管理基本原理ppt课件.ppt

第四章管理基本原理 管理原理 管理的基本原理是人们通过长期的管理实践而总结出来的 建立在客观规律基础上的 具有普遍指导意义的基本真理 管理原理与管理原则区别首先 原理与真理 道理相融通 是客观规律的反映 具有客观性 原则与法则 守则相类似 是人们规定的 具有主观性 其次 违背原理可能遭到客观规律惩罚但未必产生所在组织的强制反应 而违背原则将受到所在组织的惩罚 同一性在于制定组织原则的时候应该符合相应的管理原理 管理原理的特征管理原理比自然科学的原理更为复杂管理原理是大量管理实践所证明了的行之有效的普遍真理管理原理不是一成不变的僵化的教条 管理原理 管理原则 是对管理工作客观必然性的刻画 违背原理会遭受客观规律的惩罚 从基本原理的认识引申而来 是人们规定的行动准则 虽以客观真理为依据 但具有一定的人为因素 带有指令性和强制性 违背原则会遭受所在组织的制裁 区别 在确定每项管理原则时 要以客观真理为依据 尽量使之符合相应的原理 强化原则的约束作用 加强管理原理的指导作用 从而获得满意的管理效果 联系 第一节系统原理 P 55 一 系统和系统原理的含义贝塔朗菲 LudeigvonBertalanffy 1901 1972 1937年 提出一般系统论原理1968年 一般系统论 基础 发展和应用 1 系统 由相互联系 相互作用的若干组成部分结合在一起并且具有特定功能的有机整体 2 系统原理 指管理者自觉地应用系统理论和系统方法 对管理要素 管理组织和管理过程进行系统分析 使管理达到整体最优 系统的分类 1 按系统与环境的关系 开放系统 闭合系统2 按系统组成要素的自然属性 自然系统 人工系统 系统原理的主要观点 1 整体性观点系统要素之间的关系及要素与系统之间的关系要以整体为主进行协调 局部服从整体 达到整体最优 管理必须有全局观点 从系统目的来讲 局部与整体之间多数一致 从系统功能来讲 整体功能大于局部功能之和 即 1 1 2 2 动态性观点系统的运动状态是绝对的 环境的变化 要素之间的联系都在不断发生变化 因此 系统及其内部要素的功能也必须适应变化 不断发展 思考 为什么上世纪90年代世界500强公司到了21世纪有1 3消失 为什么百年老店Kodak公司会倒闭 为什么手机巨头Nokia Motorola被收购 3 开放性观点系统必须不断与外界交流物质 能量 信息 才能维持 4 环境适应性观点系统不仅要能够被动地适应环境变化 还要能够主动地改变环境 使之适合于自身发展的需要 5 综合性观点系统目标的多样性和综合性 系统实施方案的多样性和综合性 1 1 2 小结 系统原理 适应环境 系统原理为认识管理的本质和方法提供了新的视角 它所提供的观点和方法又广泛渗透到人本原理 和效益原理等原理之中 从某种程度和意义上讲 系统原理是根本原理 具有统辖其他原理的地位和作用 第一节系统原理 三 系统原理的运用 P 58 系统工程方法 由系统分析 系统模拟 系统设计和系统管理组成霍尔三维结构 时间维 逻辑维 知识维切克兰德软系统的核心 比较学习系统原理的应用原则 一 整分合原则 在整体规划下明确分工 在分工基础进行有效的综合优化组合 目标 组织结构 人才等 二 相对封闭原则在任何一个系统内 其管理手段和过程必须构成一个连续封闭的回路 以保证信息反馈 形成有效的管理运动 整分合原则 整分合原理是指现代管理的高效率和高效益 必须在整体的规划下 进行明确的分工 在分工的基础上 进行有效的综合整体是前提和核心 分工是关键 协作是保证该原理要求充分了解整体的全貌及其运动规律 有统筹地规划 整明确各个局部硬履行的功能 即进行明确的分工 分在分工的基础上 组织紧密的协作 将局部功能综合 放大为整体功能 合 封闭原则 封闭管理是指在任何一个管理系统内的整个管理活动和管理手段必须构成一个连续 封闭的回路 才能形成有效的管理 决策机构 接受单位 执行机构 监督机构 反馈机构 输入 指令 输出 原始信息 处理后信息 封闭原则示意图 贯彻封闭原则的要求首先 健全管理机构 完善管理方法以形成回路来加以封闭其次 健全法制 严格各项管理制度 依法管理再次 决策系统应允许反馈机构和监督机构与自己唱反调 以修正其错误指令最后 决不允许执行机构与决策机构唱反调 