基于利益相关者的JT公司绩效评价体系研究.docx

分类号F27530密级UDC学号基于利益相关者的JT公司效绩评价体系研究学位申请人：指导教师：学科领域：学位类别：XXXX年XX月目录第一章绪论1.1研究的背景1.2研究的意义1.3国内外文献综述1.3.1国外企业效绩评价研究状况1.3.2国内企业效绩评价研究状况1.4研究方法与思路1.5本文的新颖之处第二章论文研究的理论基础2.1效绩评价基本理论2.1.1效绩的内涵2.1.2企业效绩评价的内涵2.1.3效绩评价的构成要素2.1.4效绩评价体系的设计原则2.2利益相关者理论综述2.2.1产生背景2.2.2利益相关者概念的界定2.2.3企业利益相关者的分类2.2.4利益相关者理论发展阶段2.2.5利益相关者理论与主流企业理论的比较2.2.6平衡计分卡与利益相关者理论2.3本章小结第三章JT公司绩效评价现状分析.3.2公司现行绩效管理方案XX公司自1999年成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，用户规模、人员规模急剧扩大。跟其他许多的通信公司一样，由于过于强调市场占有率和发展速度，XX公司开始抓发展势头很猛，但对员工绩效考核只是从所谓德、勤、能、绩四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定其工资及奖金额度。以下仅从XX公司绩效考核的目的、考核内容及指标、考核周期，考核程序等方面来介绍XX公司的绩效管理。321XX公司原有员工绩效考核目的XX公司由于其特殊的行业性质和公司的战略定位，“销售”成为其主体业务，因此，为了扩大市场占有率，以收入作为考核指标，对市场人员的员工绩效考核目的非常明确，根据业务人员销售额完成情况，发给相应的奖金。后台员工的工作主要是为客户提供售后服务、网络维护工作、为业务人员的市场开拓提供相关技术支持和后勤服务，对后台员工绩效考核的目的，主要是为了后台员工工资的发放和一定额度的奖金，以保持公司整体营运的效率和积极性。为构建公平有序的价值回报体系，吸引、保留和激励优秀人员，发挥薪酬的激励和约束效用，有效控制用工成本，促进公司的可持续发展，根据国家有关法律法规和上级有关规定，制定XX公司薪酬管理指导意见。322XX公司原有员工绩效考核指标XX电信公司对销售人员的考核主要是销售额。公司将销售额作为最重要的指标来对销售人员进行考核，同时奖金的发放也是根据销售额的百分比来提取。之所以把销售额作为主要的考核指标，主要是由于公司产品的特殊性。XX电信公司销售的产品为自行开发的管理电信。这种电信产品的开发成本很大，但边际成本非常小。并且每销售一套产品，公司就获得了一个长期客户。因为电信产品自售后第二年起每年都要收取一定的维护费用。XX电信公司对后台员工的考核也比较简单。虽然业务支持部门的每一个岗位都有一定说明，但职责界定并不是十分明确，对每一个岗位也没有设置明确的考核指标，只是从所谓德、勤、能、绩四个方面笼统地进行考核，根据考核结果确定其工资等级及奖金额度。323XX公司员工绩效考核主体分公司中层干部指部门负责人由分公司进行考核，具体落实在分公司人力资源部，一般员工指专业管理员和一线生产人员由各部门进行考核，具体执行为部门负责人。324XX公司员工绩效考核方法员工绩效考核由月度考核和年度绩效考核两部分组成。月度考核以工作业绩为主，其绩效工资标准按公司绩效工资考核分配办法考核发放年度绩效考核包括日常考核、年度业绩合同考核、度考核。（1）月度绩效考核的基本流程制定月度工作计划实施绩效评定绩效工资发放计划月度绩效考核的基本流程图每月月底员工向部门领导提交次月工作计划，包括本月工作重点以及每项工作的完成标准、完成时限。每月月底，员工在创建工作计划考核表后，由直线管理和部门领导进行考核。员工当月绩效得分=工作计划考核得分*部分绩效考核得分100XX公司员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。月绩效得分直接影响月绩效工资分配。(2)年度考核的主要流程签订岗位计划实施绩效评定绩效应用年度业绩合同年度绩效考核的内容包括日常考核得分和年度业绩合同考核得分。其中日常考核得分为本年度平均月度绩效考核得分，占年度绩效考核权重为80%。年度业绩合同考核占20%。每年年末部门负责人本部门所有员工年度业绩合同进行考核打分。公司领导为各部门负责人年度业绩合同进行考核打分。各部门将员工年度绩效考核进行强行正态分布排列，参考排名顺序评选年度先进，进行一定的物质奖励。