如何成为一名优秀的班组长.ppt

如何成为一名优秀的班长 车间班长培训教材主讲 白国栋 内容概述 职责篇意识篇管理篇实战篇自我管理篇致谢 职责篇 班长的角色认知班长是企业基层直接负责人班长是企业管理决策的直接执行者班长是企业基层与管理层的联系纽带班长既是技术骨干 也是业务方面的多面手班长是管理人员的有力助手在实际工作中 中高层管理者政策再好 没有班组长支持和配合 没有一批懂管理的班长来组织开展工作 管理者政策就很难落实 职责篇 2 班长职权的组成 职责篇 3 班长的职责 行为管理 过程管理 安全管理 设备管理 职责篇 班长的权限 意识篇 责任意识质量意识成本意识安全意识团队意识 意识篇 1 责任意识将分内的工作做到完美的意识对于分内工作具有担当的意识案例 钱江一桥SONY随声听我们的电梯 意识篇 质量意识科技厅长家的水管 哥伦比亚 航天飞机 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 意识篇 成本意识企业的根本属性 以盈利为目的的经营组织 并承担一定的社会责任 车间的灯 1盏灯4x40w 160w1个楼面60盏60 x160 9600w9 6x24 230 4kwh 数量 金额 生产成本线 销货收入线 损益平衡点Q1 损益平衡点Q2 Q1 Q2 意识篇 4 安全意识 意识篇 团队意识寻找团队的优秀品质尊重和信任其他成员时常检查自身的缺点妥善处理良性的冲突勇于承担任务和责任众人拾柴火焰高应对 资格老人员 尊重 经验 学识 人格 带人 刺激 偷奸耍滑的 分析 差异化 考核手段 管理篇 1 车间管理对象 管理篇 车间管理的结果 管理篇 3 管理过程和结果的关系 管理篇 4 目标管理 人员 激励 协调 持续改善 有效指导 目标 团队文化 管理篇 时间管理 时间都去哪了 管理篇 6 执行力 明确任务目标制定严格可执行计划设定完成时间根据计划执行必要操作确认完成任务的必要条件获得相关人员的配合应对任务完成中的压力控制评估任务完成情况完整的汇报 实战篇 现场管理技能 现场走动式管理现场由 现 时间状态和 场 空间状态共同组成 现实意义的现场即我们所工作的车间 作为一线负责人 需要在第一时间了解到车间所发生的任何问题 并及时做出相应对策 工作时间步行5000步以下的管理人员应该被开除工作时间步行5000 10000步的管理人员需要督导工作时间步行10000步以上的管理人员是合格的管理人员 实战篇 改善方式 PDCA PDCA 循环是质量管理专家戴明博士提出的概念 所以又称其为 戴明环 P 计划D 行动C 检查A 处置 初级阶段 高级阶段 发展阶段 实战篇 3 三现主义 三现主义行动方式 实战篇 异常管理85 以上的事故是由于现场管理人员对异常管理 处理观念意识薄弱 责任心不强 知识不足 处事的态度不端正不积极等造成 异常管理 用责任心 经验 知识提早预防异常的发生 现场处置 停机 及时上报 实战篇 5S 先期准备 开始执行 1 执行决策与实施计划的导入从上到下全面动员2 成立推动委员会高阶主导 订立推行时间表3 宣传 培训与沟通概念宣导 作法沟通4 文宣 专用看板 5S教材 5 需要与不需要物品的分类从上到下全面动员6 责任区域规划图示责任区域地面标线 相互不重叠7 大清扫 车间发起 全员动员 8 评核与奖惩 团队荣誉 自动自发 奖励为先9 成果检讨 持续执行例行检讨 相互观摩 持之以恒 5S开展的方式 实战篇 卓有成效的沟通卓有成效的沟通要沟通的双方在 愉悦 的情况下迅速让对方了解自己意图 同时清楚的了解对方意图 并最终达成统一共识的过程 沟通的前提是首先放弃敌对态度 上司有问必有答 下级沟通需耐心 合作的态度非常重要 团队意识很关键 实战篇 如何处理工作关系 实战篇 8 员工管理依靠骨干 突出重点 抓两头 带中间 迅速解决问题 对于具体人员的管理策略 采用合适的激励 实战篇 9 OJT 工作中培训 onthejobtraining 自我管理 业务技能的管理班长需要在实际生产中不断的提高自身的操作技能熟练掌握工作中需要的各项操作流程不断培养自己多面手的能力 自我管理 管理能力的自我学习 实践 总结 提升班长面临的环境结构小 最基层单位 不能再分 管理全 生产的方方面面 工作细 非常具体 任务实 管理内容最终都落实在班长 群众性 人员众多 需要团队协助才能完成任务 提升 自我管理 情绪管理工作压力大工业生产环境不同的文化背景不同的生理 心理 我们能没有情绪吗 冷静 耐心 换位思考 关系 信任 自我管理 表达能力口头表达