银轮项目调研内容汇总.doc

第一部分 调研方案及组织构成一、调查目的1、客观全面地反映银轮企业现状、内外认知及评价2、客观全面地反映银轮所处行业定位，把握企业基本发展轨迹。3、准确把握银轮基本情况和相关情况4、此调研结论作为银轮综合策划工程策划与实施的依据。二、阶段划分第一阶段：企业内部调研1、时间：2002年9月15日9月28日2、工作内容1) 企业高层领导访谈2) 企业中层领导访谈第二阶段：企业内部、外部补充调研1、时间：2002年10月18日11月8日2、工作内容：1) 企业高层领导访谈2) 企业中层领导访谈3) 企业基层领导访谈4) 企业外部相关单位人员访谈5) 调查问卷的发放、回收阶段成果：整理出8个方面的内部情况：1、 企业基本状况2、 企业战略3、 企业经营管理者4、 企业管理制度5、 企业组织结构6、 企业人力资源7、 企业营销体系8、 企业宣传与传播9、 企业文化状况10、企业财务状况11、企业办公体系12、企业形象13、企业形为体系第三阶段：撰写调研报告1、 时间：2002年 月 日 月 日2、 工作内容认真分析研究占有资料，形成银轮综合策划工程综合情况报告书。阶段成果银轮综合策划工程综合情况报告书三、调研方法文献调查法实地观察法访问调查法问卷调查法四、调查地域企业内部和周边城市范围内的实态调查，主要在银轮驻地、无锡、上海的有关单位进行。五、调研组织机构组长：成员：马梅、方华、梁朔、周丹、林军、银轮项目调研情况一、企业环境分析1、政治环境：目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略，汽车零部件系统设计、模块化供货已成为国际汽车工业发展的必然趋势。我国加入WTO后，汽车市场将进一步开放，长期受到国家高关税和进口许可证、配额等政策保护的汽车工业将受到极大冲击。执行与货物贸易有关的投资协议可能影响国产化政策，从而进一步对我国汽车零部件工业形成冲击。受行业总体开发能力、质量及价格因素的影响，汽车零部件工业将面临挑战。为此，我国政府制订了积极的行业发展政策，为企业营造了良好的氛围和宽松的政策环境。中国汽车工业“十五”发展规划的指导方针是：坚持开放与加快自主发展相结合，加快产品结构调整和升级，重点发展经济适用型轿车；以大企业集团为基础，优化产业组织结构；发挥比较优势，参与国际分工。总体目标是，力争使汽车工业到2010年成为国民经济的支柱产业。汽车零部件“十五”规划发展目标是：2005年，汽车零部件工业产值将占汽车工业总产值的25左右，行业排头兵企业平均劳动生产率要达到20万元/人以上，零部件“小型巨人企业”平均劳动生产率要达到40万元/人以上。形成510家具有较强开发能力和竞争能力，能适应系统配套和模块供货，参与国际分工的零部件企业集团，产品国内市场占有率在60以上，零部件出口创汇占销售额30以上。零部件“小型巨人”企业关键产品国内市场占有率达到50以上，出口产品占总销量的20以上，部分关键零部件前3家市场占有率超过80。为贯彻落实十五(2001-2005年)计划纲要，国家经贸委、财政部、科技部和国家税务总局日前联合发布了国家产业技术政策。该产业技术政策称未来5-10年，我国将重点发展高效发动机、轿车车身开发技术、汽车排放控制技术和轿车关键零部件技术。该政策指出，汽车工业将是我国新的经济增长点，要重点发展多轴重载汽车，研究开发智能、洁静、安全和节能型汽车。公司为此迎来更为积极的外部环境。2、经济环境在世界经济全球化的背景下，欧美及日本等发达国家由于受原材料和劳动力成本上升等因素的影响，正逐步将劳动密集型产品向第三世界转移；同时进一步促使汽车零部件的生产、采购日趋国际化。加入WTO在投资与投资政策领域对我国汽车工业的影响，主要表现为对现有投资的冲击，投资政策变动引起的中外合资企业中控股权的争夺，以及外国独资企业与中资企业、合资企业的竞争。在投资政策方面，目前我国汽车工业产业政策中对投资有严格的限制，加入WTO以后，这些限制迟早要取消。从宏观的角度看，股权比例和法人形态等方面限制的取消，意味着中方将让出汽车企业的主导权。从微观的角度看，投资政策调整的影响并非完全对我国汽车企业不利。投资政策的调整将使企业之间的竞争更加充分，产品更新换代更快，真正形成技术创新机制。零部件与整车不同，国家只是对关键零部件有股权比例与法人形态有限制，目前我国零部件企业之间的竞争不充分主要不是来自外方，而是来自地方与汽车集团对零部件市场的分割。因此，加入WTO以后，对我国现有零部件行业的“散 ”、“乱”、“差”进行“整合”在所难免。在现有市场份额下，不仅外资不愿进入，而且己有的一批规模不经济、缺乏竞争力的外资企业，外方考虑的首先不是发展，而是退出的问题。对于有实力的外资企业，将可能在市场整合的过程中随着市场的集中逐步拓展。零部件的整合对我国零部件企业，特别是具有较高技术水平、较强经济实力的企业是有利的。3、文化环境天台县因境内天台山而得名，是立县近1800名的浙东名邑，经国务院批准的东南沿海开放县。天台有“佛宗道源”之称。