3.3对公司现行绩效管理存在的主要问题的分析和评价3.3.1在绩效目标确定方面存在的问题公司绩效目标的建立过程不严谨，部门的考核指标是总经理让人力资源部搞好给他签个名，经考核专员下给各个部门，多数凭感觉，没有具体的指导目标建立的流程和方法，缺少沟通，这样没有根据的考核指标使部门领导迫于上级领导的压力接受，在考核时，部门领导也就闭门造车，凭感觉打个分，虽然现阶段的考核问题基本能解决，但使各个部门都觉得很累，各位被考核者也很被动，有的理由和委屈无法诉说。3.3.2在绩效辅导工作方面存在的问题绩效辅导是直线经理在员工执行绩效目标计划过程中，发挥自身的作用和影响力，努力帮助员工清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，从而使员工获得完成目标所必须的知识、经验和技能，获得提高绩效能力的活动。当员工绩效目标计划制定后，直线经理所应该做的工作就是如何辅导和帮助员工实现绩效目标。绩效辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法和方向，凭借自己的努力去实现绩效目标。直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将直线经理与员工的关系统一到绩效上来。在绩效问题上，直线经理与员工的目标是一致的，直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是直线经理绩效的提高，员工的进步即是直线经理的进步。因此，绩效辅导应体现在员工绩效目标计划执行的全过程，是直线经理在绩效管理过程中不容忽视的重要环节。笔者认为如果各级企业、部门乃至班组，在执行中进一步将这三种形式进行具体化、流程化，并形成管理制度，逐步内化为直线经理和员工的自觉行为，形成一种绩效辅导文化氛围，将会对员工、直线经理乃至部门、企业绩效目标实现产生良好的促进作用，直线经理的管理工作也将会收到事半功倍的效果。绩效辅导其实也是沟通，是沟通的具体形式，体现了直线经理对员工的关心和爱护，更好的引导、帮助和激励员工实现绩效目标，往往能达到润物细无声的效果，是以人为本的柔性管理思想在绩效管理工作中的具体表现。绩效辅导效果，在一定程度上反映了直线经理的管理水平和领导艺术。因此，在绩效管理中无论是直线经理，还是一般员工都需要绩效辅导。对于直线经理而言，绩效目标的实现，使直线经理与员工真正站到了同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。因此，直线经理有责任、有义务做好绩效辅导工作。首先，要做好绩效目标计划的辅导工作。直线经理要员工要在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，一起商定绩效目标，就绩效目标、工作任务、资源保障等前瞻性的问题进行沟通。绩效目标的确定一般略高于员工的实际能力，这就要求直线经理在目标任务的分解上要做到知人善任，即可以采取“量体裁衣”的方法确定，也可以采取“竞争认购”的形式确定，要充分体现高绩效高回报的原则。其次，要做好员工绩效目标计划执行的支撑工作。绩效目标制定以后，直线经理要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题，应做好员工绩效目标计划执行过程中的“传、帮、带”。要准确、及时的向员工传递企业经营发展信息，使员工始终明确工作目标和努力方向，围绕企业的中心任务开展工作，传授知识、经验和技能，不断提高员工完成绩效目标计划所需要的能力；要帮助员工解决工作中遇到的困难，包括企业外部的竞争、资源等变化和内部协作、资源调配等协调问题，及时、尽可能的提供人财物的支援；在遇到突发情况、打“攻坚战”等情况时，要与员工同甘共苦，带领员工冲锋陷阵，实现绩效目标。第三、要加强绩效目标计划执行的过程管控。绩效辅导实际上也是直线经理对员工执行绩效目标计划执行的管理过程。员工在设定目标时，也许有的因素未考虑，或者由于未来的市场环境发生变化，使得在目标实施时发生困难，直线经理应在每个阶段检查绩效目标计划执行情况及时跟踪、分析，发现问题及时纠正，防止出现较大偏差而影响绩效。还要根据事先商定好的工作条件在人力、物力、财力等方面给予及时的支援与协调，促进员工完成绩效目标，而不要以授权为由而做甩手经理。作为直线经理要对所属员工的业务素质和技能水平应及时了解和掌握，并适时组织员工进行专业技能培训，不断改进和提高员工绩效。对于员工而言，绩效目标的实现，是员工个人价值实现的具体体现，对于员工个人职业生涯设计和职业发展有着重要的现实意义。员工要严格按照绩效目标计划执行，并正确分析自己在执行中的优势和劣势，以及存在的问题，要及时与自己的直接经理或培训师经常取得联系和沟通，以得到他们的辅导和帮助，从而提升工作能力，改进或提高绩效，实现绩效目标。