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商砼企业运营管理咨询手册泵送营销公司二八年一月目录前言2第一章商砼企业运营环境概述3第一节国内混凝土行业环境分析3第二节国内商砼企业运营环境特点4第二章商砼企业的运营特点及问题7第一节一个接受管理咨询的商砼公司案例7第二节商砼企业运营管理中的常见问题8第三章商砼企业规范化管理实务13第一节合理定位，规划战略13第二节打造有竞争力的商砼企业组1织16第三节商砼企业的长期激励体制设计示例18第四节商砼企业的工作流程设计示例21第五节商砼企业的部门绩效考核示例29第六节商砼企业的个人绩效考核示例32第七节商砼企业的员工培训示例39第四章商砼企业利润创造实务42第一节经营部门的3个利润创造策略42第二节商砼企业的“正量差”管理46第三节从供应环节创造利润51第五章商砼企业成本控制实务562第一节商砼企业的成本控制环节56第二节采购环节的成本控制方法57第三节原材料成本控制方法59第四节残余料成本控制方法61第五节商砼企业的“动态配合比”62第六章商砼企业的企业文化建设64前言商品混凝土行业自上世纪八十年代以来，在我国已蓬勃发展了二十余年，时至今日，有人说：商品混凝土已成为“伤心混凝土”。纵观全国，商砼企业间的竞争日趋激烈，市场环境十分复杂，这给正在成长中的行业经营者提出严峻的考验。作为三一重工一名服务于客户的管理咨询人员，我们迫切地感到需要有一套在商砼企业管理咨询中能起到指导作用的工3具包，具有灵活易懂，简便易用的特点，能够随时帮助我们解决客户遇到的问题。为此，我们通过向业内人士学习，总结了全国第一章商砼企业运营环境概述第一节国内混凝土行业环境分析二十多年以来，商砼生产企业和专业设备生产企业如雨后春笋般的迅猛发展，使之成为中国建筑产业一支朝气蓬勃的生力军，自上个世纪八十年代中期作为混凝土行业第一次建站高峰，九十年代是本行业第二个建站高峰，也是本行业成熟和发展最快的一个时期，进入二十一世纪，随着国民经济的发展，特别是北京、上海、深圳等国际化大都市城市建设和2008年奥运会的大规模基本建设时期的4到来，本行业更是在全国范围内得到了迅猛的发展。目前我国商品混凝土仅占现场浇筑混凝土的25%左右，欧美等发达国家由于环保的要求，商品混凝土占比80以上；进入“十一五”，国家建设部明确指出混凝土用量超过2万方的工程建设项目和混凝土一次用量超过100方的工程均应使用预拌混凝土，市场对混凝土搅拌站的需求潜力巨大，预计我国在2010年商品混凝土比率将达到40以上，总体上讲我国混凝土行业还属于生命周期的成长期。市场潜力的扩大，必然带动行业的快速崛起，通过前期全国范围内的市场调研，我们了解到目前混凝土行业呈现出区域市场之间不同的发展态势（如图一所示），沿海发达城市的商砼企业容量已趋于饱和，搅拌站市场将逐渐从发达地区向欠发达地区转移。图一：国内区域市场混凝土行业发展态势平均毛利20%-30%，毛利率行业现状行业利润行业发展发达地区混凝土行业发展规范，经营者信誉度较高；中心城市地区行业趋于饱和，正在向中心城市周边扩展；平均毛利20%-30%，毛利率呈下降趋势；通过成本控制能力的增强，支撑纯利润增加；继续保持专一化发展方向，发挥规模及技术优势；提升服务价值，树立自身品牌形象和地区影响力；较发达地区行业起步较晚，通过自身的经济优势提升行业发展速度；行业发展较为规范，大型化搅拌站据主导地位；呈下降趋势；通过发展规模效应，创造更多纯利润；向专一化方向发展，发挥规模效应优势；增加成本控制力度，挖掘利润增长空间；发展中地区行业发展不规范，信誉度一般；国有性质企业占据行业主导地位；平均毛利30%-40%，成本较高，纯利润偏低；回款力度弱，流动资金较为紧张；行业向规范化发展，企业规模扩大；把握市场动态，降低经营风险；5第二节国内商砼企业运营环境特点经过近1年时间，我们走访了近百家商砼企业，初步总结出了国内商砼企业运营的9个特点：F商品混凝土行业市场规模较大，潜力也大，处在行业寿命周期的成长期。F随着行业从萌芽期向成熟期过渡，利润会呈较快下降趋势，但在不同城市中由于行业协会和行业联盟的作用不同，利润会有显著差异。F政府政策直接影响行业景气程度。F进入壁垒较低，建设一个搅拌站，技术壁垒，资金壁垒都不是太高（新建年产30万方搅拌站最低进入资金仅1000万）。F退出壁垒较高：因为资产的专用性强，导致退出成本损失较大。F由于生产设备技术相近，产品同质性大，差异性小。