当地的国清寺为佛教天台宗的祖庭。历代文人曾游览并留下大量遗迹。解放后，积极发展工业企业，独具特色的天台山旅游、文化教育体育事业繁荣兴旺。天台县属台州市管辖，汽車、摩托車及配件制造工业是台州市重点支柱产业，产品覆盖全国，有很高的市场占有率。其中机油冷却器是在国內市场占有主要地位的汽配产品。台州的汽车、摩托车配件企业多与全国的主要整车厂建立配套关系，是中国维修市场的主要供货商。汽车生产企业有4家上国家名录，生产微型轿车和组装中巴客车。 台州的汽车、摩托车工业经历了从维修到生产零部件、总成，再发展到生产整车的过程，形成了自己的区域特色和独特优势。1、规模总量大，产业集聚性強，在一个市集聚几千家同行业企业，形成块狀特色经济。区域产业规模和个体企业规模不断壮大，发展成为中国主要的汽车、摩托车及配件生产基地。 2、产业结构合理，配套体系完善，在几家国內整车龙头企业带动下，数量大的质量、规模居同行领先地位，服务于全国的配件企业，构成完善的产业组织和产品系列结构，形成分工合理的专业化、协作化生产布局。 3、规模化、标准化发展势头良好。对外开放、市场竞争促进企业提高质量和管理水平。积极寻求技术支撑，走规范化和标准化发展道路。一些企业的管理生产标准成为国家编制行业标准的依据。4、市场网络健全、发达。各生产企业在全国各地设有上千个营销网点，可称哪里有汽摩配市场、哪里就有台州人的销售网絡，灵活多样的营销手段覆盖全国市场。由此可见银轮所处的文化环境是独特的、良好的，它为企业文化建设创造了优越的条件，但由于地理位置较偏僻，天台工业基础比较薄弱，区域经济优势不十分突出，人才资源相对贫乏。企业的文化环境也难免受到一些保守观念的影响。4、市场环境加入WTO后，我国汽车零部件的平均关税将从目前的25左右降至10，并将放开发动机合资企业的股比限制，允许外方控股；中国将逐步放开地方政府审批合资企业的权限：“入世”第一年放宽到6000万美元，第三年放宽到1亿美元，第五年放宽到15亿美元；2005年以后，进口许可证取消，长期受到国家政策保护的汽车工业将受到极大冲击，执行与货物贸易有关的投资协议可能影响国产化政策，从而进一步对我国汽车零部件工业形成冲击。受开发能力、质量及价格因素的影响，零部件工业将受到极大的挑战。我国汽车零部件企业有1400多家。由于我国汽车工业长期条块分割，多方引进国外车型，零部件配套体系各自独立，至今未形成规模经济。产品开发投入也不足，零部件企业与主机厂还未形成同步开发能力。此外，产品质量也存在问题。目前，外商在我国投资的企业已近500家，国际著名的汽车零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业，部分劳动密集型、原材料型零部件已批量出口。而通过引进消化，中国汽车零部件工业整体水平明显提高，部分企业的装备和技术已达国际水平，整车国产化率进程明显加快，比如上海大众帕萨特B5轿车，投产当年国产化率就超过60。国家经贸委对国内汽车零部件工业的竞争力分析表明，目前国内汽车关键零部件产品中，竞争力强的有33种，竞争力与国外接近的有19种，竞争力弱的有5种。这次汽车零部件的竞争力分析，是在与世界先进国家零部件工业进行比较的基础上，选择了为目前国内已经大批量生产的轿车配套的关键零部件，通过对这些产品竞争力的量化分析，确认了33种产品为竞争力强的产品，散热器为其中一种。5、技术环境加入WTO以后，我国的汽车技术开发面临着艰难的抉择。一方面，基础研究、基础储备特别是缺乏技术开发带头人，边际成本大大高于国际汽车企业；即使产品开发出来了，又将面临市场问题，开发高成本形成的产品高价格难以同国际产品相抗衡。目前一汽、东风公司等，虽然在国内汽车行业中属技术力量较强的，但自主轿车开发能力与国际水平差距大。一汽多年来，只开发了红旗轿车，而其他厂家尚无成熟的轿车产品上市。上汽总公司虽然建立起合资性质的技术开发机构（泛亚技术中心和大众技术中心），但其技术产权仍掌握在外方，仍培育不了自己的技术开发能力。我国汽车行业的技术开发只有少数局部的开发实践，没有完整的现代化的轿车整车开发技术，许多开发实质上还是仿制。6、法律环境零部件国产化政策的调整，将是我国加入WTO以后对汽车零部件调整政策的一个核心问题，从某种程度上讲，国产化政策调整对零部件企业的影响大大超过关税调整对企业的影响。但政策的调整与经济变量的调整对企业的影响方式完全不同。1994年颁布的中国汽车工业产业政策中的一个重要方面是国产化政策，该政策规定凡是达到一定国产化标准的，可享受不同的优惠税率：零部件100进口，国产化率为0时，关税为50；国产化率达到40，关税为30 ；国产化率60%，关税为24；国产化率80，关税为20。从这一政策的初衷看，国产化政策是为了培育我国的技术开发能力，增加就业。在国产化政策的引导下，我国轿车生产企业将主要精力放在国产化方面，许多企业以国产化代替了企业的自主开发。加入WTO以后，取消或者减弱国产化趋势将加强。