案例 联想管理 三件论 一 联想集团发展简况 母公司于1984年成立 由联想的创始人柳传志带领10名工程师创办 中国科学院提供初期投资200 000人民币 联想集团有限公司于1994在香港联合交易所上市 联想牌PC自1996年开始成为中国第一计算机品牌 于1997年从母公司购入北京联想 联想牌个人计算机自1999年开始成为亚太区 除日本外 最畅销计算机品牌 联想集团于2000年成为恒生指数成份股之一 2001年6月成功分拆神州数码 2002年第一次举办 联想技术创新大会 2003年4月采用品牌新标识及新英文品牌名称 Lenovo 2004年3月成为国际奥委会全球合作伙伴 2004年12月收购IBM的全球台式电脑和笔记本业务 联想管理 三件论 一 联想公司简况联想客户遍布全球160多个国家 凭借创新的产品 高效的供应链和强大的战略执行 专注于为全球用户提供卓越的个人电脑和移动互联网产品 集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成 在全球开发 制造和销售可靠 优质 安全易用的科技产品及优质专业的服务 产品线包含Think品牌商用个人电脑 Idea品牌的消费个人电脑 服务器 工作站以及包括平板电脑和智能手机等的一系列移动互联网终端 联想为 财富 世界500强之一 集团在日本大和 中国北京 上海 深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心2013年度连续三个季度 联想蝉联全球最大个人电脑供应商 在全球的市场份额创历史新高 达18 5 2011年11月2日 联想集团宣布杨元庆将接任柳传志成为联想集团董事长 联想管理 三件论 二 联想的管理 三件论 2002年8月9日 应美国管理学会的邀请 联想集团董事局主席柳传志出席 2002美国管理学年会 并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说 他把联想的管理之路概括为做了 三件事 和学了 三件事 一 做了 三件事 第一件事就是在保证质量的前提下降低成本 在PC这个行业 在整个成本和费用中 元器件成本占了80 因此 这些元器件 尤其是关键零部件的价格控制是所有成本中最关键的因素 要降低这些价格变化很大的关键元器件成本 只有两件事情 一是要提高采购能力 二是要压缩库存周期 这对降低元器件成本有很大的意义 其实 这在当时用的都是最笨的办法 即及时清理库存 尽量准确地掌握代理销售的情况 根据 库存 和 销售 及时调整向供应商的订货 在当时 联想的销售量不大 一年仅十几万台 所以用这种办法还是有效的 联想管理 三件论 二 联想的管理 三件论 一 做了 三件事 当然 真正使联想的成本全面降低 是在1999年到2000年联想建成了自己的ERP系统之后 1995年 联想PC机的库存周转天数为72天 而采用ERP之后 现在是13天 1995年 因为库存积压而要提取的坏账准备金是5 到了1998年降到了2 而到了现在 有了ERP系统以后则降到了0 2 在没有ERP系统之前 每到月末要有100个会计努力工作一个月才可能拿到这个月的经营情况 而且很难说准确 这样 在当前PC毛利愈来愈低的时候 CEO就可以知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的 到底可以做多大的动作 因此 联想的净利率由1999年的2 76 提高到2001年的4 85 毛巾拧水 降低成本 是联想管理的第一个本事 联想管理 三件论 二 联想的管理 三件论 一 做了 三件事 第二件事是发挥产品技术优势 联想认为 产品技术是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术 在PC领域 PC的主要性能是由CPU OS 内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的 这就使得PC厂商的产品大同小异 然而中国客户还是会有自己的具体需求 联想特别注意根据这种需求开发产品 起到了很好的效果而提高了毛利 例如 1999年 网络热潮兴起以后 联想开发了一款 