3-修改稿==思考探索新的发展战略方向.docx

总经理讲话材料：思考探索新的发展战略方向研究布置当前工作计划任务（草稿）大家好！近期大家对建筑行业的发展比较关注，对我们集团的发展前景也多有思考。这种现象说明：一方面，我们是从事建筑业的人，我们应该务实与正式的职业。另一个方面，说明我们的员工，正在为自己的集团认真地思考问题。如果有这样两点，我们集团就一定会发展得很好！今天我们花时间，专门商讨、研究目前我集团在建筑业中的几个问题。因此，今天会议议题确定为：“思考探索新的发展战略方向、研究布置当前工作计划任务”。今天我们想改变一下会议与商讨工作的方法：首先，由我根据 “思考探索新的发展战略方向、研究布置目前工作计划任务” 的议题方向与范围，向大家报告我的想法与思路，请大家评头论足，力求抛砖引玉的效果。然后，大家针对自己的岗位、业务范围，或者站在集团的视角，充分发表自己的意见，一方面，希望大家开门见山、实事求是，大家一起探讨我们如何开展当下的工作。另一方面，也为大家展露自己才华、发表高见创造个机会。第三，会议以后，每一个与会人，包括我专门指定一部分人，要针对我们今天的议题，把自己的真知灼见、锦囊妙计、用书面的形式反映出了（总经理办公室）。这样做一方面，我们在会议以后可能有更多的时间思考会议议题，使意见建议更加成熟、更赋予实际使用价值。另一方面，也可以规避在会议众人面前当面表达意见的种种顾虑，目的也是为了让大家毫不保留地指出集团公司的存在问题， 与如何改进工作的办法和措施。第四、今天会议的议题，就是2015年上半年工作总结内容，只是变化了一下形式，我们要按照对这个会议议题的研究成果，作为评价总结的目的与效果。第五、强调会议的重点是：会议也是工作，是检验我们关注与参与集团思考、谋划工作成果的工作，因此，大家要多发表自己的意见。要求针对目前建筑业与我们集团的形势与具体情况，提出扎实而可行的发展思路与改进工作措施或者方式方法。为了能够使大家很快进入会议议题要求，我这里先给大家提一些思考问题的方向与内容，供大家参考：1、管理机制问题：是否僵化落后，缺乏凝聚力，有没有内耗，管理人员只考虑个人私利，不考虑为企业做出贡献。对此如何医治。 2、经营不善、市场份额小：在激烈的市场竞争中脚跟不稳，承揽不到任务，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差，如何解决。3、如何避免项目的决策失误。越干越赔、资金链条断裂的现象如何避免。4、如何尽早发现“无良”业主恶意拖欠工程款。如何使应收账款大幅下降。如何有效解决回款难的问题。 5、如何尽早发现和查找 “低能型”、“无赖型”的外包队伍，避免遭受“绑架”的煎熬。6、我们有没有盲目扩张，规模增长过快，而自身能力难以适应，内部管理混乱，项目管理的团队不灵。靠银行贷款维持运转，巨额负债，利息等财务费用居高不下。难以负重前行。7、我们有没有安全隐患。还有哪些必须引起重视，需要立即采取措施进行有效防患。8、各级当家人中有哪些属于素质不高，眼光短浅之人的表现。不能够随着市场变化而及时调整发展战略、专业结构和人才结构的表现是什么。9、我们的企业管理不规范表现在哪些方面，是一些什么问题。10、如何规避和防止在建筑业这一轮的激励竞争中遭受息业的风险。下面，我就以上十个方面的内容，选择四个小问题，说一说我的想法：一、目前我国建筑业现状与我们面临的形势二、准确而清醒地认识自身特点，确定相应发展目标三、近期主要工作目标与任务四、讨论修改两个文稿：联合经营管理办法和中赢建设集团有限公司分公司管理办法*一、目前我国建筑业现状与我们面临的形势 分析2014年以来，国务院密集出台取消和下放行政审批项目等诸多决定。分析和研究2014年以来的新政策和改革方向，对于建筑行业未来预判、建筑企业如何制定一个战略发展规划尤为重要，而且也比较难。建筑市场的现实情况是竞争如战场搏杀，不胜则亡；企业发展如逆水行舟，不进则退。