人事部门标准流程操作手册.docx

制度名称富融金控人事部岗位流程操作手册V1.0制度编号FRJK-HR-002版本V1.0制度类别流程管理拟文审核签发人力资源中心会签部门主送各部门抄送报送主题词人事标准流程操作手册部门标准流程操作手册富融金控制度描述表文件变更记录版本号更改人审核人签发人生效日期变更要点无无无无无无部门标准流程操作手册附件人事部标准流程操作手册蓝皮书V1.0人事标准流程操作手册框架表职责一：人力资源管理制度体系建设明确成果：根据实际情况，完善或修正公司人力资源体系。制定人事管理制度与工作流程，组织协调监督人事制度和流程的落实。步骤工作内容及结果标准操作方法注意事项和常见问题对应措施制订或者修正公司人事制度，完善公司人事管理体系。公司薪酬制度、人事管理制度、招聘制度等，并组织在本公司内贯彻实行。结合相关人力资源法律、法规及相关政策，根据公司的经营实践及时出台各项人事管理制度。1：注意制定的制度可操作性2：制定制度的时效性3：加强制度的执行1：根据不同时期的运营目标的需求及时补充或调整2：定期检查和不定期抽查机制根据公司的经营需要做好人力资源规划1：规划出合理的组织架构及岗位设置和人员编制2：规划出合理的员工绩效、职业发展路径根据公司的管理状况、组织状况、运营需求的变化而相应的调整1：要高度熟悉公司战略目标及规划2：要细致掌握人员的状态及需求3：要熟悉行业环境，了解行业人员的薪酬及竞争力1：根据不同时期的需求对现有人员的效能进行评估、调整2：搜集各部门数据，对人员进行分析，提炼人员配置需求部门标准流程操作手册职责二：人力资源配置与招聘明确成果：负责修订分析公司各部门的招聘计划并监督实施，以满足公司发展的用人需求。步骤工作内容及结果标准操作方法注意事项和常见问题对应措施根据公司运营及各部门需求制定招聘计划1：制定年度人员需求规划2：制定月度人员招聘计划，并分解到具体责任人。1：根据运营进度对各岗位进行分析，修正完善年度招聘计划2：及时与用人部门沟通用人状况及需求，及时调整招聘计划，并做好修改记录1：制定要及时、客观，具有全面性、科学性和可操作性2：按计划开展各项工作，及时跟踪计划实施情况，发现问题立即处理；1：与公司高层沟通，统计分析公司运营人员需求2：与各部门负责人沟通，统计部门人员需求筛选、发布招聘渠道1：建立合理的招聘渠道，满足招聘资源的需求2：通过招聘信息的发布起到公司宣传的效果1：选择合适的招聘渠道2：发布适当的招聘信息3：定期更新、更换招聘信息4：定期对招聘渠道进行评估、优化，保证招聘资源获取数量1：要选择适当的招聘信息发布渠道；2：招聘广告的内容要准确，用语要恰当，加强招聘内容的吸引力1：掌握人员需求状况、岗位任职资格要求；2：制定方案，明确拟招聘的岗位及任职条件、信息发布渠道、招聘时间及地点安排等部门标准流程操作手册招聘实施精心组织策划、全面科学测评、严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才1：进行聘前测试和简历甑别工作，筛选合适的招聘简历2：进行招聘邀约，确定到面时间3：跟踪到面情况，确保到面，并对面试结果跟进4：定期对招聘人员进行评估、优化，并及时修正招聘方案，保证招聘工作顺利推进5：建立后备人才选拔方案和人才储备机制1：招聘工作力求做到：精心组织策划、全面科学测评、严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才2：对应聘人员的甄选过程要公正、公平、公开，避免个人偏见3：要掌握公司情况，熟练进行公司、岗位介绍4：对合适的应聘人员要及时沟通，并确保到岗1：严格按照招聘录用管理规定执行，依据月度招聘计划，在规定时间内完成招聘任务，实施招聘情况跟踪反馈机制。2：招聘结束后要做好录用手续的完备工作，要编写小结分析、总结本次招聘的成功和不足3：后期要定期跟踪新进人员，对招聘效果做出评价职责三：劳动关系管理明确成果：负责根据公司人力资源战略及制度，不断完善劳动关系管理制度，完成公司人才梯队建设，并全面负责公司员工的劳动合同管理、职位变动管理、员工档案管理、离职考勤管理等。步骤工作内容及结果标准操作方法注意事项和常见问题对应措施部门标准流程操作手册员工入职管理1：入职手续办理及答疑2：办公所需软硬件准备及相关权限开通3：入职指引及答疑4：引荐到部门负责人1：.