Internet 电脑 买了这款电脑不用装MODEM卡 不用装软件 也不用到电信局去办理申请 按一个键就可以上网 所以也叫 一键上网 电脑 这款电脑热销了相当长的时间 联想的研发人员分为两个部分 一部分在联想研究院里 专门研究下一代产品和技术 而另一部分则在产品事业部里 发展产品技术 他们和销售人员结合得很紧 随时注意市场的动向和需求 对当前的产品加以改进 联想管理 三件论 二 联想的管理 三件论 一 做了 三件事 第三件事 提高市场开拓能力和销售渠道的管理能力 市场和销售渠道管理是联想的特殊能力 联想当时一共有3000家下游代理商 2001年全年销售280万台电脑 应收账的坏账损失率低于万分之五 可见对销售渠道有很强的管理能力 联想每年要到300个城市去进行巡回展示 去宣传电脑的普及及应用及联想的产品 有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的 联想在全国分为7个大区 每个大区的展示人员都在一起训练 研究宣传要点是什么 如何控制展示成本 掌握要点后下去展示 这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用 所以联想的新产品 新理念总能很快地传达到中国的各个地区 包括中小城市 联想管理 三件论 二 联想的管理 三件论 二 学了 三件事 联想做的以上 三件事 只能反映问题的表面 它的背后还有更为深层次的三条原因 首先是学会了制定战略 在向西方企业的学习过程中 联想学会了一套制定战略的方法 而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去 当时创办联想的是一群书呆子 既不懂市场也不懂管理 他们给自己确定了一条叫做 贸工技 的发展路线 就是先学会做贸易 我们给AST COMAPQ IBM HP TOSHIBA等做代理 通过做代理学会了解市场 学会企业管理 通过做代理 联想积累了资金 在学习制定战略的时候 很多西方企业都给联想做了榜样 和接触最多的是Intel和微软 柳传志认为这两家公司最成功的地方是公司战略设计的成功 联想管理 三件论 二 学了 三件事 第二件事就是学会带队伍 中国有句古语叫做 知易行难 能制定战略为什么做不到呢 主要的原因是 带队伍 没做好 怎样让你的兵爱打仗 怎样让你的兵会打仗 怎样让你的兵组织有序 也就是有最好的队型 作战最有效率 是带好队伍的三个要点 联想对员工 尤其是对骨干员工有很好的激励方式 联想有一个员工持股会 员工持股会有35 的股份 1984年开办公司时科学院投入了20万元钱 所以中国科学院代表国家有联想100 的股份 员工本来是没有股份的 后来联想和股东共同努力 花了8年时间才实现了股份制改造 使得创业者和骨干员工有了35 的股份 这对联想创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用 在中国 没有经过改造的国有企业很难办好 股份制改造对创业者 骨干员工是最重要的物质激励 联想管理 三件论 二 学了 三件事 而精神激励是多方面的 主要是为有能力的骨干员工提供舞台 给他们充分表演的机会 保证他们在工作时责 权 利的一致 他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系 他们的责任是什么 他们有什么权利 在联想 要求各层的骨干员工能成为发动机 而不是齿轮 CEO是一个大发动机 各部门的经理是同步的小发动机 他们不是被动地运转 而是充分地发挥聪明才智 第三件事是建班子 建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心 这就是把联想的事业真正当作他自己的事业 通过规则和文化 使高层领导人能团结 高效地工作 建班子 定战略 带队伍 是联想每年都要对员工培训的管理三要素 联想之所以能一直高速发展 就因为有一个好的领导班子 有制定正确战略的能力 能培养出一支很好的队伍 这是一本深入阐述柳传志管理思想的图书 本书通过对生动鲜明的案例的分析 梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下 