一是来源于WTO本身对国产化的否定；二是国际汽车产业是以市场为评价标准，加入WTO后我国轿车生产企业对零件要遵循全球采购、全球供货的规则；三是国产化政策不仅没有真正培育起我国零部件的技术开发能力，相反各集团在自身利益的驱使下，建立起了通用性差、没有市场竞争力的小而全的零部件体系，许多企业为国产化而国产化。取消或者减弱国产化的要求直接有利于我国的轿车整车厂，使其在零部件采购方面具有重大的选择权，可以更多地从技术和成本方面考虑零部件体系，在更大的空间优化配置资源。二、银轮理论分析1、核心理论1) 企业定位认知定位：实态定位：创建亚洲最大的散热器王国2、支撑理论1) 3、应用理论1) 企业精神：2) 形象宣传语：三、银轮数据分析1、收益指标2、成长指标3、稳定指标四、银轮战略分析1、战略目标银轮现阶段的目标是把企业办成具有世界水平，集热交换器产品的研究、研发、测试、生产和贸易为一体的专门化企业，以科技型、外向型现代化企业的姿态跻身于国际著名热交换器供应商之林。为走向世界，必须在自己努力的基础上，积极开展对外经济技术合作，努力把公司建成国内一流的热交换器生产基地、出口基地和研发测试基地，努力建成省级乃至国家级的车辆散热器研究与测试中心。期间，必须努力适应经济全球化的形势，不断扩大公司产品的门类和规格品种，提高产品的性能和质量，全面扩大公司各类产品在全国、全世界主机市场和配件市场的影响和份额。目标设想可行性分析： 已具备目标实现的基本条件：企业已进行股份制改革近3年，优化了员工队伍和产品结构，已逐步建立起新的意识和一系列新的管理制度和运行机制，员工积极性空前高涨，市场结构和人员结构日趋合理。随着全球汽车产业的持续发展和各种散热器产品需求日益增长，为公司扩大规模增加产量提供了市场条件。公司在国内市场占有率较高，产品门类和规格较国内同行齐全。公司产品为汽车配件双百推荐产品。属于省级的重点骨干企业和区外高新企业，银轮商标是浙江著名商标。与浙大、上内所等大专院校、研究所及美国霍尼韦尔保持着良好的技术合作关系。扩建了设备齐全，能基本满足国外客商要求的测试中心，并且在继续进行建设完善。在国内同行中率先建立国际汽车业先进的质量管理体系（QS9000/VDA6.1质量保证体系）。 不利因素：国内市场资金回笼不畅，应收账款居高不下，造成发展资金和流动资金不足，企业技术改造和扩大产能速度受到资金制约。创新能力不足，人才缺乏，技术人员的比例、员工素质有待提高。管理水平和质量控制手段亟待迅速改善提高。2、战略措施为了使自己能更好地参与国际竞争，银轮近年来已采取各种措施，主要有：积极开展对外经济技术合作，优化产品结构，扩展产品的规格和品种；公司在1998年改制成功以来，通过产品结构的调整，转产车用散热器，目前公司主导产品是与国家重点发展支柱产业配套。已发展到中冷器、板式冷却器、管式冷却器、冷却器总成等四大系列500多个品种。但中冷器和油冷器生产装备较落后，自动化程度不高，效率低；试验手段落后，产品开发能力不强，从根本上满足不了国内外市场的需求。引进现代管理制度和国际同行的先进技术等。公司目前已逐步建立起一系列新的管理制度和运行机制，市场结构和人员结构日趋合理。由于公司是由国有企业改制过来的，在管理上仍受过去计划经济时代遗留的观念影响。部门之间责、权、利界定不清晰，在执行上不彻底，有讲人情的一面。因此现有的管理方法和管理体制亟待加以改善，公司目前已与浙江大学、上海交通大学、浙江科技学院、同济同捷设计公司等建立了技术合作关系。为尽快形成自主开发能力和优化设计能力创造条件，尽快形成公司的核心技术和技术优势。3、战略步骤1）在不误正常开发和生产的前提下圆满完成工厂扩建搬迁工作。2）加入WTO后，建立高度的责任感和危机感和严格的产品质量管理和备证机制。3）在提高产品的研发能力和缩短新品开发周期上加大力度，紧跟国际市场散热器产品发展的趋势。4）继续扩大市场，国际上向欧洲和日本等地拓展；国内则向兵器工业、轿车工业和配件市场拓展。4、战略计划企业战略计划是制定企业长期计划的过程，包括对企业内外环境因素的分析和组合来确定企业的宗旨和性质，设置企业所要达到的目标，制定企业达到目标的战略和政策。战略计划的科学拟定，对于搞好企业战略管理至关重要。为适应经济全球化的形势，在国内同行中率先建立国际汽车业先进的质量管理体系（QS9000/VDA6.1质量保证体系），这对于进一步提高企业的管理水平，取得客户的信赖，是十分有利的。五、银轮组织分析1、 体制特征银轮自1998年6月进行改制后，建立公司法人治理结构，改革公司的内部机构设置。根据决策机构、执行机构、监督机构相对独立，权责明确，相互制衡的现代企业制度原则，建立股东会、董事会、监事会和总经理组成的公司法人治理结构。改变原先国有企业那种直线型的管理模式，实行相对学的事业部制管理模式。公司设立“一办四部一中心”，即公司办公室、资财部、市场部、质保部、制造部、技术中心。各部门设立部门经理，由总经理聘任，经董事会批准，对公司的总经理负全责。