如果一旦抓不住变革机遇，则将被时代潮流淘汰！在目前的建筑企业中尤其如此，如果一味盲目乐观、缺乏危机意识，就可能遭受无可挽回的损失与结局！要很好地研究决策我们集团的发展思路，我们应该学习、了解、吃透国家建筑业规划，从现在掌握的情况来看，主要包括以下几个方面：一个是新版资质标准已经出台并实施。新的建筑企业资质标准，建筑业企业资质管理规定分别与2015年1月1日和3月1日起施行。一系列变化中，新资质标准中的专业承包资质由原先的60项减少为36项。另外，新资质标准明确规定了各类别施工企业一级、二级、三级资质注册建造师数量以及专业（特级资质暂未公布），其中变化较为明显的有：各类别二级企业资质对一级建造师数量要求明显增加；各类别三级企业资质由三级项目经理证改为注册建造师。另外，在企业资金、设备、人员信誉信息台账等多方面都有了的详细而务实的规定和措施。第二个是，大力发展建筑产业现代化建设。住建部将出台政策推动建筑产业现代化，初步确定的发展目标是：到2015年底，除西部少数省区外，其他地方都应具备相应规模的构件生产能力；政府投资和保障性安居工程要率先采用这种建造方式；用产业化方式建造的新开工住宅面积所占比例逐年增加，每年增长2个百分点。要求各地也要明确本地区的近期和远期发展目标，协调出台税费减免、财政补贴等扶持政策，积极推动建筑产业现代化发展而创造条件。第三个是，新型城镇化建设加速推进。从1978年的17.9%到2014年的54.77%，我国城镇化率以年均增长1.02个百分点的速度稳步提高。随着内外部环境和条件的深刻变化，城镇化必须进入以提升质量为主的转型发展新阶段。各地政府的工作报告中，都将“推进城镇化”作为主要任务之一。第四个是，一带一路战略规划的实施，为建筑业市场增添的巨大活力。统计数据显示，“一带一路”沿线总人口约44亿，经济总量约21万亿美元，分别约占全球的63%和29%。民生证券研究报告称，目前各地方“一带一路”拟建、在建基础设施规模已经达到1.04万亿元，跨国投资规模约524亿美元，预计影响2015年新增投资4000亿元左右，拉动GDP增长0.25个百分点。这里提到的1.04万亿元基建项目投资，主要包括重庆、四川、宁夏、江苏、海南、云南、陕西、广西、浙江等省市。从项目分布看，主要还是以“铁公机”（铁路、公路、机场）为主，占到全部投资的68.8%。524.7亿美元跨国投资规模，主要集中在中亚、南亚等地区，投资的方向更多以能源、铁路、公路等基础设施为主。第五个是，要准备应对2015年人口拐点的到来对施工企业的影响。由于实施了几十年的计划生育，这种情况带来了人口结构失衡，社会不稳定因素增加，并且很快就要变成高度不稳的倒三角形：使劳动力严重短缺、高度老年化、经济丧失活力。2015年之后，中国2064岁劳动力开始负增长，下降速度将超过日本。劳动力是驱动经济增长的引擎，日本和欧洲部分国家和地区在“人口拐点”到来前后，经济危机如影随形，首当其冲是对房地产的冲击。比如日本，在1992年人口出现拐点之后，房地产泡沫破裂，地价大幅下降。由于人口结构发生了转变，楼市所赖以生存的土壤“人口红利”正在逐渐消失，其对建筑业的影响是巨大的。主流人口专家认为，从理论上说，出现劳动力过剩向短缺的转折点，人口红利就会逐渐消失，即使执行了单独二孩政策也无法从根本上改变这一趋势。第六个是，营改增利空来袭。目前建筑业营业税税率为3%，对建筑企业“营改增”采用11%的税率后税负变化，部分企业可能面临税负增加问题。建筑业“营改增”虽然试点工作暂时推迟，但也是迟早的事。2015年3月6日，财政部部长楼继伟在全国“两会”答记者问时表示，今年按照计划应该完成“营改增”的改革。也就是建筑业要面对刚性税制改革的新政了。因此，建筑企业必须要从思想上和心理上对“营改增”做好无条件承接的准备。从上面几点中我们可以清楚地看到，机遇和挑战并存同在，2015是建筑业转型升级的关键之年，在改革的推动下，一方面政策红利不断释放，另一方面是新新增长点不断形成，但是建筑企业增速下滑是新常态，需要我们快速调整战略规划及提升核心竞争力以应对当前的重要机遇与挑战。