F行业竞争与行业协会作用有直接关系。F在行业寿命周期的不同阶段，不同城市行业发展不平衡性明显，市场潜力在不同城市也呈现极大的差异性。F在国外，行业萌芽期经历了很长的历程，但在中国，商品混凝土行业从萌芽期、成长期到成熟期的时间一般较短，根据城市大小从三、五年到十多年。6无论你是一个成功的经营者，还是一个刚刚涉足行业的进入者，如何把握住混凝土行业的特点来经营好自己的企业，都是必须要面对的问题。在这里，我们建议在建立您的企业运营发展路线之前，首先从5个方面进行分析：1、进出壁垒：进入壁垒低，退出壁垒高的商砼行业，首先决定了行业风险较大，进入时一定要慎重。这个特点对行业战略定位具有直接影响。2、产品寿命周期和利润特点：由于商品混凝土行业从成长期到成熟期时间长度较短，在成熟期的市场，竞争远远激烈于成长期，利润空间大幅缩小，最好是在市场的成长初期切入。这个特点对你进入行业的时机具有直接的影响。3、地域发展不平衡性：当你清晰了解到混凝土行业地域发展的不平衡性特点，在进行区域战略定位时一般不会考虑已经处于行业成熟阶段的城市或区域，而考虑处于萌芽期、成长期的城市或城市某些待开发的区域。这个特性对区域战略定位起着至关重要的作用。4、政策的密切相关性：7该行业是一个与政府政策密切相关的行业，在政府政策准备或开始推动不久的时期作为投资最佳时机。5、与行业协会的密切相关性：竞争平缓，行业协会作用不明显；竞争激烈，协会状况决定行业环境，而行业环境将直接决定竞争的选择，采用进攻？防御?还是协同?是需要考虑的重要问题。【小结】对于商品混凝土行业而言，没有哪两个地区具有相同的企业运营市场环境，环境的千变万化，给企业的运营带来了很多不确定的因素，但是有一点可以确定：通过摸清环境因素变化的规律，可以做到防患于未然，立于不败之地！第二章商砼企业的运营特点及问题第一节一个接受管理咨询的商砼公司案例我们可以通过一个接受过管理咨询的企业实例来考察一下商砼企业的管理特点。客户是某中等城市的一家民营商砼公司，从2002年到2007年仅不到5年的发展时间，在同市跻身于混凝土产业的排头兵，现有员工200余人。2007年下半年，公司接受了我们的管理8咨询服务。通过1个星期左右的访谈，该公司的主要问题总结出来了：图2：XX公司内部诊断内部诊断主要发现领导团队同宗同源，家族色彩比较重经营、采购和配合比开发应作为局部管理的重点公司需要加强计划(包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、生产计划、材料供应计划、和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统公司站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力培训、考核流于形式，培训效果评估不规范“缺乏竞争淘汰机制，设备维修部门有大锅饭”现象业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定合同质量整体不高，回款压力较大物资供应部亏损严重，有挖掘成本的潜力这家公司属于家族企业，兄长是总经理，弟弟是副总经理，分管销售和采购，妻子是财务部门的负责人，实验室主任是兄长从某国营搅拌站挖过来的技术骨干，私交很好。当时公司由于承担了本市较好的一个大规模住宅小区的混凝土供应，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉混凝土行业机会很好，准备向城市其他区域继续扩张。实际情况是公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。“公司现在业务量不断放大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，”经常要参与一线的工作。“员工整体素质偏低，管理起来难度很大，油耗控制、质量检验、9设备保养等工作，必须要天天强调，否则下面人就不认真干了，出了问题，就不得不拿利润堵漏洞。”“行业竞争正在加剧，合同成交条件不得不逐步放宽，一个工程由于房产商给施工方的施工款迟迟无法到位，使得我们的回款压力也随之增大，资金回不了笼，没钱付材料款，原材料供应商也不像”以前那样愿意垫资了。接受访谈时总经理如是说。第二节商砼企业运营管理中的常见问题当前我国商砼企业的管理者绝大多数是在以市场为导向的经济体制改革中应运而生的，经过一些市场磨练，对如何应对市场有一定的胆略和战术，部分企业也取得一定实效，并进入大型企业的行列。