现代企业管理体现以人为本，绩效管理推崇的是人本管理，而绩效辅导则是以人为本的较好体现，因此，只要各级直线经理在绩效管理中扮演好了角色，并将绩效辅导作为管理工作的主要内容，认真思考、努力实践，员工的绩效一定会远远超出我们的想象，绩效管理工作就一定能出成效。3.3.3在绩效评价阶段存在的问题XX电信公司的绩效管理缺乏系统的过程。如前文所述，绩效管理应该包括绩效计划、沟通、信息收集和记录、绩效评估和绩效诊断这五个步骤。但XX电信公司的绩效管理却基本上只有绩效评估这一个步骤。根据笔者的访谈，XX电信公司的管理层确实也有这样的认识误区：做了绩效考核就等于有了绩效管理。XX电信公司没有制订针对员工个人的绩效计划，仅有一份基于岗位的职位说明书，这使得很多员工对自己的工作目标不明确；XX电信公司主要通过部门主管对员工进行考核，但XX电信公司没有明确强调部门主管和员工之间应进行有效地沟通；缺乏平时对员工行为表现的记录资料，也使得在考核时会出现员工的不理解，特别是对于后台员工；对于整个公司的绩效管理，也缺少一个诊断提高的过程，绩效管理的水平难以从总体上得到改进。通过上述分析，我们可以看到目前XX电信公司绩效管理系统中存在的问题，即在绩效管理系统性的三个层次上都存在不足。为了长期稳定的发展，XX电信公司需要一个具有全面系统性的绩效管理。本文下一部分将针对XX电信公司绩效管理系统中存在的问题，全面重新设计XX电信公司的绩效管理系统。3.3.4在绩效反馈方式方法上存在的问题要想使绩效考核达到对XX电信公司做出贡献、提高绩效的目的，考核结束后员工提供的反馈是至关重要的。完整的绩效考核系统应由绩效计划、绩效评估、绩效反馈三部分组成。首先，在绩效计划阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点和前提基础。其次，就是根据要求来评价实际的工作业绩，即绩效评估，要选择合理的评价方法与衡量技术，依据绩效计划阶段制定的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行评估，这是进行考核的主体部分。最后就是要对员工提供考核结果的反馈。由管理者进行和员工就绩效情况进行讨论，通过面谈将绩效评价的结果反馈给自己的下属员工，以便员工能够根据组织的目标来改进自己的绩效；同时，管理者还与员工共同商量并协助其制定个人工作改进计划，并确保个人培训和发展计划的实现，促进个人发展，并将绩效评价的结果应用到人力资源管理的各项职能之中。有效的绩效反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性。绩效反馈实施过程中，各级主管都会遇到一些棘手的问题，其中负面信息的反馈往往会引起职工不满的情绪、不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。如何有效地打破职工在绩效反馈时的自我防卫心态，促使职工认真听取绩效反馈意见，管理者应注意以下问题:1.反馈应当是经常性的，而不应当只是一年一次。2.在面谈之前让员工本人对个人的绩效进行自我评价。3.通过赞扬肯定员工的有效业绩。绩效反馈的目的是提供准确的绩效，它既包括查找不良绩效，同时也包括对有效绩效的认可。4.把重点放在解决问题上。管理人员往往把绩效看成是一个对绩效不良员工进行惩罚的机会，其实提供解决问题的建议比单纯的批评和惩罚有效得多，提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。5.尊重下级，鼓励员工积极参与绩效反馈过程。下级可能会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作，而且会把负面情绪传递给别人，既不利于员工个人的绩效改善，也不利于企业绩效管理。员工参与绩效反馈的过程可以使他们更容易接受考评的结果，缓和管理者与员工之间的矛盾，而且员工自己提出的建议最能被自己接受和执行。绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在XX公司绩效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。一方面，在实际情况中，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工倾向于对自身的绩效做出过高的估计。即使是非常准确的、实事求是的对员工进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽如人意，远低于自己的预期，产生考核不够公平的想法。