强化计划经营部，设立总经理助理兼计划经营部经理三、关于COO的设立：三个可选方案方案一、暂不设COO，设总经理助理兼计划经营部经理方案二、现在就设COO评价： 设COO的好处：竺总制定战略，COO执行战略，让竺总腾出更多精力考虑集团的发展、组织、人才、外部关系、融资等事。 设COO的困难：n 近期设COO，如不能在树立权威，有可能不仅没有达到预期的提高运营效率的目的，反而引起子公司管理层的不满。n 韵升能否建立标准化的、高质量的运营管控体系，需要COO有很强的运营管理能力（组织和协调能力、对决策不折不扣的执行能力、对现有业务的敏感和快速反应能力），如果人选不当反而会降低公司的运营管控能力n COO如何处理同竺总的关系创始人强大的权威往往让子公司越级上报，COO形同虚设。 目前不设COO的困难：n 运营管控体系的建设将是最近1年韵升集团的重点工作，其设计、推进和完善需要强有力的组织保障，没有COO作为专人来负责，效果将大打折扣。建议：选择方案一：待运营管控体系强化后设立；并且这个人选同竺总在能力和个性上要互补，很可能将来自于子公司总经理。鉴于目前正处在韵升要全面加强运营管控的关键时期，COO不论在人选上，还是设立时机上都还不成熟，所以可以考虑在运营管控体系强化后，再物色合适的人选来执行强化后的运营管控体系。今后必须设立COO或者类似岗位，因为竺总以后要逐步减少任职，首先是不再兼任COO，然后是CEO，只担任董事长：竺总制定战略，COO执行战略，让竺总腾出更多精力考虑集团的发展、组织、人才、外部关系、融资等事。对总经理助理的要求：n 曾经担任子公司总经理n 很强的学习能力n 性格要外柔内刚n 年龄40左右n 协调能力和组织能力强总经理助理1年内的任务：n 运营管控体系的设计、推进和完善四、 以公平、公正、公开的人才评价体系为核心的人力资源管理体系（详见附件二、人力资源管理体系）1. 人力资源评价体系： 指标：从两个维度评价：潜力（文化认同程度、学习能力、团队精神等）和业绩（年度经营计划中确定的指标）详见附图十 频度：高层每年一次，中层每半年一次 结果处理：把同一层次的所有人归入两个维度组成的9矩阵中（附录四），对所有人强行排序。评价结果只同职务的升降挂钩。2. 人才培养计划竺总亲自负责的以高质量的评价体系为核心的“50名优秀经理计划”。 建立一份名单，选择50名经理作为重点培养对象，名单每一年根据年度考评调整一次，半年度可以根据实际情况增减 包括所有子公司和总部副总经理和职能部门总经理，以及后备干部人选 每年11月，各经理在制定各自负责的业务的年度计划和预算的同时，制定自己的个人发展计划，在竺总审查他们的业务计划和预算的同时，审查并制定这份年度个人发展计划。 个人发展计划中根据今年本人的工作业绩评估不足和长处，选择适合自己的年度目标，制定弥补不足的办法和计划，包括：承担挑战性的任务、参加针对性的外部培训班、参加内部培训班（如战略规划、财务管理、人才管理、时间管理、国际营销、项目管理、质量管理等） 每个月在业绩评审会评审业绩的同时，评审其个人发展计划的执行情况实际上，月度业绩评审会就象竺总亲自率高层领导开设的“韵升经理研修班”3. 招聘：适度放权 建议：把子公司一般职员岗位的面试权下放给子公司总经理。 三点理由：n 培养子公司总经理的人力资源管理能力，使之成为一个全面的管理人才；n 竺总和总部应把精力更多放在重要的干部培养工作（“50名优秀经理计划”）上，以及整个集团的人力资源管理体系的建设上；n 竺总仍然可以通过考察、面谈、审批子公司中层经理的晋升来管控整个干部队伍 4. 薪酬：更加透明，更加业绩导向 建议把董事长红包改为更加透明的业绩奖金：在年初，根据业绩目标确定年度业绩奖金额度。 如果实施股票期权的话，也应通年度业绩奖金明确挂钩。 增加业绩报酬部分的比例：固定部分（工资、