浙江银轮机械股份有限公司组织结构图董事会总经理监事会总师办质保部制造部资财部市场部技术中心国内部国外部产品设计室工艺研究室技术情报室计量室理化室外检室一分厂二分厂三分厂财务科物资科计算机管理室试验室采购科设备管理成本统计经警队原料仓库成品仓库第一工段第二工段第三工段第四工段第五工段第六工段第七工段中冷器车间铝盖板车间管翅式车间冲压车间钳工车间模具车间废品仓库保卫科行政科医务室新项目主管持续改进对外接口档案室安全办车辆调度公司办公室人事宣传培训驾驶员文书2、 管理幅度与组织从管理幅度与组织层次上看，管理幅度表明一个主管所直接领导成员的人数，组织层次表明企业、组织结构的纵向复杂程度。最适当的管理幅度设计并无一定的原则，一般315人，高层管理幅度约36人，中层管理跨度为59人，低层管理幅度为715人。目前看，银轮公司董事长与总经理由一人担任，分管6个部门的领导，每个部门副总（或主任）又根据业务专长，分管几个职能部室或实体部门，每个职能部室在部长（或科长）统一领导下，又分几项工作，由部长（或科长）负责；生产实体部门，由厂长管理，上对其所属职能部门负责。其余的管理人员分管生产部门或职能科室。当前较大的问题是董事长与总经理由一人兼任，决策权与经营权过于集中，且总经理直接分管的副总较多，超出了高阶层管理幅度36人的限制。有些副总直接分管的人数多了些，而有的又少了些。管理幅度不尽合理，应作适当精简和调整。再者，目前管理层次，纵向复杂程序多些、大些，公司的职能部室多于实体部门一倍以上，有的名誉上属实体部门管上，但在执行时却受职能部门的管理，另外在企业宣传、文化生活应有专人专门负责，以加大企业文化建设力度。4、职能划分银轮现行组织结构，既有分工，又有协作，分工体现在各职能部室专项职能管理，实体部集中精力抓生产。协作表现在各部门、各分厂之间。在QS9000质量体系中，各类人员都明确了自己分工的职责、同各方面的关系。但由于各方面原因，还存在职责不明确、分工协作不够的问题。银轮在文件规范上作了大量工作，通过了质量认证，但在贯彻落实上，在实施考核、奖惩上，还有许多问题急需研究解决。现已严重影响到现行组织结构效能的发挥。当前在领导班子建设、职能部室和实体部门的思想、作风、业务建设上，都还程度不同地存在一些问题。有些职责并未彻底实施；学习培训抓的不力，素质有待提高；办事效率不高；人浮于事，职、责、权未完全对称，一定程度上影响了工作积极性。5、运行状况1） 人员的配备状况。银轮在部门人员的配备上，是因岗位设定人选，人员仍是在公司现有员工中调换，但缺乏相应调换后的培训机制，在企业的快速发展中，已逐步不能适应。银轮管理基础薄弱，实行粗放式管理，以前国有企业的大锅饭意识还存在相当一部分员工思想中，部门之间的责权利界定不清晰，相互推诿、扯皮现象严重。2）科室管理人员考核制度是否健全和得到贯彻。银轮现有的考核制度已出台，在量化上还较欠缺，以致在考核时不能完全真实反映被考核者的工作绩效。在贯彻上，目前只有执行到针对部门的考核。由于新厂房的建设和准备2004年的上市工作，力度大大削弱，平时管理上比较粗放，也没有专门的部门和人员进行考核，因此在执行上大打折扣，不能严格贯彻执行。3）奖惩制度的完善和落实。银轮未建立完善的奖惩体系，现有的奖惩制度只针对质量问题，在三个分厂中实行较好。在企业管理人员中未建立相应的激励机制，奖惩不明显。在市场部，未有提成，员工全凭业绩做得好就感到光荣这样一种心态在做市场；研发部人员在技术创新上也未有相应的奖励制度，凭着对企业的责任感在搞研发，长此以往，会损害大家的积极性，相应的利益驱动机制、事业驱动机制、兴趣驱动机制没有。六、银轮文化分析1、价值观念价值观，是人们对价值的根本看法。企业价值观，是指在企业中占主导地位的、为企业绝大多数成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法，它是整个企业理念的基石。银轮目前没有统一的企业文化。总体上是重业务、轻文化，至今未形成主流价值观体系，核心价值观念不明确，未建成规范化、系统化文化。银轮公司前身是天台机械厂，它经历了五个发展阶段，中途兼并过六个企业，在1998年从国有企业改制成为股份制公司。因此，银轮的价值观念比较丰富，存在各种思想和各种观念。随着企业实力的不断增强和规模逐渐扩大，先进的新观念受传统观念的束缚，领导层之间的思想基本能够保持一致，但与员工之间的价值观念也在逐渐拉大差距，在思想认识上达不到统一。2、企业精神银轮目前的文化建设上流于口号化，在厂区、各车间的墙上四处可见标语口号，如“质量连着你我他，银轮兴旺靠大家”、“贯彻QS/VDA标准，全面推进企业管理升级”等。未能在全体员工中产生共鸣、起不到强烈的凝聚力和向心力的作用。并且未上升到统一的企业精神的高度来加以释义和落实。3、沟通渠道沟通包括人际之间的沟通和组织之间的沟通。组织之间的沟通，包含着管理者、员工之间的想法和信息，通过合适的流程、沟通的网络等，得到传递和理解。对于实行事业部制的管理结构，更需要强调沟通。但银轮部门之间本位主义严重，矛盾、冲突时有发生，下面有什么情况无汇报、无反应，导致银轮领导层不能及时作出反应，银轮员工缺乏与公司高效沟通的渠道。