项目管理案例分析.doc

项目管理案例分析我是刚刚开始担任项目经理的工作，虽然曾经成功的辅助完成了一些中小规模的项目，但对大项目还是缺乏的足够经验，对大项目的实施也缺乏足够的信心。全面合理的规划和规范的流程处理，是我追求的目标，也是我认为能够管理好一个大项目的关键所在。但是在具体的项目实施过程中可能出现的问题，以及避免这些问题的方法都缺乏了解。这就促成了我参加这次的项目经理培训。经过这次的项目经理培训，我了解了项目管理的相关原理，方法，并且从丰富的案例中了解了这些知识在实际中使用的效果和方法。下面我将就我曾经完成的一个实际项目进行分析，结合这次项目经理培训中学到的知识总结经验和教训，最后将列出我们小组总结的项目管理的参考手册。案例描述某年我受单位任命在某市某区交换机的数据采集项目中担任项目经理。项目名称： 某市某区联机交换机数据采集系统，此项目的发起人： 该市电信局网络部，项目时间要求： 要求此项目在当年年底前完成，历时6个月。项目的资金情况： 由该市电信局网络部拨款300万进行兴建，项目目标：通过联机数据采集系统，实现全区交换机跳表和详单的采集，最终数据发送到该市的帐务中心，向由我公司另一部门负责的帐务升级项目提供软件接口，实现帐务中心采集交换机跳表和详单的功能。用户需求： 由帐务中心提出，由我们公司和帐务中心相关专家共同确认。其中的交换机采集软件由于编制较复杂，且在相应领域存在一些具体而复杂得问题为我们所不了解，所以我们公司采用了工程外包的形式。负责交换机采集软件的是A软件公司。当时我刚刚接触项目管理工作，没有这方面的经验，项目实施时完全按照个人的素质进行控制。我以全面合理的规划和规范的流程处理作为关注的焦点。项目进行过程中由于项目组成员的全体合作，加上高层领导对这个项目非常重视，协调了许多上层的利益关系，所以在整个项目过程中虽然涉及了该市电信局的许多部门，但工作开展的还是比较顺利的。在项目进度进行到中期时，在资金和进度方面还基本控制在计划的范围内，但在项目将近收尾阶段出现较多问题，主要在于：1 一些工作在时间上的先后次序安排出现问题，部分工作需要相关工作人员重复工作。2 各部分工作的同步协调不好，经常出现某一个部分的进度影响整个项目的整体推进的现象；3 各部分的工程质量不统一，有一些地方需要返工，加大了额外的时间和费用开销。4 外包的软件公司和负责帐务升级的部门之间的交流出现问题，双方经常的意见并没有统一的情况下单独开始工作，致使接口问题拖了较长的时间。5 当项目将要结束阶段，我们提供的自测结果久久不能令帐务中心相关负责人认可，其拒绝在阶段性验收报告上签字。当时我对所面对的问题非常困惑，因为项目组成员在这个项目上投入了相当大的精力和热情，高层领导对这个项目也很重视，并没有遇到不可克服的困难，但项目的进展明显是因为某些因素而受到了影响。最后在项目组成员的共同努力下，一些工作进行了重新计划，重新返工，加强了和各相关部门的联系与交流，最终项目在投资略超出预算，时间上推迟了4个月的情况下完成了验收。显然这次的项目管理是存在一定的问题的，经过这次的项目经理培训后，我对该项目进行了以下的分析：1 首先，这个项目在项目的启动阶段对项目经理的授权不够。虽然上层领导对这个项目很重视，但却没有授予项目经理能够直接调动各相关部门人员的权力。按照当时我们公司的实际情况看，当时的项目组织结构应该属于弱矩阵型，参与项目的人员对项目的参与度都不是太多，而且较多的要向其职能部门领导负责。这就使得项目经理在整个项目的实施过程中更多的充当了项目协调人的角色，要看别人的脸色行事，对项目时间的控制就很难把握了。2 在项目的计划阶段，没有进行全面的，系统的，和详细的计划安排。 由于当时工期紧张，项目启动后只是进行了几次项目组内部的会议，拟订了一个大体上的实施计划，就很快的进入了项目的实施阶段。缺少了有经验的专家的指导，使我们对可能遇到的问题并不了解，更说不上对可能问题的预防和排除，这就使得当我们遇到实际的问题是需要立即组织项目组相关人员，开会讨论对策，意见统一后进行实施，这样在时间上就造成很大的滞后。由于没有将工作进行足够细的分解（WBS），造成的结果是项目实施过程没有可以参考的量化指标，对每一个分项目的控制很难准确把握。虽然我对整个项目的各个细节都有较好的了解和估计，我可以利用我对整个项目的熟悉，可以较好的管理项目中出现的小问题，并且安排好即将开始的分支工程。但是一旦我不能直接进行管理时，接替的人很难快速的实现对项目的管理。由于我在项目中同时担任工程师的工作，在项目实施阶段，当我的工作量增加时我很难像以往一样有足够的时间安排即将开始的分支工程，而接手的人员有没有足够的资料指导其科学的制定出具体的实施计划，所以出现了一些工作开始的先后顺序上的偏差。没有制定详细的时间进度表。我们有一些粗略的项目实施的先后关系，但是由于对每个分项目的完成时间没有很好的估计，也很估计出其对整个项目的影响。这样当然也不能找出关键路径，对项目的整体时间控制就很难实现了。所以出现了某一个子项目影响整个项目的情况。没有选定出各阶段的里程碑事件。