对入职人员表示欢迎，简单沟通后，审校并留复入职人员提交的相关入职材料；2：安排填写员工信息登记表等，建立员工档案；3：学习员工手册相关内容并协助前台录入新人指纹；4：带领新人简单介绍各办公区及相应公共设施；5：引荐给部门领导，嘱咐部门领导安排第一天的事宜，帮助新人快速适应公司。1：招聘确定新人入职时间后，及时告知劳动关系专员，并移交相关应聘资料至劳动关系专员；2：入职资料审核要认真、仔细，查询是否真实，是否有遗漏，暂时交不上的资料记得催缴，一周内收齐；3：对重要岗位或关键岗位进行入职调查和专人跟踪引导。1劳动关系和培训及行政运维统一记录、做好准备；2：应聘人员发出offer后，得到求职者的报道回复，要及时反馈至部门管理人员和本部门人员。员工岗前培训及欢迎式1：劳动关系专员与培训专员沟通新人基本情况后，培训专员找新人部门领导了解此岗位有无特殊要求；2：培训专员发出培训通知，安排新员工入职培训（企业文化灌输，规章制度学习，公司产品与运营模式的学习，基本岗位职责与试用期要求的明确）1：培训时间安排与部门直属领导安排相冲突；2：培训内容新人感觉太多，容易忘记；1：要知会新人的直属领导；2：、培训讲师要打印一份重点注意事项给新人，或者ppt中部分内容给新人；结合发给他的入职指引，进行现场答疑；：人事每天晨会招聘组汇报的工作，部门标准流程操作手册进行新人培训、考核。人事档案资料的录入、更新和保管纸档资料入档案袋，录入电子档各类表格更新花名册、工号表、新人跟进表、工龄工资表、社保催缴表1：资料第一次没交齐的后续忘记催缴，导致档案内容缺失；2：花名册中紧急联系人容易报错准确，身份证号码容易录错；1：资料第一次没交齐的要单独放置在2号柜子，标明所缺资料，补齐后再入1号柜；2：身份证号码和籍贯地址按照身份证复印件录入，不要根据登记表录入；员工岗中跟进1：入职第2天跟进；2：入职第7天跟进；3：入职一个月跟进；4：入职2个月审核是否有提前转正资格；5：入职3个月进行转正面谈；上岗后，前一个月进行多次沟通，帮助新员工尽快熟悉公司企业文化、本岗位工作流程等；第2天、第7天进行密切沟通答疑协助，了解适应情况和需求；30天时了解岗位任职情况和对公司及部门的工作建议；跟进过程中员工不愿反馈真实情况，掩盖事实；要注意沟通技巧，站在对方立场，以关心的协助为出发点，避免出现审问式沟通；要传递正能量，遇到问题要解决且正向引导；部门标准流程操作手册6：转正后不定期面谈，依据绩效专员反馈信息进行沟通；员工转正管理1：提炼待转正名单；2：与待转正员工领导沟通；3：与待转正员工本人沟通；跟进花名册和新人跟进表，罗列待转正名单，与新人领导及本人沟通，结合三个月的工作表现和沟通情况提出转正建议；无法准确判断是否能转正；临近转正期才突然决定是否转正；要做好转正前的跟进，加强与用人部门领导的沟通和同部门同事的意见汇总；部门标准流程操作手册人员梯队建设1：员工等级分类；2：优秀人员跟进；3：优秀人员晋升；4：优秀人员调岗异动；5：较差员工的优化或淘汰；1：根据业绩数据和绩效考核结果，进行数据登记和分析，划分出员工优劣；2：优秀人员共同特征分析，留意其其他综合素质，判断是否具有可培养潜质；3：累计达标者进行多方面调查，综合达标者做出晋升/加薪人事建议；4：业绩或绩效中等水平，但其他素质突出，适合其他岗位需求者，可做出异动或调岗建议；5：较差员工调研原因，可进行复训，或担保/淘汰建议；本职业务能力突出，但缺乏管理能力者被提为管理干部；员工调岗后依然不适合现有岗位；晋升决策前，做充分调研，拉长观察和考验周期；可设置较短周期的轮岗学习，进行初步尝试；员工异动管理1：职称晋升/等级晋升/加薪；2：降职/降级/降薪；接到人事决策后进行手续办理晋升没有荣誉感；降职不降薪；要公开表彰晋升；降职后薪资降到相应水平；部门标准流程操作手册部门标准流程操作手册1：新员工交保资料准备2：资料审核1：收集资料，填写社保申报花名册、社保申报名录登记表，准备交保人的身份证复印件、两张一寸照片、居住证、就社保与公积金管理3：资料提交4：扣费明细查询5：社保扣费工资制作6：退保人员名单确定业失业登记证2：提交资料至社保局窗口办理交退业务；3：保留回执，月初核算扣费明细转正员工迟迟不提交相关资料；月底辞职员工已提前扣除下月社保，需由其本人承担所有相关费用；可由行政协助办理居住证；要求辞职尽量提前一个月申请，特批情况除外，否则全部自行承担费用；7：退保资料提交8：退保结果跟进及扣费核算做进工资明细表提供给财务4：退保人员及时办理退保手续，明确扣费分摊；员工离职管理1：辞职报告提交2：辞职人员分类3：辞职人员工作交接跟进4：离职人员领导面谈5：离职人员手续办理及面谈1：员工提交辞职报告给部门领导；部门领导反馈至人事部；2：人事与双方分别沟通，进行区别沟通，或异动、劝退、辞职。