4、管理者经营思想5、员工忠诚度6、员工培训教育公司今年开始着手培养一批大学生，作为公司今后的管理人员。同时不定期举办各种培训班，送出去或是请进来，选派员工参加各种培训。这一切表明公司领导在培训方面是高度重视、舍得投入的。但目前公司在培训系统方面存在不少问题：1）在内部培训上缺乏系统性、计划性，没有一个长期的培训发展计划，很难培养出高水平的人才。2）在鼓励自学方面，公司鼓励员工自学英语，并制订了相应的激励制度，这在一定程度上提高了员工的战斗积极性。但应该扩大自学层面，结合其所从事的工作和企业紧缺专业进行学习，从整体上达到提高整只队伍的战斗力的目的。3）如何为具备较高文化素质，自学能力强的人员提供知识来源，使他们虽然在偏僻的地方，但能接触到最新技术，工作能力迅速提高。这也是一个关系稳定的大事，学习性的组织对高素质人才是最有吸引力的。4）公司在企业文化建设上基础薄弱，如何使培训结合企业文化建设，结合宣传工作，使银轮人尽快转变观念，跟上时代。同时这也是一个丰富业务生活的契机，营造文化氛围的手段。总之，现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业一定是赢家。相对稳定、高素质的人才群体是企业发展的核动力。七、银轮体系分析1、产业概况银轮股份公司所属汽车零部件行业是汽车产业的基础。我国汽车零部件工业是伴随主机发展起来的，经历了从无到有，从简到繁，由弱渐强的发展历程。1994年，我国政府颁布了汽车工业产业政策，汽车产业组织结构开始得到调整，对零部件工业的投入有所加强，产品开发得到了重视，对外合资、合作项目开始得到重视，个人购车市场开始启动。从而使我国汽车零部件工业迈入高速发展的轨道。1996年、1999年，我国汽车零部件行业实际完成投资约205.4亿元，为建国以来行业投资最多的时期。特别是“九五”期间，国家重点技术改造项目对汽车零部件工业加大投资力度，包括“双加”工程、结构调整、更新技术、扩大出口、“双高一优”及国债专项资金等项目，使我国汽车零部件整体水平有了较大提高，形成了比较完整的产品系列和生产布局，行业逐步走向成熟。追根溯源，银轮企业在二十多年的创立、发展中，经历了五个阶段，自1999年改制后，企业呈现前所未有的蓬勃生机，目前正处于高速发展的状态。2、在消费者中地位消费者是企业产品的最终裁判，企业产品在消费者心目中的地位如何，决定着市场营销，乃至整个企业的命运与前途。银轮公司一贯致力于产品的开发研制，始终将满足顾客需求作为自己不懈努力的方向，使公司得到了国内外各大主机厂的充分肯定。银轮目前有6大客户：GDI（北美做汽车零配件的公司，有200-300家零售店）；东风（五六家企业东风、朝阳等）；玉林柴油机厂、无锡柴油机厂、康明斯（美国）、珀金斯（英国）。这6家客户占总销售额的70%-80%。但银轮现有的竞争对手有二十多家。与国内同行相比虽然在技术与规模、质量与价格上银轮占据一定的优势，但随着汽车零部件行业的发展，自身在国内市场营销网络的未系统建立、营销队伍不够强和信息情报收集上的差距等原因，银轮在市场占有率上受到一定的局限。消费者对银轮产品评价：品种齐全，技术含量高；发展有后劲。消费者对银轮产品的意见和要求：建立快速反应机制，建立客户档案；提高技术人员比例，加大研发力度；发展过程中注意质量的保证。制作产品清单；加快产品的更新换代。3、竞争地位1）市场占有率。产品在国内市场占有率达47%以上，在同行中处于龙头主导地位，其中中冷器产品2001年年产2.3万只，国内市场占有率已达36%，并出口美国、台湾地区。银轮公司产品自1994年开始出口亚、欧、美等国际市场，目前出口量占公司总销售量的42%以上，产品在国内外市场的占有率正在逐年迅速增长。2）产品质量。总的说来，银轮产品的质量是得到客户的认可且信赖的。且银轮公司在质量管理上也下了很大功夫和引进了一系列的质量认证体系来保证和完善公司产品。因此质量是公司在市场上的竞争优势之一。但由于质量体系执行情况不佳，出现过质量问题。银轮产品现有500多个品种，查出问题的就有100多个，使银轮公司在市场上的形象受到一定影响。造成产品质量有问题，主要有以下方面原因：企业的质量意识并未灌输到每位员工的思想深处，在培训亟待改进；经验管理思想稳固；没有体制处罚措施，来监督质量体系的运行；各部门本位注意严重，技术部门缺少前期沟通，生产部门不能正确看待生产与质量的关系。市场需求与产能的矛盾突出。致使质量管理存在麻痹大意的思想；供应商水平低；检验方式不是很先进，原材料的分析缺少一些方法，车间检测设备比较落后。客户对银轮提出的要求中也谈到，银轮现有的风险是质量。因此在产品质量上公司应加强质量体系的执行力度，并给予完善，以此来增强公司的竞争力。3）产品价格。价格作为企业的核心优势之一，目前在国内市场上价格的主要竞争对手是一汽富奥，其以低廉的价格冲击中冷器市场，是中冷器行业最大竞争对手。其他温州、鄞县等少数个体公司也是主要竞争对手。