以 匝鞋垫 缝西服 赛马中选好马 等方法 实现对人才的发掘与培养的 本书分别从管理三要素 建班子 定战略 带队伍 出发 以联想30年发展中新老领导班子交替 世纪分拆 并购IBMPC等关键时刻为例 展现了联想从成立到壮大 再到一步步发展为国际一流企业的历程 推荐阅读 柳传志 柳问 柳传志的管理三要素 浙江人民出版社 2015 1 网络链接 中国商业 教父 柳传志 柳传志 1944年4月29日出生于江苏镇江 曾任联想控股有限公司总裁 董事局主席 2011年11月2日缷任 现任联想集团有限公司董事局名誉主席 联想集团高级顾问 企业家 投资家 泰山会成员 1966年毕业于西北电讯工程学院 毕业后任职于国防科工委十院四所和中国科学院计算技术研究所从事科学研究工作 北京计算机新技术发展公司 联想集团前身 创始人之一 1984年创办联想 1988年创建香港联想 1997年北京联想与香港联想合并 柳传志出任联想集团主席 主要成就 中国改革风云人物 CCTV中国经济年度风云人物 全球25位最有影响力的商界领袖 中国经济十年商业领袖 亚洲最佳商业人士等 柳传志 管理三要素 1 有高远的目标 拼命往上奔 2 有坚忍不拔的意志3 学习能力 能跟得上时代 要素2 定战略 要素3 带队伍 要素1 建班子 第二节人本原理 p 59 一 人本原理的含义是指管理以人为核心 一切管理要以调动人的积极性 主动性和创造性为根本 员工是管理的主体员工参与是有效管理的关键管理的核心是使人性得到完美发展管理的目的是服务于人二 人本原理的依据1 人在管理中起决定作用2 对人的管理最困难 但潜力最大3 现代科技放大了人的作用 第二节人本原理 三 人本原理的运用原则 P 63 行为原则是指运用行为科学原理 根据人的行为规律进行有效管理行为科学的研究成果表明 人的行为是由人的动机激发并受人的动机支配的 人的动机又是由人的需要决定的 由于需要的不同 动机有积极和消极之别 而且动机可以因管理环境的改变而不断被强化或被减弱甚至被消除 企业管理的重要任务之一 就是了解员工的需要和动机 强化积极动机 减弱或消除消极动机 激励正确行为 满足员工正当合理的需要 挖掘员工潜力 提高工作效率 以最终实现组织目标 案例 杜邦公司的安全理念 杜邦是1802年成立的以生产火药为主的公司 早期发生了许多安全事故 其中最大的事故发生在1818年 当时杜邦只有100多位员工 40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害 企业几乎面临破产 杜邦本人体会到如果不抓安全 杜邦公司就不可能存在了 在这样的情况下 杜邦做出了三个决策 第一是建立了管理层对安全的负责制 即安全生产必须由生产管理者直接人负责 从总经理到厂长 部门经理到组长对安全负责 而不是由安全员负责 第二是建立公积金制度 从员工工资中拿出一部分 企业拿一部分 建立公积金 万一发生事故在经济上有缓冲 第三是实现对员工的关心 为此公司决定 凡是在事故中受到伤害的家属 公司会抚养起来 小孩抚养到工作为止 如果他们愿意到杜邦工作 杜邦优先考虑 关心员工是杜邦的核心价值之一 公司处处让员工和下属体会到公司对安全和员工的重视 对员工生命负责任的态度 杜邦的核心价值 第一是善待员工 第二是要求员工遵守职业道德 第三就是安全 所以杜邦公司被评为美国最安全的公司之一 连续多年获得这个殊荣 能级原则 p 63 能级原则是指管理的任务之一就是要建立一个合理的能级结构 并按一定的规范和标准 将管理内容置于相应的能级之中 以实现管理的高效能按照能级原理的要求 在管理中应该做到 合理的组织结构应该有层次分明 稳定的结构相应的人才应处于相应的能级 不同的能级应授予不同的权力 不同的地位 不同的利益和不同的荣誉 第二节人本原理 稳定的管理结构的四个能级决策层 是组织的战略 方针的决策集团管理层 运用各种管理技术与手段 进行各种职能管理以实现组织目标执行层 执行各种管理指令 进行人力 物力 财力的组织和协调操作层 从事具体的操作 完成工作任务 能级原则 p 63 责任 能力 动力 权力 责 权 利 能之间关系 1 责任 权力 动力 2 能力略小于责任 动力原则 p 63 管理的动力原则 管理必须提供充足的动力 