因此，对于主管来说，绩效反馈是一件尴尬、棘手的事情，没有人愿意把绩效考核的结果，尤其是差的考核结果，摆到桌面上来讨论，因为这样不仅会给自己的今后工作带来麻烦，而且自己会变成员工埋怨的对象。另一方面，对员工来讲，会对绩效管理有这样那样的想法:有的员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑；有的员工希望绩效评估工作公正和公平，但害怕自己受到不公正的评估；有的员工会因此产生升职和加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪；甚至有的员工内心不愿意接受绩效考核，认为这是费时、费力又无效的事情。第四章JT公司效绩评价体系重塑设计4.1绩效管理优化的目标4.2指导思想与原则按照XX公司绩效管理体系的要求，分公司的绩效考评工作坚持自上而下，逐级考评原则，绩效考评职责落实到生产各层面。各县市分公司、本部二级部门和单列的三级部门直接承接市分公司的指令性考核指标，由市分公司绩效管理委员会直接考核。设置三级中心的二级部门，由部门领导负责考核三级中心领导和部内管理人员。三级中心领导负责考核中心内管理人员及班组长，班组长负责考核班组内人员。XX公司网络运营部作为二级部门，负有对下设三级中心及各级班组的绩效考核权，因而可以根据上级组织机构下达的考核指标以及本部门承担的工作任务，进一步改进和优化本部门的绩效管理体系，制订部门员工和指导三级中心制订中心员工的绩效考核指标。在实施绩效管理的过程中，根据绩效管理分层负责，逐级落实的原则，通过部门考核中心、中心考核班组、班组考核个人的考核方法，不断优化绩效管理体系，提高绩效管理的效率、效益。XX公司网络运营部绩效管理体系改进方案设计，目的是要解决目前绩效管理中存在的主要问题，使绩效管理发挥应有的激励作用，激发员工工作积极性和创造性。因此，绩效管理体系的设计，强调平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理等系统的绩效考核方法和技术的引用，同时在设计中建立了绩效管理与企业战略一致性以及与前端的协调性，充分体现以客户为中心，以市场为导向的企业理念。XX公司网络运营部绩效管理体系的设计，按照以下步骤从组织结构分析、岗位分析描述、平衡计分卡的使用、制定指标、确定指标权重，确定绩效目标、签订绩效协议，实施绩效考核、衡量绩效结果，绩效结果沟通运用、修订绩效协议等方面来实施。绩效管理体系改进方案设计遵循以下原则进行：第一条原则，即是目标导向的权变原则。它贯穿于绩效管理的全过程，具体体现在绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应该根据不同部门、不同岗位的要求，由部门主管和员工协商，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力以及性格成熟度等特点，采用不同的管理方法和管理技巧，让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果。第二条原则，领导支持和员工全力参与。领导支持可以有效推动绩效体系的实施，通过员工全力参与来调动员工的积极性和主动性，最终达到个人和组织绩效同步提高的目的。第三条原则，面向未来，持续改进。绩效管理是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。我们对此次绩效管理体系改进方案设计本着如下思路进行：第一，重结果指标，轻行为指标。为了减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。第二，绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。同时，尽量量化到最小单位甚至是个人，部分岗位甚至进行包区负责制。第三，考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。第四，发挥绩效计划的重要作用。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。第五，强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点：首先，通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。其次，员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。