尽管如此，由于商砼企业的先天不足，如规模小、融资渠道有限、技术含量不高、体力劳动人员素质偏低等，大多数处于经验管理阶段，使得其在新的市场环境下生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命只有5年左右。如果仅从管理过程考虑，我国商砼企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的。我们从传统的企业管理在人力、财力、物力、生产、供应、销售6个方面，结合前面的案例，总结一下商砼企业在运营管理过程中常见的问题：1商砼企业人力资源管理方法落后人员培训缺乏，员工发展后劲不足。由于商砼企业属于“低技术含量的制造型企业”，很多员工的工作量可能会相当大，涉及到许10多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间；此外由于商砼企业战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的计划，所以很多商砼企业的员工反映没有培训机会。计件类员工（驾驶员为主）考核方式单一。由于商砼企业计件类人员的工作地点多数发生在公司外部，对他们的过程管理难度较大，比如对驾驶员的考核，一般采取每月一评的考核方式，对有发生安全事故、油耗明显多于其他车辆的驾驶员进行重罚，对这两项指标控制最好的驾驶员进行奖励。人员激励措施缺乏科学性。不少商砼企业为了吸引人才，将工资水平定位于较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多。2资金链压力大商砼企业的运营很大程度上取决于对资金链的控制。伴随行业竞争的加剧，很多原材料供应商有了更多的选择合作伙伴的机会，加之，从原材料采购成本的角度和保障商砼质量的角度出发来考虑，商砼公司不得不依赖与最近的原材供应商建立合作关系，在采购合同的签订过程中，供应商不再像以前那样愿意垫资。另外一方面，全国多数地区普遍存在开发商拖欠工程款的现象，这也为商砼企业货款快速回笼制造了不小的麻烦，有的商砼企业可能不得不面临资金链断裂产生的后果。113设备维修能力成为制约生产的瓶颈及成本控制的难点在很多商砼公司都存在维修和生产之间的矛盾：只要有生产任务，往往为保障生产而忽视对设备小问题的及时处理，导致后期设备维修成本的增加。例如：在某搅拌站，搅拌主机出料口阀门磨损，因生产任务量大，没有及时的进行检修（检修需要2个小时，更换配件需要2000元），导致对出料口阀门的破坏性使用，结果需要12小时进行更换新的配件，花费5000元，直接导致成本的增加。另一方面，部分商砼公司对设备维修部门采取承包制，在承包期内，承包者为完成经营目标，同时降低成本，可能导致日常保养工作的松懈，无法保证较高水平的设备完好率，取而代之的是“设备能用就行，配件能不换就不换”，这样不符合“保养为主，维修为辅”的设备管理理念，同时长期以往，容易带来设备整体使用性能的下降，严重的话，可能带来设备残值的降低，公司长远目标收到损伤。4生产任务安排不均匀由于每个地区工程施工计划都有各自的特点，通常在年初、年末工程施工量更为集中，商砼生产任务也随之加重，很多商砼企业在混凝土需求高峰时期，产量往往无法及时跟上；反之，在年中的混凝土需求淡季时期，生产线又会出现闲置或效率不高的现象。另一方面，原材料供应的不平衡性，也容易扰乱生产任务的安排。作为原材料供应商，为了获取利润，往往选择在夜间超载运输材料，从而降低成本，白天原材料的运输频率较低，这容易产生混12凝土生产与原材需求之间的矛盾，生产部门不得不调整生产任务安排，以适应供应商。5供应采购环节出现亏损市场竞争的加剧带来了原材料供应商议价能力的提高，采购成本受市场影响波动较大。骨料类原材（砂、石）属于国有性质资源，很容易受到地方政府宏观层面政策的影响，同时又具有一定的地方保护特色，有的商砼公司骨料的主要供货渠道是从周边县市进行开采，当环境资源保护等政策提到地方政府的管理日程上时，势必影响到供应商对砂石开采的力度，以规避风险。这无疑加大了商砼企业的原材料采购成本。原材料质量问题也是采购环节出现亏损的重要因素。比如砂子的含水量过高，石子的含泥量超标等现象，如果没有进行仔细的质量抽检，在商砼生产时才发现使用了不合格的骨料，那么为确保商砼质量，很多搅拌站不得不更多的使用水泥、添加剂等粉剂类原材，造成浪费，使得供应环节进一步出现亏损。