这一方面使得工作变得非常的漫长而艰难，另一方面也不利于对项目进度的控制。没有制定出质量管理的相关文档。在项目开始阶段，对工程的质量控制基本上是采用外包，而由我们作为监理的方式，取得的效果还是可以接受的。但当项目逐步进行，我们的工作量和管理内容逐渐增加的情况下，由于没有制定相关的质量文档，很难交由其他部门进行监理，质量控制的力度逐渐下降。最终引起了个别子项目需要返工的结果。3 在项目的实施阶段，主要承受着计划阶段计划不够完善的压力，逐步体现出上面指出的问题。我们在实际实施上花了非常多的时间和精力，以至于对项目的控制和与相关干系人的交流力度明显下降。这也直接导致了一些原本可以避免的问题的出现。如果我们在计划阶段制定了详尽而有效的工作计划的话，我们在实施阶段的压力将大大减小。而且在忙于解决实施过程中的实际问题时，我们又犯了一个错误，没有及时的对已完成的子项目进行自测并要求用户签署阶段性确认书。4 在项目的收尾阶段，主要的问题在足够的里程碑事件的确认书。在将要提供交付物之前临时准备相关的文档，需要补充许多应该在项目执行阶段签署的确认文档，使得与各相关部门之间的协调压力非常大。以上只是我对这个项目在项目的启动、计划、执行、收尾4个阶段中就范围、时间、成本、质量4个领域中的一些比较明显且影响比较大的因素根据这次学习的知识进行了一些分析。有很多其他领域的或更细节方面的影响因素我就不再进行分析了。经过这个项目的锻炼，给我在项目管理方面最大的感想就是，当项目的规模或时间达到一定程度时，以往管理小项目时所使用的那种粗放式的，不规范的个人管理的方法是行不通的。在具体实施过程中必将左支右绌，逐渐表露出一些潜在地风险，最终项目的管理者将在无休无止的项目变更和反复的与干系人的交流中消耗掉极大量的时间和成本。所以越是大的项目越是要进行规范的项目管理，一个公司应该有一套自己的项目管理的规章制度和实施操作的手册。下面附录中的是我们小组在8天的培训中总结整理出来的一份项目管理的相关文档的操作手册，当然还很不完善，我将在今后的项目管理工作中逐步的完善它，最终将其作为我进行项目管理的基本依据。附录项目经理在项目进行的各阶段要1) 做哪些工作2) 提交那些交付物3) 关注那些里程碑4) 控制好哪些关键要素5) 出现各种计划外情况，怎么处理和控制6) 要整理那些文档1. 项目启动阶段可行性研究、初步需求分析、编制项目立项书、项目章程交付物有：项目立项书，内容包含：项目目标描述、确定项目经理、项目启始结束时间项目章程项目可行性方案项目初步需求分析报告。2. 计划阶段编制各类项目计划，目的是指导项目的实施，它具有现实性和有用性。将各项计划交用户确认。具体有：项目计划编制、范围计划编制、范围定义、历时估算、进度计划编制、资源计划编制、成本估算、成本预算、质量计划编制、人力资源计划编制、组织计划编制、沟通计划编制、风险识别、风险应对计划编制、采购计划编制等在项目范围计划中最重要的是WBS分解结构。主要交付物：项目开发计划、软件客户化计划、工程实施计划、项目集成测试计划、项目联网测试计划、软件产品开发计划、软件产品质量计划、需求分析计划、需求规格说明书、产品设计计划、概要设计说明书、详细设计说明书、产品实现计划、测试计划书、配置管理计划、软件分包申请、软件分包开发计划、培训需求计划表、开发立项申请报告等 里程碑：用户确认各项计划。关键控制点：范围、进度、质量、成本计划3. 实施阶段整体管理的项目计划实施针对项目进行中的变更提出项目内容变更申请采购管理的询价根据项目软、硬件购买清单和软、硬件提供商清单，通过广告和招标等方法，确定合适的卖主，生成项目软、硬件购买建议书采购管理的资源选择根据项目软、硬件购买建议书、客户和公司的购买条件，通过和卖方的谈判和估算，生成软件购买合同或设备购买合同采购管理的合同管理根据各种采购、购买合同和实际中的使用情况，以及卖方提供的发票，通过本方对采购物品的使用情况反映和本方的支付系统，对本方支付系统生成设备（软件）付款申请、对发生的合同变化生成设备（软件）订购变动报告、为项目验收提供各种来往信件。质量管理的质量保证根据质量管理人员对项目进行的质量测量的结果项目第周运行情况报告，对项目提出质量改进和调整。人力资源管理的班子开发根据项目人员名单、项目阶段进行计划、项目人员职责列表和收到的各种对项目人员的反馈，通过项目组建时的奖惩机制，生成项目第周人的工作情况记录，并对其进行工作改进的要求。 沟通管理的信息发送根据项目进行中的工作结果（包括项目第周问题汇总、项目第周任务完成表等）、项目干系人清单、项目阶段进行计划，分别向相关人等发送或收到相关人等的项目第周周报、项目第日日报、项目阶段报告范围管理的范围审核根据项目工作范围说明、项目工作分解结构图等内容，让客户确认，得到客户认可的项目工作内容确认书4. 收尾阶段项目经理在收尾阶段主要工作有管理收尾和合同收尾。管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验收和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足最终规范、