国外市场的竞争对手主要是来自国内，泰国、印度等发展中国家的冷却器生产企业，他们与银轮同向美国GDI公司供货，但他们的价格比银轮公司目前供给GDI公司的要低1020%。4）顾客满意度。客户对产品的外观质量、产品可靠性、公司应变能力和不合格品的处理措施得分较低，价格得分最低，对此公司应通过不断的持续改进来降低制造成本。同行厂家的得分也有一定幅度的上升。2001年平均分93.10（2000年为90.88），同行平均89.8。5）与竞争企业产品的差异：在板式冷却器方面：目前国内生产量最大、品种最多、配套面最广是银轮公司。a 在配套大连和朝阳柴油机厂中，质量、价格、技术开发胜于竞争对手。b 在配套无锡柴油机厂中，管理、技术开发、市场信誉等综合实力强过对方。c 在配套玉柴、上柴、东风公司中：生产规模、配套范围、影响力方面，竞争对手不及银轮公司。d 在对美国康明斯公司的供货商中，银轮与另外两家国外公司相比，赢在价格上。在管翅式冷却器方面：银轮公司的产品全部出口。主要竞争对手的产量、质量稳定性不如银轮公司。美国GDI公司目前的板翅式和管翅式冷却器采购已转移到银轮公司。通过几年的供货，美国GDI公司对银轮公司比较满意，并签订了1997.72003.6独家采购协议。在汽车主机市场方面：在质量上的差异：青岛东洋散热器有限公司有日本东洋技术支持，生产的设备和工艺优于银轮公司。另外东风汽车散热器有限公司、一汽富奥散热器有限公司等目前都在采用先进的生产方式，也将成为银轮公司的主要竞争对手。在规模上的差异：青岛东洋散热器有限公司、东风汽车散热器有限公司、一汽富奥散热器有限公司、淮坊水箱厂、上海通力，这些水箱厂有着丰富的制造水箱的技术经验，且引进发达国家的气体钎焊技术，一旦上规模，在产量上将超过银轮公司。由于中冷器市场正处于快速发展期，市场前景大和利润率可观，原来仅有几家生产中冷器的公司，现在许多生产水箱的公司亦转向生产中冷器；同时一些非生产中冷器亦看好中冷器产品的前景，正在上马生产中冷器产品。现在生产中冷器的公司都在努力改进生产工艺，向高品质、低成本发展，不断提高自身的竞争力，对银轮公司形成各方面的压力。与发达国家相比，主要是生产规模、生产工艺和产品开发上存在较大的差距。从以上看出，目前银轮公司生产板翅式和管翅式冷却器在国内虽有一些优势，但有些优势已不十分明显。与发达国家相比，主要是生产规模和产品开发上存在较大的差距；与发展中国家相比主要是价格上的差距。因此，银轮公司想要在国内将优势继续保持和发展下去，并积极参与国内外市场竞争，则只有通过加大、加快技术改造力度，扩大生产规模、降低成本、提高产品自主开发能力，别无其他路可走。6）产品的市场竞争力。竞争力的大小不仅决定了它的市场占有率，还决定了它生命周期的长短。银轮公司是由一家国有企业改组而成的省批股份制企业，经过近二十年的开拓努力，目前已形成中冷器、板翅式油冷器、管翅式油冷器、冷却器总成四大系列、500多个规格品种，是国内规模最大、品种规格最多和测试设备最齐全的油、空气散热器的专业生产厂家。是行业的排头兵、领头羊。与国外同行相比，在规模、技术开发能力和设备手段上仍有差距，这在一定程度上限制了企业的更高效发展。营销手段方面的产品形象？4、产品生命周期传统产品的生命周期是24到36个月。随着科技进步和市场的变化，一个型号的产品生命周期越来越短，像普通桑塔纳那样近18年的产品生命周期将一去不复返，特别是对于缺乏规模经济的零部件项目。随着整车产品更新换代的速度加快，每种产品数量将减少，生命周期将逐渐缩短。八、银轮办公体系分析1、办公楼宇布置1）管理系统。除了三分厂在原厂址外，其余两个分厂与公司的办公点集中在一起。管理层与车间距离很近，各部门之间有内装电话，管理系统能够最佳地幅射到厂内的各个部门，便于管理、指挥。2）供电系统、排水系统。基本上可以保证厂区用电、用水、排水需要，但由于企业发展后生产规模的相应扩大，目前企业现变压器总容量只有2850KVA，缺口较大，而且只有一路10KV电源，严重制约生产设备的正常运行。3）后勤保障系统。厂区设有医务室，给员工看病带来较大方便。但厂区无职工食堂，给员工就餐，特别是给外来员工带来不便。4）安全系统。公司设有经警队，负责厂区的安全保卫工作。5）厂区布置的长远要求。目前，公司总部的经营生产场地仅16050平方米，仅24亩，又处在城关市中心，无发展余地，目前的厂房场地、工艺设备及物流布局经不起大客户的参观，现有规模已不适应。公司现已在天台高新技术开发区内选定新厂址，并定在2003年整体搬迁。2、办公过程时间效率1）有的工序相同，重复操作，延长了产品的制作时间。2）备份工序多。3、办公工效1）一线工人一般情况下能保持快速工作状态，因为自动化程度不高，多是手工作业，员工速度决定了产量。 2）各工序的生产人员在上岗前都要培训，上岗后按照作业指导书进行操作，基本能做到动作熟练、规范，但因生产任务紧和新员工素质偏低，忙于生产时，基层管理人员在质量监督上有疏漏现象，而造成质量事故发生。4、工作质量1）质量管理制度。银轮通过了QS9000和VDA/6.1国际认证，形成了较完善的质量体系；质量管理达到了条例化的要求，质量管理具体化基本能够落实到每个人，制度虽然有了，在执行力度上却有较大差距，执行上有难度。