我们集团在这种大环境之下，今年的基本状态是，1-6月份已经有破亿的工程在手，预计，下半年还将有更大的工程竞标，其他各项工作都在有序推进。有的同志可能要评价，我们中赢这么一些项目算不了什么。的确，这些算不上骄人的成绩，但是，在我们组建还不满两岁、在建筑行业不景气的大背景形势面前，正因为有了这些，我们不仅可以区别于一起始发的同类型企业目前自身难保、奄奄一息的困境；而且，正是因为有了这个不起眼的数字，才使我们有了难得的回旋余地，更重要的是我们赢得了争取更好发展的机遇与空间。因此，目前有了这样的经营状态与结果等情况，不能不说是我们能够鼓足勇气，精心谋划未来发展新天地的资本与动力源。我们有理由坚信，只要我们毫不懈怠地、一心一意地、团结协作地谋划好每一项工作，我们就一定能够平稳地走出低谷，在不远的将来一定会有比较大的、可喜的变化。（我建议，这里需要把我们集团“资金链”“债权债务”等敏感问题给大家一个主动答疑？）但是，我们如果仅仅停留在对形势的分析和能够生存下去这个层面上的判断是不行的，我们一定要有自己而具体的发展方略，扎实的办法与措施，使大家方向一致、目标一致、团结一致，在一项一项的具体而卓有成效的工作中，才能够实现我们的目标。下面，谈谈我要说的第二个问题。二、准确而清醒地认识自身特点，确定相应发展目标 我认为：目前特别需要我们集团上下明确这样几个问题：1、明确目标。我们要干什么？答案其实就是企业宗旨。不重视这一点，管理层思想就会混乱，为企业发展造成隐患。2、制订什么样中期2-3年目标。未来2-3年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？对目标进行可行性研究。3、我们的客户群在哪里。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？4、我们的竞争优势是什么。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。5、找出理想的解决办法。古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。我们针对企业管理问题，要提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。6、有没有发展和执行计划。计划不是想当然，需要理想实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案按照阶段实施计划，时间表能否跟进市场的发展？7、财务上有没有做分析。财务上要论证计划，我们现有的财政状况是否允许我们实施制订这样的计划？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？等等。8、隐形和潜在的问题有哪些。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？对不确定因素的影响，我们有没有充分的估计。9、我们的团队能否承担这样的计划任务。我们将如何处理这一类的问题？10、能不能寻找一种具有桥梁或者过渡形式的工作用以探索性实践。现在，我就以上10个方面的问题，选择一小部分，谈谈我的看法，其余的问题，请大家发表意见，尤其是业务对应部门的与会人员做必要准备。思考分析、认清把控我们中赢集团公司 和 南通东惠通建设工程股份有限公司这两个家公司，在目前建筑业市场的主要态势与特点：（一）我集团处于优势的主要表现：1、集团公司作为市政总承包一级企业，同时具备建筑、装饰、城市及道路照明等多个专业二级配套资质，给自主投标经营创造了一定的优势平台，特别根据建设部新出台的对建筑特级资质相应的（特级企业不得承接6000万元以下的项目，一级企业不得承接3000万元以下项目）投标经营限制，对我公司的优势更为凸显。