再次，管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。第六，重视绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈让被考核者了解自己的绩效状况，将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。第七，合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。4.3绩效管理的流程设计绩效管理活动的内容是一定的，究竟把循环过程划分为几个环节以及如何对每个环节进行表述只是个划分方法的问题，没有本质的区别。本文把绩效管理系统流程划分为绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用5个环节，由此构成绩效管理系统流程。下面对绩效管理系统流程的5个主要环节及其相互衔接而构成的流程进行分析。一、绩效计划在绩效管理系统流程中，绩效计划作为整个绩效管理循环过程的第一个环节，是管理者与员工根据组织战略目标、所在工作单元的业务重点以及工作职责来进行共同讨论，就员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。实际上，绩效计划就是在一个新的绩效周期开始时，管理者和员工共同讨论员工在新的绩效周期内将做什么、如何做、何时做和做到什么程度等问题，以明确组织对员工的绩效期望，对绩效目标达成共识，并通过协议或契约的形式确定下来。就像在管理循环过程中计划是首要职能一样，作为绩效管理循环过程的起点，绩效计划是其中最为重要的关键环节。在绩效计划过程中，管理者和员工就绩效周期内的绩效目标以及实现目标的过程、方式和需要提供的资源与支持达成共识。有了这种双方认可的绩效目标，在绩效实施过程中员工就有了明确的努力方向，管理者也可以依据绩效目标对员工进行有效的指导与帮助。同时，绩效目标也为进行绩效考评提供了基本标准，为进行绩效反馈提供了基本依据，并为绩效结果应用中的改进与提高提供了基本参照。如果没有绩效计划，或绩效计划不恰当、绩效目标不合理，绩效实施与辅导就会失去方向，管理者的绩效考评与绩效反馈就失去了标准，而绩效改进与提高也会变得盲目，总之，整个绩效管理过程就会无法进行。因此，绩效计划是绩效管理过程中其他环节的前提与基础，是整个绩效管理循环过程中的重要环节。另外，在任何管理活动过程中，计划都能减少未来的不确定性，并预先采取相应的行动。通过绩效计划可以预先确定在绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并预先制定相应的对策。因此，绩效计划属于一种预先（前馈）控制手段，制定有效的绩效计划能够加强对绩效管理过程的控制。二、绩效实施在绩效管理系统流程中，绩效实施是在确立绩效计划之后，管理者与员工通过持续的绩效沟通，预防并帮助解决员工在绩效周期内工作上所存在的问题，纠正员工偏离绩效目标的行为，根据具体情况对绩效目标进行修正与调整，确立绩效目标的实现，并为随后所要进行的绩效考评收集与提供信息的过程。在整个绩效管理过程中，绩效计划要通过绩效实施来实现，绩效考评要靠绩效实施来提供绩效信息，因此绩效实施成为连接绩效计划与绩效考评的一个重要中间环节，是绩效管理过程中持续时间最长的一个阶段，绩效实施得如何直接影响到绩效管理的效果。绩效实施过程主要包括两方面内容，或者说要完成两个方面的任务：一个是进行持续的绩效沟通，促进员工工作，修正与调整实际工作与绩效目标之间的偏差；另一个是收集并记录有关员工工作绩效的数据资料，为绩效考评提供相应的信息。三、绩效考评绩效考评是指在绩效周期结束时，由考评者运用既定的考评方法与技术对员工的工作绩效进行考核与评定的过程。尽管在实践中绩效考评是非常普遍的，不同的组织都在进行绩效考评，但在考评过程中却经常产生争执和抱怨，考评者不愿意花费时间去进行考评，被考评者往往对考评有抵触情绪。人们由于各种原因而不喜欢绩效考评，明确绩效考评的重要性则有助于考评者和员工正确地认识绩效考评，并积极有效地进行绩效考评。在绩效管理系统流程中，绩效考评是一个总结性和接续性的环节。在绩效管理过程中，绩效目标是否实现、工作目标和标准是否达到、绩效实施的效果如何，都是要通过进行绩效考评来衡量和总结的。而绩效考评所获得的结果，也是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据。因此，及时进行有效的绩效考评对搞好绩效管理、实现绩效管理系统的目的具有重要意义。