2）产品质量。由于企业发展过快，供应商的发展跟不上银轮的步伐，在原材料的供应上存在一定的差距，目前大部分的外协外购件符合产品质量要求，能保证原材料的质量。（补充什么原因造成的次品）单位时间内，生产人员的生产操作基本上达到了最大合格率。3）质量检验。有明确的质量检验标准。质保部按照质量体系上的规定，对每个岗位都制定了作业指导书，以便于指导工人操作，减少不合格产品出现。5、组织协调系统1）目前银轮组织内部各部门之间、上下级各层次之间在分工协作、责、权、利界定上不清晰，加上部门之间、上下级之间缺乏有效沟通，部门之间存有扯皮、推诿现象，有的上级过于包揽事情，造成下属部门在某项业务上的闲置。2）在制度执行方面，不能严格按照所制订的规章制度执行，执行力度不够，有讲人情或因考核目标不具体而无法量化操作，造成执行难度大，实施不下去。九、银轮行为体系分析1、领导者行为规程银轮领导者分为决策层、管理层、基层（厂、车间、班组长）三个部分，具体将在经营管理者中作分析。1）银轮各级领导者行为规程，主要体现在职责和权限，虽然基本上包括了领导者行为的主要内容（职责权限），但按照职责和权限领导者行为规程要求，还需充实和完善。2）银轮领导者从总体上拟定了明确的经营方针、经营计划和经营目的，这在每年的计划中都有体现。但作为统一的方针、目的传播不够，还没有让所有领导者牢记心中、落实在行动上。3）银轮领导者一般注意倾听基层意见，其形式主要是利用各种会议。但从制度上讲，还没有一套让全体员工发表任何意见或建议的机制，以保证得到不同的声音。4）银轮领导者在QS9000质量体系中，规定了各自的职责、权限，但与此相应的“利”的方面未同步，当然对领导者的“利益”也有规定，但由于部门之间缺乏沟通，在权责利问题上具体执行力度不够，不能达到统一。5）银轮领导者在人力资源开发使用上，大都能够做到任人唯贤，但作为这方面的详尽的明文规定还没有，个别领导者在这方面做的不够，有任人唯亲的问题。在领导者行为规范中，除了上述一些内容外，还应建立决策行为规范。明确决策体系，按照科学的程序、方法、流程，对有关全局性重大问题进行分析、研究、对比，选择最佳方案，认真组织实施。在决策体系上，应有生产决策体系、销售决策体系、人事决策体系、财务决策体系，再明确决策内容、过程、方式，一切按规定按程序办事。目前，银轮领导者在这方面是个薄弱部位。在企业规模扩大、情况复杂、建现代企业制度的新形势下，领导决策民主化、程序化、科学化非常重要。2、职能人员行为规程在职能部门、人员执行行为规程的检查考核问题，由于各部门之间的分工有不清晰的地方，在考核时难以量化和操作，虽制定了相关的考核标准，但未能落实到位，在执行上有一定难度。3、岗位人员行为规程岗位人员是生产第一线的人员，对岗位人员进行规范化的制度管理，是提高生产效率，保证产品质量的关键。银轮在建立QS9000质量管理体系后，修改和完善了各岗位人员行为规程。通过QS9000质量体系，关键的是要让各类人员熟记自己的规程，认同并自觉落实，便于检查监督。在执行过程中仍有落实不够，停止在纸上、口头上的问题，违犯岗位人员行为规程的人和事还有发生。十、银轮人力资源分析1、从业人员录用1）从业人员的素质满足客观需要情况从目前的经营情况看，基本还是以劳动密集型为主，对工人的要求素质不高，多是在当地招收，但根据公司发展和二次创业要求，要适应市场发展，就得引进更高的技术设备和管理方法，劳动密集型将向技术密集型过渡，这就对员工队伍的整体素质提出了严峻的挑战。从上表中可以看出，从业人员中中专以上文化程度大约占2.9%，掌握英语的有仅12人，占全厂人数的0.13%。随着企业的进一步发展，以这样的整体素质就很难面对汽车零部件行业的全球采购趋势的需要。公司应着眼对未来企业人才的引进和培养。建立完善的人才资源体系。2）从业人员录用计划情况在知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争，公司在人才引进方面有一个长远的规划。今后三年的人力资源开发计划：2003年2004年2005年高等学历160200250中等学历120120120技术工人300380420普通工人280250230中等以上学历比例32.56%33.68%36.27%职工总数8609501020目前公司的所有员工分为二类：正式员工和短期聘用员工。正式员工作为公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利；短期聘用员工的享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可继续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订聘用合同。大中专毕业生、专业技术人员招收程序：公司办公室需通过各种渠道掌握人才动态，吸纳有识之才，通过面试或其它考核办法，将具有一定知识的应聘者，向公司总经理推荐，由公司总经理决定是否聘用。