6合同质量下降，成交条件更为苛刻合同质量问题目前成为困扰经营部门的头等难题，对于商砼企业，并非订单越多就越好，成交条件差、客户信誉度低的订单宁愿不要，不能为了“量”而丢了利润！目前在大多数地区，商砼企业垫资生产已经成为了司空见惯的现象，一般情况下，混凝土货款按进度进行结算，工程完工后付清货款的70%-80%，剩下的部分在3-6个月之后进行决算。这意味着单项工程混凝土生产的全部利润一般13将在半年之后才会实现资金回笼，给商砼企业经营带来很大压力。【小结】以上几个问题能够较为集中的反映出商砼企业在运营管理中的难点，那么是否有行之有效的解决这些问题的方法呢？答案是肯定的！不过俗话说：牵一发而动全身。每一个问题并不是仅仅依靠企业相关部门出台一项制度，抓一抓管理就可以解决的，他需要企业从整体出发，进行规范化的管理，不断尝试和创新之后才可以实现的。我们在接下来的章节中，会从商砼企业建立规范化管理的角度出发，和读者共同探讨一下商砼公司经营运作管理的方式和方法第三章商砼企业规范化管理实务第一节合理定位，规划战略【名言】人无远虑，必有近忧。14孔子我们首先给企业的战略管理下个定义：战略管理就是企业的最高决策者根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。很多商砼企业的经营者认为现在的混凝土行业是一个低利润、高成本、技术含量低的制造型产业，根本谈不上战略。但是我们认为如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做强。商砼企业首先要给自己的企业定个位，明确自己是处于一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是我们必须关注的大问题。一、商砼企业的主要类型如图3所示，国内的商砼企业分为了4种类型，虽然同属一个行业，但是各自战略上的侧重点却各有千秋。不过，行业的特性要求经营者必须保持一种理智，切忌有了资本，就开始盲目的多元化发展，导致企业资源分散，缺乏核心竞争力。做强是专业化商砼企业持续经营的保障，如果有实力进行多元化经营，要注意多元化的上下游关系，而不能今天看到保健品很赚钱，也去开发保健品，明天一看房地产公司很赚钱，马上就去开发房地产，没有正确的、科学的战略。15图3：国内商砼企业的主要类型国内大型建设集团为了保障自身工程质量及进度，普篇采用内部独立核算的形式，成立商砼部、商砼公司。大型建设集团内部商砼公司供应链上游行业下属从事水泥、砂、石等混凝土原材料生产的企业，为了创造更多的利润增长点，同时发挥自身成本优势、销售网络优势，成立商砼公司。商品混凝土企业类型商砼公司专门从事商品混凝土生产及相关混凝土制品生产的商砼公司。专业化商砼公司多元化集团公司下属商砼公司利用自身资金、管理优势开展商砼业务，以较好的诚信、优质的服务、灵活的融资方式构建竞争优势。二、商砼企业的定位有很多的商砼企业经营者都认为商砼行业是一个简单的加工制造型行业，其实这是片面的。我们认为，商砼行业的准确定位应该是：制造业、建筑业和服务业的结合体，这种定位决定了他与三一重工这类制造型企业在经营及管理过程中存在显著的不同。读者可能会问，这样的定位和战略发展有什么关系呢？其实，准确的定位能够帮助经营者对企业的发展进行前瞻性的判断。1商砼企业的制造行业特性制造行业要求更大程度上发挥各类设备的使用效率及人员的工作效率，对于整个公司而言，各部门的工作能够高于行业标准，则公司一定就能够创造出价值。明确了这一点，商砼公司在选择设备供应商的时候，就需要考虑选择设备质量好、配置高、售后服务有保障的公司作为合作的伙伴。2商砼企业的建筑行业特性16商砼企业的核心职能是为建筑商提供高质量的商品混凝土，作为建筑行业的上游产业，我们认为商砼的生产属于整个建筑过程中技术含量很高的一个部分，若把商砼比喻为“零部件”，则在整体建筑物的各组成成分中，对“零部件”的要求是最为严格的，商砼必须满足不同的建筑实体的建筑要求。在这样的理解之下，商砼企业与建筑单位和施工方的关系就显得更为紧密，除了合作，两者之间还存在潜在的“经营”关系。这种关系的实际运用我们会在后面的章节具体来谈。3商砼企业的服务行业特性混凝土作为一种特殊的商品，从搅拌主机加工生产出来的产品只能定义为半成品，只有在浇筑到施工部位，并且经过一段时间之后，才能成为构成建筑物实体的成品。那么这就要求我们的经营部门必须完成好“售后服务”工作，才标志着一个销售周期的结束。