并正确地加以运用 以达到持续有效的管理 管理活动三种基本动力 物质动力精神动力信息动力 课堂互动 讨论与交流 以一个具体的组织为例 如企业 学校 社团等 列举其动力系统构成 并说明动力机制作用 网络链接 动力原理 三大类 物质动力 精神动力 信息动力 动力原理的运用 1 把握好动力 刺激量 2 管理到位 服务为上 3 建立良好的人际关系 运用动力原理的注意事项 资料来源 MBA智库百科 正确运用动力原理要求第一 三种动力要综合运用第二 要正确处理个人动力与集体动力的关系第三 要正确处理眼前动力和长远动力的关系第四 发挥动力的作用 应保持适当刺激强度 动力原则 p 63 案例 Google员工的工作环境 作为世界最著名的搜索引擎之一 Google公司市值已飙升至500亿英镑 想象中在这种大公司工作必定会忙得呼喘气都得计算时间 事实上Google美国总部内部的工作环境却以不拘一格出名 员工没有专门制服 他们爱穿什么就穿什么 甚至连老板的办公桌上也乱糟糟地堆着一堆儿童拼装玩具 前去采访的美国记者都大跌眼镜 桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了Google宽松的工作环境 Google员工在公司总部的迷你泳池内游泳 Google员工坐在灵感涂鸦板前享用工间咖啡 Google与专业发型设计师签有合约 员工在这里美发可以打折 Google每天三次向员工提供美味餐点 图为员工在自助餐厅就餐 墙上所挂绘画作品均为Google员工自己所作 公司内部员工子女托管中心 各类电动玩具必不可少 Google员工可到公司赞助的按摩休息室按摩 消除一日的工作疲劳 Google的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班 2020 1 3 47 网络链接 Google简介 Google 中文名 谷歌 是一家美国的跨国科技企业 致力于互联网搜索 云计算 广告技术等领域 开发并提供大量基于互联网的产品与服务 1998年9月4日由拉里 佩奇和谢尔盖 布卢姆共同创建 Google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎 在全球范围内拥有无数的用户 根据业界权威机构最新发布的2015年度 世界品牌500强 得益于美国搜索和广告业务的增长 谷歌重返榜首 苹果和亚马逊分别位居第二 三名 谷歌还多次入围 财富 历年100家最佳雇主榜单 并荣获2013年 最佳雇主 最新新闻 人机大战谷歌人工智能机器人AlphaGo对战围棋冠军李世石 本次比赛于3月9 10 12 13日和15日在韩国举行 第三节效益原理 p 66 一 效益的概念效果 effectiveness 指由投入经过转换而产出的有用成果 涉及活动结果 即要做正确的事 效率 efficiency 指单位时间内所取得的效果的数量 反映了劳动时间的利用状况 涉及活动方式 即正确的做事 效益 performance 有效产出与其投入之间的一种比例关系 社会认可和接受的成果 效益 高效率 高效果 经济效益与社会效益 目标实现 资源利用 手段 效率 结果 效果 低浪费 高成就 目标 效益就是少花钱 多办事 二 效益的追求 p 67 基本要求 1 做正确的事2 用正确的方法做事 一 影响效益的因素管理者 管理对象 管理环境 生产方式 二 树立正确的效益观1 追求直接形态的经济效益2 正确战略定位3 协调局部效益与全局效益4 追求长期效益的稳定5 注重经济效益 社会效益和生态效益的统一 课堂思考与交流 提高企业效益的途径可以有哪些 提高企业效益的途径 第一 依靠科技采用先进技术 用现代科学技术武装企业 第二 采用现代管理方法提高企业经营管理水平 第三 要有一个高素质的企业经营者 第四 优良的服务体系 第五 提高劳动者素质 提升职业技能 第三节效益原理 三 效益的评价 p 68 一 绩效管理是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效用于日常管理活动中 以激励员工持续改进 最终实现组织目标的一种管理活动 二 绩效评价指标1 财务评价体系 由反映企业财务效益