从事管理和业务工作的正式员一般情况下必须满足的条件：1）中专以上学历：2）二年以上相关工作经历；3）年龄一般在35岁以下，特殊情况不超过45岁；4）外贸人员必须至少掌握一门外语；5）无不良行为记录。一般员工的招收程序：1）由公司用人部门提出申请，将需求人员的专业、性别、数量、技能要求等以书面形式交分管经理审批，对批量人员或重要岗位人员须报经公司招聘小组审批。2）公司办公室利用职业介绍所、人才市场、各级人才库或新闻媒体、广告等方式向社会公开招聘，应聘人员到公司办报名登记。从事一线生产工员员工一般情况下必须满足的条件：1）高中以上文化程度（含），或机械类专业的职高、中技等与之相当的学历及以上；2）年龄：男18周岁以上40周岁以下；女18周岁以上35周岁以下。以上是公司在员工聘用制度上的规定，但目前公司进人的程序却是：1）熟人介绍。2）相对正规的招聘程序。3）通过县人才招聘团体进入一些大专院校招聘。4）通过委培的方式。5）裙带关系包括亲属、子弟等。6）上级主管单位的人员挂靠。新员工的培训及应用情况：1） 安排到一线操作的新员工定期或不定期的有一些培训和考试。2） 大中专毕业的新员工安排进车间实习，然后凭借领导的一句话决定新员工的去向。这一部分新员工几乎没有针对性的培训和考试。从以上录用人员程序和条件来看，都有明确的标准的相应的计划。但执行情况却不使然，用人部门怎么用，用多少，考虑不全，导致人招进来，没有人问津或很少问津的现象普遍存在。公司规定招收进来的员工都要到基层锻炼一段时间，但锻炼以后的去向就无人安排，将人员任意闲置，或由领导随意安排。公司鼓励招聘人才，但录用的成功率低，招收与录用脱节，给企业造成了不良影响。其原因主要在于没有一套完善的用人制度。 3）对录用人员的使用情况在企业内部对从业人员的使用上，总的讲是任人唯贤、量才适用。有些人一来就担当了重要工作，这些人大都有文化、专业知识，有事业心，责任心强，德才兼备，也有一些是从一线干起，有丰富的工作经验，并得到提拔重要的。当然，由于多方面的原因，企业从业人员在“录”和“用”上也存在一些不尽人意的地方。主要有：有些人工作能力不强，却因为这样那样的原因，占着重要的工作岗位；个别领导擅自安排“自己人”，而不是通过正规程序考核进入；由于长期的人际关系机构得不到精减，该优化的人没有优化掉。由于公司没有独立的人力资源部门来监督完善，在进人程序上没有严格把关，这样做，影响了大多数员工的积极性，因此，要严把进人关，严格标准和进厂程序。无论哪个渠道介绍的人，都要按标准和程序控制。4）从业人员考核情况银轮目前的考核办法已出台执行的相关制度，均与工资挂勾：如以部门为主体的公司管理部门工作考核细则，考核工作按季进行，为方便操作，决定将对上一季度的考核结果，作为下季度三个月工资结算的依据。市场部、制造部考核后的工资总额为部门工资总额基数乘以考核得分，再乘以1.15系数；其它部门考核后的工资总额为该部门工资总额基数之和乘以考核得分，再乘以1.05系数。职务、职称人员的补贴另加。以人为主体的浙江银轮股份机械股份有限公司管理考评制度，考核的对象主要是后勤管理人员和分厂定编的管理人员。结合部门的考核情况，以部门工资总额形式发放，各部门负责人再根据本部门人员考核情况，由部门负责人编制发放清单，分管经理审批后，分发至下属人员。部门工资总额为额定人员总档次之和乘公司月工资基数，再加岗位职务津贴之和。以上看出公司在考核制度的制度上是花了大力气的，但目前由于忙于生产、新厂房的建设和准备2004年的上市工作，在考核上的执行力度大大削弱，平时疏于管理执行，每到季度未和月底按考核算工资时，就发生扯皮现象，这些问题的结果还是由于管理不规范造成。2、从业人员劳动情况从业人员被录用后，关键就是工作能力如何有效发挥1） 从业人员年龄结构与工作的适应情况目前，银轮从业人员以年轻化为主流，其中30岁和30岁以下占57%，3050之间占38.5%，50以上占4.5%。根据企业生产特点，吸收年轻人就业是比较适合的。因为：一是企业绝大多数就业岗位在车间一线，企业的生产任务重，工人生产是按轮班制，有一定劳动强度，青年人身体素质好，完全可以适应这种轮班制的工作方式，且不影响身体；二是青年劳动力资源丰富，且相对集中。三是青年人可塑性强，吸收新鲜事物和学习先进管理经验快，便于统一管理。据对36名银轮副部长级以上的人员调查，年龄最小的58岁，最大的28岁，平均年龄38岁，从这些数据看，管理队伍以年轻化为主流。2）人员调动情况目前银轮的人员流动情况档案在记的只限于管理人员，对于一线工人的流动情况没有记录。人员流动情况多是在岗位之间的调换，每年年底会对个人进行主体考评，根据考评结果来调换工作岗位。这种调换较多。辞职和被解聘现象极少。3）从业人员才能发挥情况目前企业拥有中专及以上专业人员272人，专业对口率达90%。学用一致，有利于从业人员才能的发挥。他们大多数能够胜任本职工作。4）从业人员积极性发挥情况大部分干部认为，企业虽有问题，但总的形势是好的。因而