2、股份公司作为专业承包公司，公司资质等级高、层面广，具备城市及道路照明、装饰装潢、建筑智能化、机电安装施工一级；同时具备城市及道路照明设计、装饰装潢设计甲级资质。给公司立足南通、青岛两地市场，拓展面向全国市场提供了一定的生存空间。3、股份公司已成为全国中小企业股份转让中心（新三板）挂牌交易的入轨企业，目前股份制改造已完成。到今年9-10月份一旦挂牌成功，公司将在国内市场的知名度迅速提升，还能完全打开目前的融资瓶颈，对公司的业务经营扫除了资金障碍，给公司后续经营多样化（如：城市路灯的合同能源管理）提供了便利条件。4、公司目前已经使用高科技管理手段ERP管理软件、视频会议、微信汇报工作平台、施工项目监控电视墙（正在落实中）。在行业内虽不算超前也不算落后，这给公司的成本核算、监督管理、绩效考核、经营决策、多项目、多地区经营管理提供了便利条件。5、公司拥有一定的社会资源（随着公司的发展这种资源会越来越多，门路也会越来越广）。（二） 相对劣势的主要表现：1、国家经济萎缩，政府投资项目严重减少（从2014/2015年度招投标对比即可看出），整体市场存在粥少僧多现象，企业竞争异常恶劣，甚至于部分地区市场出现了恶性竞争现象。2、面对激烈的市场竞争，公司获取工程项目信息来源的渠道狭窄、方法简单、手段单一。特别青岛公司目前工程承揽工作还完全靠董事长来运作，基本上处于拿到多少工程就干多少活的状态，对工程承揽工作主动出击的少，被动等待的多；市场自主招投标、区域经营开发工作非常薄弱，中标概率不高，招投标信息的收集、汇总、分析工作薄弱。3、公司专业资质过于齐全，年度资质养护费用与实际经营收入严重畸形，若还不能提前谋划，势必会造成公司被市场淘汰出局。4、公司承接的施工项目严重不足，公司现有专业资质年度内承接项目平均不足一个，导致公司资质维护成本极度浪费（因项目不足，专业带证人才不能实际引进，相关专业资质配套证件只能外部挂靠而形成成本浪费）。5、作为施工型专业的挂牌公司，公司主业不够明朗、市场定位不够明确，管理团队自主性不够、经验不足、素质不高且过分于依赖高层决策。6、工程项目的管理标准、制度、流程还不够完善、健全。今后应根据工程项目的运作流程，建立从市场营销，工程设计，预算、合同管理，施工管理，质量检验，招标、投标管理，竣工验收、工程档案等一系列的工作标准、管理制度和业务流程的逐步健全与完善。 7、公司本身经济实力不强，导致部分工程项目无法承接；8、公司发展模式过度参照其他企业，不能和本身情况相结合；9、公司本部职能管控部门和施工现场不能及时沟通、了解相应情况，制定相应对策。（三）对新情况下集团发展的指导思想的思考一个企业所掌握、控制的资源毕竟都是有限的。企业要实现快速发展，如果完全依靠自己掌握控制的资源，完全靠自身的经济积累，那只能是渐进式的增长。企业要跨越式地快速发展，有效的途径就是与别人合作，借助他人的资源，取长补短、扬长避短，借船出海、借鸡生蛋，有效地规避风险、降低成本，在与别人的合作中学习他人，在与别人的合作中超过他人，快速实现自己的发展目标。与别人合作，有的时候也需要退让、需要让利给对方，只有互惠、互利合作才能成功、长远。依托优势、开拓市场；拓宽经营渠道、寻找合作伙伴；强化内部管理、实行高效灵活的运作机制；这些，可能是我们目前发展指导思想的重要内容与表现形式。（四）新情况下的发展目标（有三个）1、集团公司以市政建设为主业，充分利用市政总承包一级的有利条件，结合国家加大城乡基础建设的利好政策，充分挖掘选择自有可控关系网络内除南通及青岛两地市场的联合经营合作伙伴，利用两年时间开设涉外经营不低于10家分公司，以后叁年内每年稳步递增3-5家联营分公司。2、股份公司充分以挂牌新三板为契机，以四个专业承包一级资质及两大设计资质为基础、以合作共赢为目标、以同类行业伙伴为对象、以业绩稳步递增为核心，以宣传、鼓励、引导、服务、扶持等为手段，充分利用一切社会可利用资源，面对全国开设以合作伙伴自主经营、自负盈亏为导向的独立核算的分公司。