那么在服务工作中的创新，将成为商砼公司打造品牌的又一把利刃。这一点也将在后面的章节中具体谈到。三、商砼企业制定战略时要树立的观念1.市场和客户第一的观念市场第一，客户第一。客户永远是上帝，客户永远是正确的，企业必须去适应市场和用户，而不能要求市场和用户来适应企业。2效益观念17“不做赔本的买卖，一切工作服务于利润”。需要牢记：任何商砼企业都是盈利集团，都要谋求经济效益。管理是如何赚钱的艺术，管理就是如何教会你更好地去赚钱，或者说去赚更多的钱。因为管理本身就是企业内部各项资源的优化配置，优化配置的结果必定是效率的提高。3竞争观念市场竞争就是优胜劣汰。任何企业都处于市场竞争的四面包围之中，管理不好的企业必定会被淘汰。企业时刻要想着竞争，时刻要有竞争意识，时刻要有危机感。第二节打造有竞争力的商砼企业组织【名言】集权或分权的问题就是要找到获得最大整体收益的办法。所有能加强下属作用重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属作用重要性的事情则是集权。亨利法约尔（）在一开始，我们引入的案例当中，总经理说了这样一句话：“公司现在业务量不断放大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常”要参与一线的工作。可以不夸张的讲，这样的问题一直在困扰着广大的商砼企业领导团队。18我们认为，由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的。无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作，在总经理的统一指挥下工作。每一个部门、每一个领导都要有一个合理的管理幅度，管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来，所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力，如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责，所以责和权互相之间应该是对等的。在这里，我们建议商砼企业引入一种“模拟经营”的组织管理模式。如图4所示：图4：商砼企业的“模拟经营”模式后援生产体系体系经济体系总经理19在商砼企业中，根据各部门职能分工的不同，将部门划分为3大体系：经济体系（财务部、经营部、供应部、统计部）、生产体系（生产部、实验室、车队）、后援保障体系（设备部、办公室），在经营管理过程中，总经理（企业领导团队）着重把握经济体系，其他两个体系围绕经济体系开展工作。与此同时，我们将每一个职能部门模拟为一个独立的个体，部门经理扮演“责任人”的角色，整个部门在“责任人”的管理下开展本职工作，而部门之间就形成了一种“经营”的关系，即在部门间引入一种“买卖”关系，例如销售部“购买”生产部的砼从而完成销售工作，生产部“购买”材料部的水泥等原材料组织生产，那么“买卖”过程中的结合点即可作为总经理考核部门之间协作的重要依据，也是公司领导判断责任归属的重要立足点。总经理在管理过程中，扮演“裁判”和“服务员”的角色，主要衡量部门间的工作进展（“经营”合作关系），并为之提供需要的帮助，对于部门内部具体工作操作方式，由部门内部讨论解决，要求充分发挥部门主管的主观能动性，从而做到企业的分权与集权的相互协调。第三节商砼企业的长期激励体制设计示例【名言】短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更加重要。20约翰科特（哈佛大学管理思想家）商砼企业竞争战场的硝烟现在已经弥漫到了人才竞争领域，在前面的章节我们已经提到：许多企业为了吸引人才，将工资水平定位于较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。究其原因，就是激励体制设计不当。我们认为，为了使员工有主人翁的责任感，除了短期激励机制（工资收入）外，还要有长期的激励举措。比如建立更为合理的“动态工资”体系，个人能力与年度工作业绩紧密挂钩，使员工能够全身心投入自己的本职工作，员工的责任感和对企业的关注、信心都会伴随“即将”得到的利益而增强。接下来，我们以某商砼公司工资设计方案为例，了解一下激励体制的设计。【案例】某企业从业人员的工资包括基础工资和计件工资，基础工资分为“基本工资”、“岗位工资”、“全勤奖”和“安全奖”。