项目管理名词解释.doc

。1、项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务；一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求；在一定的组织机构内或跨越多个组织，利用有限的资源（人、材料、资金等）在规定的时间内完成任务或努力；任务或努力要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。2、项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行几只，通过有效的计划、组织、领导和控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。3、项目生命周期是项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合，用来定义一个项目的开始与结束。一般经历启动、计划、实施、收尾四个阶段。4、项目成本控制是按照事先确定的项目成本基准，通过运用各种方法，对项目实施过程中所耗费资源的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程5、里程碑是项目中的重大事件，通常是指一个可交付成果的完成。可交付成果是为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果。6、项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。7、需求建议书RFP是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。包括：项目工作陈述、项目目标的要求、客户供应条款、合同类型、客户的付款方式、项目的时间要求、对承约商项目申请书的要求、承约商项目申请书的评价标准。8、责任分配矩阵RAM是一种讲所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具。RAM是在WBS的基础上建立的，以表格形式表示完成工作分解结构中每项活动或工作所需的人员。9、工作分解结构WBS是系统安排项目工作的一种常用的标准技术。它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出完成项目工作范围所有的任务。WBS是一种大型复杂事物的逻辑分解方法，部分可连续分解，直至每一部分可以管理。10、项目资源计划是要确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息。是回答项目的活动在特定的时间，需要投入何种资源以及每种资源的需要数量。11、项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。12、总时差是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间。13、项目范围是为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的功过。项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。产品范围是客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目范围最终以产品范围为基础而确定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。14、项目进度控制是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。15、项目成本也称项目费用或项目造价是指为实现项目目标而开展各项活动所消耗资源的货币总和。16、项目干系人(Stakeholders)包括积极参与项目以及其利益受该项目影响（受益或受损）个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。项目干系人的构成：1.项目的发起人2.项目程序管理小组3.项目经理4.项目团队5.客户6.其他的与项目有利益关系的组织或个人。如政府的有关部门、社区公众、新闻媒体、供应商。17、项目经理的素质包括知识素质、专业技术知识的深度、综合知识的广度、管理知识水平、品格素质、性格品质、道德品质。18、项目经理的能力包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题的能力、建设项目团队的能力。19、要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案。列出影响项目的重要因素，将所有要素按其重要性大小降序排列。根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般选用15来表示。给要素打分。分数常规定范围如110，1100等。若每个人的打分相差很大，可能有必要更改打分程序。将单项得分与权重相乘的结果填入加权得分栏，再将所有的加权得分相加，就得出每个项目各自的总加权得分，总加权得分最高的项目即为首选项目。20、项目目标应符合SMART原则，即（1）S具体（specific）；（2）M可测量（measurable）；（3）A得到项目各方的认同（agreed）；（4）R现实（reality）；（5）T有时限（timely）。21、WBS的编码是运用特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。制定项目的成本、进度和质量等计划时可以利用编码代表任务名称，而且可以根据某任务的编码情况推断出该任务在工作分解结构图中的位置。工作分解结构中每个结点的编码要保持惟一性。常见的方法是利用数字进行编码。22、项目终止的方式包括绝对式终止（恐龙式终止）表示项目目标已经成功地实现或项目实施不成功或项目被替代或已没有必要进行。项目的外部环境变化，迫使项目终止；内含式终止（附加式终止）表示终止时项目团队发展为公司或组织的一个组成部分；整合式终止（集成式终止）表示项目的结果转化为公司或客户运营系统的一个有机组成部分；自然式终止（自灭式终止）表示不成功的或不能继续实施的项目。23、项目后评价是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标的实现程度的一种评价方法。内容包括项目目标评价；项目实施评价；项目影响评价（经济影响评价、环境影响评价、社会影响评价、项目持续性评价）。项目后评价报告内容包括摘要；项目概况；评价内容；主要变化和问题；原因分析；经验教训；结论和建议；基础数据和评价方法说明。24、资源平衡分析是指在某种特定资源的需求频繁波动时，在不延长项目工期的条件下，如何使资源配置得尽可能均衡，即使资源需求的波动最小化的一项工作。资源平衡分析的优点：在资源平衡的情况下，可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作；在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误；在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力数量而在人事和工资等相关问题上伤脑筋。25、挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的三个基本参数（1）计划工作量的预算费用(BCWS)，是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。（2）已完成工作量的实际费用(ACWP)是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。（3）已完工作量的预算成本(BCWP)是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。计算公式为：BCWP =已完工作量预算定额。 BCWP即为挣得值，也称挣值。 挣值法的四个评价指标：费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWPACWP。当 CPI1表示低于预算；CPI1表示超出预算；CPI1表示实际费用等于预算费用。进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS。当 SPI1表示进度提前；SPI1表示进度延误；SPI1表示实际进度等于计划进度；IPMP PMP认证机构国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）认证标准 考核标准ICB考核标准PMBOK证书体系四个级别 （A、B、C、D） 单级别（相当C） 考核方式能力考核，定义：能力=知识+经验+素质 注重知识考核 证书形式全汉化（属地国）统一证书 汉英对照统一证书 26、项目组织结构的基本形式有：职能型组织结构 、矩阵型组织结构 、项目型组织结构和复合型组织结构。职能型组织结构的优点：组织结构层次清晰,结构分明,每一个团队成员都有自己的明确上司；充分利用公司内部资源,人员使用灵活,可尽量避免人员和设备的浪费；部门是按照职能和专业划分的,有利于各职能部门的专业人员钻研业务,提高专业技能；可为本部门的团队成员日后的职业生涯提供保障。职能型组织结构的缺点：项目团队成员属于原来的职能部门，都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常会因为追求局部利益而忽视客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，且项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难；项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员间缺乏合作；当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。项目型组织结构的优点：项目团队中的成员均为专职人员，项目组织较为稳定，且每个成员责任明确，有利于项目组织的统一指挥和管理；每个部门者是基于项目组建的。首要目标是圆满完成项目任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可统一协调整个组织的管理工作，对客户的需求和公司高层的意图可以快捷的响应，从而保证了项目的成功实施；项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员的沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。项目型组织结构的缺点：每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，造成人力资源浪费，资源配置效率低下；各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队难于共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高；项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，因此项目的收尾工作可能会被推迟。矩阵型组织结构的优点：具有灵活性，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；项目经理负责管理整个项目，可从职能部门抽调所需的人员，充分调动资源；当有多个项目同时进行时，公司可以进行总体协调和平衡；项目结束后，项目团队成员回到原职能部门，不必担心日后生计；项目团队中有来自公司行政管理部门的人员，能增加高层管理者对项目的信任。矩阵型组织结构的缺点：双重领导问题。交叉管理使项目经理和职能经理各自的权、责变得模糊，项目团队成员在某些方面某些工作上就会不清楚该汇报，或出于工作的先后次序难以确定而产生不安和冲突。项目成功或失败时又会引起利益均沾或推诿责任；权利均衡问题。若项目经理和职能部门经理间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会对组织带来问题，并由此影响项目或职能部门的工作。复合型组织结构：复合型项目组织的成员，来自不同职能部门，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务；在复合型组织中，项目团队的成员可能；完全由项目经理管理，从事专职工作；兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责；