从而达到迅速占领市场份额、降低公司相关运营成本、提高公司经营业绩之目的。3、股份公司一旦挂牌成功，以城市及道路照明为公司主营业务，结合国家节能减排的有利政策（预计五年左右或更短时间内全国会大面积推广），公司立即成立城市路灯合同能源管理事业部。充分利用央企（熊猫电子）品牌效应及多年的合作关系作为灯具产品供应商，结合公司高层现有的社会关系能力，迅速推广承接合同能源管理项目，抢占市场商业先机。那么，面临的形势我们有了初步的分析，也看到了我们的优势与劣势，发展的思路与目标也有了个轮廓，在近期或者说下半年，我们应该着力做些什么事情？下面说第三个问题：三、近期主要工作目标与任务（一）加强市场开发1、企业要快速发展，就要善于资本经营，运用各种融资手段，扩大对外部资源的利用，开展多种合作、合资、协作、交易、联营、联合、加盟等形式，实现企业的快速发展。（凡是合作、联营、加盟的项目或分公司，以项目为合作单位的即要求对方将整套项目管理成员的所有有效证件注册至我公司，以开设分公司为主体的合作单位，即要求对方组织不低于两套项目管理成员的所有有效证件注册至我公司，以实际缓解我公司资质养护等相关成本。）2、积极参加各项社会活动、广泛利用一切社会资源，采取多种形式，加强对公司及公司品牌的宣传；（保留以往和正在施工的工程相关资料如工程概况、工程效果图等方便以后制作成宣传册、礼品等相关广告宣传物品。）3、对现有在建工程加强管理，争取在建设单位、代建单位、监理单位、社会相关资源拥有良好的口碑，增强公司的信誉及知名度；（可以从工程的质量、观感，现场安全、文明的展现以及对施工人员的管理上体现，同时也可为公司培养管理、技术人员作为后备力量，不至于临时聘用管理、技术人员。）4、实施“大项目战略”。着力关注一些社会影响力大、关注度高的工程项目，积极参与其中，增强公司的知名度和影响力；（如：积极寻求具有一定影响力的城市，研讨承接城市路灯合同能源管理项目，可先从相对规模小、投资少、效益高的工程做起，同时积累管理经验，为股份公司后续股票增值做好保障。）5、按照市场需求、优势互补、互惠互利的原则，实现多领域、多项目的联合，壮大企业经营能力；6、在区域上重视培养关系融洽、合作良好的关系（主要精力放在有长期合作前景的人或公司及地域上面，以目前公司实际情况，公司不宜主导投入，暂时由合作合作单位为主导，公司主要以支持、辅导、培养、服务为核心）拓展涉外分公司，充分利用合作单位在当地区域的有利资源及社会关系，尽可能的承接属我公司营业业绩的业务合同，以缓解我公司的业绩压力（近期建设部很有可能规定实施如：市政一级总承包企业连续几年承接业务低于一定规模时，即自动降级的有关规定）7、充分利用资质等级的优势资源，突出城市道路照明施工与设计及市政总承包主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时采取措施向房建、装饰、安装、智能化等其他领域延伸，增强公司的影响力。（二）加强内控管理； 依照我公司目前管理（分公司单独核算、目标利润绩效考核）模式，整合两地公司资源，按照建筑企业特点建立健全企业内部运营机制，加强完善项目经理负责制管理模式，进一步健全企业组织和管理制度，提高公司的整体决策能力，建立更加完善的工程质量管理体系，财务核算体系和激励约束体系。1、利用公司现有ERP管理工作平台进一步完善、健全公司内部的各项管理制度、财务制度、福利制度和管理秩序，以制度管人，按程序办事，使企业管理进一步走向规范化；2、加强企业培训工作的策划性和针对性，积极发展提升性、适应性培训，造就一支高素质、能重视执行企业发展战略、实现企业发展目标的管理队伍，建成一支好学上进、功深业精的企业技术队伍；3、继续完善公司信息交流渠道与平台，确保公司各职能管理部门之间，公司与施工现场之间的管理类信息和决策精神能及时传送，避免因信息不畅而影响正常业务经营工作；4、组织结构的调整是制度创新的核心内容，公司组织结构的不断优化要与创新项目管理体系相结合；5、完善内控措施，加强内控管理，内控的主要职能要从查错防弊向内部管理服务方面逐步转变；6、加强公司证照管理，保证资质实力，充实相关证照的数量与质量，提高企业参与竞争的综合实力，为企业进一步拓展业务奠定坚实的基础。