其中：（一）基本工资1一档：副总经理（按绩效考核制度执行）2二档：部门经理：A元/月3三档：部门经理下属主管人员：（A-300）元/月4四档：一般管理人员（非办公室）（A-500）元/月5五档：操作工人B元/月6其他人员C元/月21备注：考虑到薪酬保密因素，隐去真实金额，其中ABC，A500元；（二）岗位工资1一档：副总经理无2二档：部门经理：B元/月3三档：部门经理下属主管人员：（B-100）元/月4四档：一般管理人员（非办公室）：（B-200）元/月5五档：操作工人无6其他人员无（三）计件工资或计件工资系数1计件工资=月度实际生产量该岗位工作职能系数2计件工资系数是把部门经理的系数定为1，其他人员根据相应的责任、权利不同制定（适用于签订承包合同部门）。（四）全勤奖全勤奖是指个人考勤为全勤的部分，未全部出勤者不得享用。部门经理对本部门员工考勤结果负责，填报考勤表不实者，双倍从部门经理工资中扣除。（五）安全奖安全奖是指安全生产一年未发生安全事故的奖金，每人每月50元（指专职驾驶员），年终一次支付，由技安签字确认。若发生安全事故动用公司人员解决者，全额扣除安全奖。该企业的薪酬体制就是成功的引入了“动态工资”的概念，它有一个明显的特点：几乎所有员工的月度工资构成中都包含“计件22工资”，而“计件工资”又直接和公司当月实际生产量挂钩，这种操作模式将公司利益与个人利益紧密结合起来，从而无形中形成了一种合力，对于员工而言，公司经营和生产状况越好，他们的回报就越丰厚。除此之外，在该企业对于处于前面谈到的3大体系中的“经济体系”各职能部门来说，他们的计件工资则更多的和年度绩效挂钩，其中，按照部门承包合同，每月从计件工资中抽取部分金额以工资形式发放，作为日常生活保障，其他部分在年终根据工作绩效，按照计件工资系数计算发放，同时将每月已发放的部分除去。这种方式可以实现人才控制到年，期间员工要走也可以，但必须把这一年的工作干完，把工作交代清楚，才会发放计件工资，即动态工资。执行动态工资的薪酬体系，还有2个好处。一方面，每年年终考核结束之前，保留未发放的计件工资，可降低企业过程管理中的人力成本，降低企业资金链的压力；另一方面，对于业绩差的员工而言，年终所得利益会很有限，使得他们会自行考虑选择其他岗位，而业绩好的员工，将愿意继续在本岗位尽职，以期来年获得更大的收益，自然实现了对员工的优胜劣汰。第四节商砼企业的工作流程设计示例【名言】变革和变得更好是两件不同的事情。23比尔盖茨规范化企业一定要有非常规矩的管理规则，大家都要执行规则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内固定不变。在我们走访商砼企业的过程中，有这样一个感受：很多企业习惯于管理规则的口头传达。我们曾经咨询过一家商砼公司刚刚上岗的一名业务员，我们问他：你们的合同管理工作是怎样做的？这名业务员的回答出乎我们的预料：我现在的任务就是跟着老业务员熟悉客户和工地施工状况，对于签合同的事情基本上还无权过问。也许，公司会认为新人的培养需要一个过程，该知道的慢慢就会通过与老员工的学习而了解。但是，如果在这之前就能够让他了解该岗位有关的各个环节应该注意的问题，那么在他的学习过程中，就可以最大限度的有的放矢，更快的熟悉在自己的工作链上，还需要和其他什么样的人打交道，需要做什么样的事情。对于商砼企业来说，工作流程的确定，对于各岗位明确权责也有着很大的帮助，一旦有问题发生，作为总经理就可以对问题环节的责任人直接了解情况；与此同时，工作流程优化，可以有效的避免越权汇报，每一位中层管理者，可以在权限范围内，行使自己的权利，总经理只需要管理好各部门经理，从全局范围内把关就可以了，避免了整天各种电话和报告的烦恼。为方便各商砼企业规范好各岗位工作流程，我们现将商砼企业相对重要的工作流程做出了一些整理，供各位读者和客户参考。