紧急离职情况的处理；离职人员的交接手续易被轻视；不友好离职情况；紧急情况特殊处理，降低其负面情绪的传播和传染；要尽量放缓节奏，进行详细的工作内容与资料的交接，审查验收后，明确接收人，再办理手续；舒缓不良情绪，正向引导，给予关怀，留下好印象，降低后续风险；职责四：员工培训管理明确成果：培养员工学习意识及学习习惯，协助企业通过提升学习力完善管理，提升人力资源的综合竞争力；步骤工作内容及结果标准操作方法注意事项和常见问题对应措施培训计划制定依据公司实情及各时段的需求调研，制定初步培训计划及方案制定培训开展步骤，不同层级不同部门的培训实施方案，明确培训成本，建立讲师团队，分配讲课任务计划不符合企业现实尽量做短期内的计划，以能实现、符合实际需求为设计原则部门标准流程操作手册培训需求调研与提炼针对公司各层级、各部门，各岗位开展培训需求的调研，汇总提炼设计调查问卷，罗列公司不良现象和知识欠缺程度、绩效下滑人员情况，汇总出共同点，提炼出不同人群的培训需求。需求分散，不够集中；无需求，不知道欠缺什么；要设置问卷调查和开放式调查，进行部分人员面谈沟通，覆盖多数人的需求培训课程开发确定培训主题，搜集文件与资料，制作ppt，备课确定主题准备素材（文案，影音）-制作ppt确定讲师偏离主题，素材佐证力度不够要列出大纲，紧扣主题，列举实例，结合企业现状阐述培训实施讲师将开发的课程现场讲授，开展培训课地点、设备准备人员通知授课-互动收尾无互动，带动不好气氛学习掌握授课技巧，pk奖惩，现场问答，现场小游戏，情景剧展现等等培训效果评估培训落地，检查培训效果，并分析培训工作成果分享会-讲师评价打分培训后内容提问复习实际解决措施方案上交、执行注重形式，三分钟热度要规定分享时间，要布置任务写感悟或者在规定时限内提交解决方案培训课件改进根据上一次的培训结果进行课件优化、保存、归档征询意见优化课件改良授课方式资料归档一个课题只讲一次要不断重复、持续进行宣导、培训，直至知识消化、问题解决职责五：绩效管理明确成果：明确并引领员工知晓各岗位核心成果，努力完成计划内指标，达成个人目标与整体目标，提升全员绩效；部门标准流程操作手册步骤工作内容及结果标准操作方法注意事项和常见问题对应措施制定绩效管理制度制定整体绩效管理制度与绩效考评办法细则根据公司现状明确绩效考核方法-确定绩效工资来源明确分配及考核法则绩效管理趋于形式化制度制定要合理、可操作，具有正向激励性和引导性绩效考核实施根据考核制度实施各员工的绩效考核与改进1：明确个岗位的核心成果，提取KPI；2：制定阶段工作计划，明确目标执行工作，推进计划；3：工作汇总，罗列成果，划总结的对照与核算；指标设计不明确，不可预估优劣指标要量化，不能量化的要细化，不能细化的要标准化绩效考核兑现根据考核结果进行奖惩4：核算综合评估分值，根据分值划档5：根据档位和基数进行核算数据统计错误细心，审核，结合得分和考勤，区分组织绩效与岗位绩效的核算方法不同部门标准流程操作手册绩效结果面谈结合每个部门的绩效考核结果对异常人员进行抽查面谈，检查各部门领导是否进行了一对一私密型月度面谈1：各月份数据对比，列出明显异常者；2：问题点分析，约谈，记录；3：部门领导面谈，分析该员工情况，找到提升绩效之方法。部门里并未进行一对一面谈；员工反馈考核并不公平、客观；要对部门领导进行提示和处罚；要检查KPI是否客观，评估过程是否合理、公平公正；绩效优化1：对绩优人员反馈至劳动关系专员；2：绩差人员反馈到培训人员；3：新人绩效结果反馈至招聘人员与劳动关系专员区分绩效结果；采取不同解决措施；绩效波动较大，不好做出决策；结合部门领导意见，进行缓冲一定周期；部门标准流程操作手册1、甲方及甲方关联公司经营信息，包括甲方经营方针决策、投资决策意向、项目情报、发展规划、经营计划方案、经营状况和经营模式和服务定价、市