（三）加强项目管理1、对于自营项目，在项目管理部进场前即由分公司与以项目经理为法人的项目管理班子签订“项目目标利润责任书”，使工程项目从项目部的成立到施工实施过程管理，再到工程项目的验收备案及保修整个过程的实施都有章可循，各项管理工作有据可依；2、对于挂靠及联合项目，制定相应的管理制度，内容包括项目的选择、跟踪管理、风险控制、担保形式及项目挂靠和合作的延续的奖励措施等；详见附件一。我感到与附件1不相适应。3、增强项目核算意识，规范项目成本的核算制度和成本控制方法，理顺关系，形成科学完整的项目前期预算到项目过程核算与控制再到项目后期的评估与分析体系；4、强化项目合同管理，建立项目实施风险评估机制，加强风险的预防和控制，全面提高公司抗风险能力；5、加大工程结算工作力度，落实结算措施，加速回收工程承包款项；6、对于联营及自营较大型的项目，分公司内部每月至少安排一次施工现场质量、安全文明大检查。包括项目管理台账、资金账目往来、资料签证、质量情况、安全隐患及实际问题等等，对于发现的问题需及时提出整改意见，并在ERP平台发布通报，避免发生类似情况，给在建的其他项目提供管理经验，形成一个互相竞争、学习的良好氛围。同时也是给主管单位一个良好形象的展示。（四）加强企业文化建设1、建立并形成符合本公司长远发展需要的企业文化体系，倡导企业精神，鼓动和引导员工深刻认识认同企业精神，增强企业凝聚力；2、企业文化是支持企业长期发展的“软环境”，通过收集多方面的信息，客观评估并不断修订完善企业网站建设。（五）人才培养计划 1、加强人才培养机制建设,坚持个人目标与企业目标相结合.企业尊重自己的每一个员工,鼓励和帮助员工制定个人生涯计划,引导员工将个人发展目标与企业发展目标结合起来。 2、加强人才选拔任用机制建设,坚持德才兼备、带证上岗、竞争选拔。在人才使用上,加大竞争上岗工作力度,建立组织任用和市场化配置相结合的任用模式,形成能者上,庸者下的任用机制。3、加强人才考核激励机制建设,坚持正向激励（一岗多职、能则多劳、多劳多得）和负向激励（无证腿岗、多证优先）相结合。建立科学的评价机制,坚持以业绩论英雄;加大奖优罚劣的力度,营造危机永存,激励同在的工作氛围。为了强化拓展市场经营功能、做好企业管理的工作，为了进一步规范分公司的管理，更是应对建筑业严峻形势，在经营管理方面逐步施行重要举措。我们有两个这方面思路的文稿，需要大家讨论修改付诸实施。第四个问题：四、讨论修改两个文稿：（一）市场拓展规范及联合经营管理办法（讨论稿）解决的是依照什么思路与方法搞好联合经营问题。联营合作的渠道与方式途径，已经是我们重要的经营方式之一，我们也有了一定的经验和体会，根据以上分析判断，这一形式还将得到更好、更快的发展，为了促使与保障这一形式得到规范化的管理，赋予持久的生命力，我们共同研究市场拓展规范及联合经营管理办法，希望用于指导我们的工作。（二）中赢建设集团有限公司分公司管理办法（讨论稿） 解决的是集团与分公司之间权利与责任的问题。以便达到“规范、高效、灵活、务实、管用”的目的。今天发给大家修改、在 月 日以前提意见，报到总经理办公室。两个文稿如下：文稿一：市场拓展规范及联合经营管理办法一、目标本着“长期合作、共同发展”的原则，和社会上的中、小型建筑施工企业开展单位及个体之间联营合作，建立互惠互利、实现双赢的友好合作关系，推动公司快速做大、做強，扩大社会影响，提升企业声誉。二、市场定位与管理根据公司拓展业务需要，公司市场营销部有计划、有部署的拓展市场及联营合作队伍，并有效的进行市场化管理和风险控制。