24图5：采购实施流程计量员采购员业务经理副总经理财务经理总经理开始月度计划采购员提出付款申请单NNNN超出权限审核审核按权限审核审核付款YYYY收到付汇凭证提货、安排材料计量、入库运库开入输单计入库存台账财务处理25图6：销售实施流程调度生产部业务员财务部开始Y与客户洽谈、确定是否需要运输安排车辆签订销售合同N是否赊账开生产通知单NY赊账审批流程凭生产单组织生产计量、装货、出车收到出货单，放行返回出货单，财务结算账务处理26图7：生产工艺流程业务经理质检员实验室主任生产操作手内调度开始原材料准备并入库实验材料、原材料质量检验配合比设计N取样检验完成样品试制组织生产成品Y计量装车安排运输27图8：资金计划管理流程总经理财务经理各业务/职能部门财务部开始财务预算方案N用款申请负责人审核年度/季度/月资金预算计划草案N权限要求进行审批超出权限YN权限要求进行审批YNY是否在预算计划内Y平衡资金，修改计划草案，编制资金管理报表,报财务经理审批N总体资金需求审批超出计划审批N资金计划执行YY28图9：各类合同管理流程经办人部门负责人企管部财务部副总经理总经理开始N法律风险按照合同金额大小和填写经济合同审批表签署意见Y控制意见重要程度划分权限，实现总经理关注重点合同的审批，经常性的业务合同的日常管N报告等辅助材料权限N理下放到副总经理权限审核超出权限审核N合同文本内Y对合同进行修改完善YY与财务部共同执行修改合同结束条款合同校对、存档并签章29各部门主管开始图10：薪酬管理流程企管部总经理评估职位制定/调整职位等级分级原则获得当前社会同行业薪酬水平N建立/调整职位管理办法建立/调整薪资结构及指导原则审核职位管理建立薪资档案发放薪资修正薪资资料Y员工绩效管理结束N建议薪资调整薪资调整方案审批Y30第五节商砼企业的部门绩效考核示例【名言】标准最好的一面，是有这么多标准可以选择。肯奥尔森（美国数字设备公司创始人）考核工作，对任何一家企业而言，他的作用都是无可替代的。它已经成为老板和员工都关注的事情老板最关心付出的薪酬能不能得到理想的回报！员工最关注工作是否得到老板满意？业绩是否被认同？我们在与很多商砼企业总经理的沟通过程中发现，很多领导人一方面非常希望知道员工对企业有什么贡献，另一方面又有很大顾虑，拿不出好的考核办法；另一方面，有些企业是“家族式”管理，牵扯到方方面面的亲朋关系，顾及到这些关系，考核就难以进行。但是，究其根本，核心问题是没有适合的、可以量化的考核指标。我们认为，对每一位员工制定合理的考核指标，首先就要做好对部门绩效的考核，而部门的绩效考核实际上就是对中层干部的考核，也就是部门经理的工作指导规范。作为总经理，最重要的工作就是管好部门经理的工作，对他们的工作提出要求，进行管理控制，与其事事亲为，不如扮演好一名指挥家的角色。那么，考核指标的制定就是评判部门经理工作质量的直接依据。在这里，我们以某商砼企业的生产部绩效考核为例，探讨一下部门绩效考核的制定。31项目序号内容考核指标及得分率权数备注1安全文明生产全年无人员伤亡事故100%52原始票单及表格和数据符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%53业务和技能培训员工满足工作岗位需要100%54计量仪器和设备准确、完好，按时检验合格100%55经营部下达的计划生产通知单的核实100%46技术部配合比配合比通知单的核实100%47材料储备情况与生产技术要求满足生产计划的需要100%48内调度生产运输安排调度施工日志完整、详实100%59配合比的执行严格按实验室下达配合比执行100%510产品成品合格率100%100%511砼车及发电机的油耗比去年同期油耗下降5%100%5设备部提供12岗位及人员的设置年均人数71人以内100%313无法取得签证的洗料每月平均低于3方100%314开盘前与工地方的衔接大工程有施工方案、小工程有现场协调会100%515开盘及时率按照生产通告单及时率95%100%416施工进度的控制前后两车的时间间隔不超过30分钟100%317方量的控制符合预算员、外调度联合管理办法要求100%518顾客满意率95%100%519塌落度的控制符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%520强度的控制符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%521标识的控制符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%522质量事故的控制质量事故的金额全年小于100%5日常工作控制生产控制成本控制服务控制质量控制【案例】某商砼企业生产部部门绩效考核细则321万元结合案例，我们认为，对于商砼企业来说，一份较为合理的部门考核体系必须要包含四个方面：1部门工作计划工作计划是保障部门工作延续性的重要环节，同时也是总经理衡量部门工作总量的直接依据，在计划的完成过程中，设定合理的过程考核指标能够