从绩效考评本身来看，可以实现两个方面的目的：一个是管理目的，即通过绩效考评结果为许多重要的人力资源管理决策提供依据；另一个是发展目的，即通过绩效考评结果来辨别员工的潜在能力，并为员工规划未来职业发展提供基础。这两个方面目的的实现有利于提高员工的工作效果和组织的效率，对双方都是有益的。同时，绩效考评与组织战略也是紧密相连的，通过进行考评可以把员工的行为引导和统一到组织的战略目标上来。因此，无论是考评者还是被考评者，都要充分地认识到绩效考评的重要性。四、绩效反馈绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此在绩效管理循环过程中，在绩效考评环节之后必然要进行绩效反馈，这既是完整地进行绩效考评的要求，又是对绩效管理过程进行有效的反馈控制的需要。所谓绩效反馈，就是管理者为了使下属了解自身的绩效水平而对绩效考评结果所做的回顾与讨论。在绩效管理过程中，绩效反馈是最主要的绩效沟通形式，管理者在很大程度上依赖于绩效反馈来与员工进行绩效沟通。从整个绩效管理过程来看，通过进行绩效反馈可以实现以下目的：让员工认识到自己的工作状况，双方就绩效考评结果达成共识。在一个绩效周期结束时，员工需要了解自己在整个绩效周期内的表现，在工作中的优点、缺点和取得的进步，以及管理者对自己工作的看法，这些可以通过绩效考评之后所进行的绩效反馈来实现。共同分析所存在的问题，找出需要改进的方面。通过绩效考评结果可以发现，一些员工的绩效可能存在一些不足之处，其他一些员工的绩效虽然可能不错但仍然存在今后进一步改进的余地。员工不仅希望知道绩效考评的结果，更希望有人能够帮助自己找出存在问题的原因。同时，员工绩效不佳的责任可能不完全在员工身上，管理上也可能存在问题。因此，通过进行绩效反馈，管理者和员工可以共同分析所存在绩效问题的原因，找出双方需要改进的方面。制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。管理者和员工双方对绩效考评结果和需要改进的方面达成共识后，就可以通过绩效反馈来对解决绩效问题的方法、步骤和所需帮助等问题进行沟通，从而形成绩效改进计划。同时，绩效管理作为一个不断循环的过程，绩效计划并不是在绩效管理周期开始时才进行的，在绩效反馈阶段管理者和员工双方还可以依据本绩效周期的绩效状况来协商下一个绩效周期的绩效目标，从而使绩效管理成为一个不断循环的过程。4.4指标体系的构建过对于岗位工作职责的分析来建立岗位绩效指标体系:4.4.1、明确岗位职责管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书。4.4.2、确定岗位的关键成功因素关键成功因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。针对岗位说明书所列明的工作职责，根据增值原则和结果导向原则，一条一条的确定该工作职责所要求的关键成功因素。所谓增值原则是指根据该工作对于组织产生了何种价值来确定关键成功因素，所谓结果导向原则是指组织对该工作的结果有何种要求来确定关键成功因素。4.4.3、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：（1）Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；（2）Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；（3）Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；（4）Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。4.4.4、绩效指标的有效性测试对提炼出来的绩效指标进行8个方面的有效性测试，包括：（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？（3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？（7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？通过指标的有效性测试后，剔除不合格的指标，剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，作为最终入选绩效指标体系的备选指标。4.4.5、指标的重要性排序根据20/80原则，将那些体现了本岗位80工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；（2）指标的重