1、开拓市场设立分公司及合作项目，公司将组织相关部门对合作单位或个人的企业资质、社会信誉、经济基础、及综合方面进行考察、审核，经公司相关部门会签，总经理或董事长签字批准。（没有见到该合同，现实还是需要搞一个的）。 2、在设立分公司的同时，需要提供承包人的相关资料（如法人身份证复印件、有效营业执照复印件、有效税务登记证复印件、电话号码、电子邮箱等相关有法律效应的资料）。如个体与公司合作的时候，需要提供对方夫妻双方共同财产证明、双方个人身份证及户口本复印件。3、分公司及合作项目市场拓展的相关手续，由分公司协助合作单位负责办理，集团公司综合管理部牵头集团公司各部门给予配合与支持。4、分公司设立后的公司证照及印章由总公司统一管理，分公司在承揽项目及年检的时候需要相关资料，总公司将安排专人给予帮助办理，并在总公司监督下操作。分公司及合作单位不准私自刻印总公司的各种印章及证照，如出现以上情况将承担相应的法律责任。5、分公司负责人与总公司签订区域市场管理质量、安全责任协议以及农民工工资无拖欠承诺书。6、所有分公司承揽的项目都必须到总公司进行报备，招投标时都要到总公司指定场所进行封标及总公司安排专人给予帮助办理，投标时需要总公司的资料原件时需提前报备。 7、所有分公司及合作项目收到的工程款项都必须进入总公司的账户，由总公司按照合作协议的付款比例拨付到分公司或合作单位指定的账户。分公司或合作单位在收取工程款之前必须先向总公司提供工程款发票。8、所有分公司及合作单位出具的工程款发票必须合法，如提供虚假发票，由提供者承担由此而产生的一切法律责任及经济处罚。9、总公司、各分公司以及公司各职能部门对联营项目履行指导、检查、监督、服务等职能，确保各联营项目的合同顺利履行和风险控制。10、原则上联营成立分公司的，我公司需派驻印章管理员一名兼ERP专员，财务人员一名。以单个项目联营的单位或项目部，我公司只派驻财务一名，同时兼ERP专员。我公司所有派驻人员工资、福利、其他补贴等均按我公司相关规定有对方单位承担。（给公司相关部门提出了人才储备的要求）三、联营队伍资格评审办法1、联营承包方资格评审程序：(1)事业部及市场营销部洽谈联营合作对象时，联营合作方应提供合作信用资料，单位的提供：（营业执照、组织代码、税务登记证、开户许可证复印件）；个人的提供：（夫妻双方共同财产担保、个人身份证、户口本复印件），市场营销部根据前期考察情况，对照联营队伍资格评审原则及有关要求，填写联营队伍资格评审表申请合作会签，由公司相关部门进行评审会签，汇总评审意见进行约见合作方，面谈合作意向。(2)市场营销部直接向公司总经理汇报合作意向情况，根据总经理批准同意，组织有关人员对申请单位进行摸底考察。(3)通过评审的合作方即成为企业合格协作单位，市场营销部将其收入合格协作方花名册(各评审意见表须附在花名册后作为附件)。2、联营队伍资格评审内容要求：(1)对合作方的考察与审查，着重对“经济基础、员工素质、管理水平、经营业绩、企业(承包人)信誉”五大要素进行把关。(2)经济基础：有一定的垫资与及融资能力，具备必要的周转资金、机械装备与周转料具，自有施工人员能够满足生产要求。(3)员工素质：施工生产人员经过必要的专业技术培训，有一定的施工生产经验。项目管理人员和持证上岗率90%，特殊工种，操作工人持证上岗率不低于70%。(4)管理水平：有相对成熟的管理体系，能够根据我公司要求对管理行为进行适当调整以满足工程需要；有专业技术职称的人员达到一定数量，各级项目管理人员具有岗位资格证书；项目经理资格符合该工程的匹配要求。(5)企业信誉：近三年来无重大不良经营记录(如被工商行政处罚超过两次、被工商行政部门责令停业整顿或者曾经被依法吊销营业执照、被建设行政主管部门处罚或通报等)；合同履约情况良好，未发生因已方责任而遭诉讼的情况；曾经合作伙伴及主管部门的评价较好 ，能够与联营承包方形成良好的合作伙伴关系；企业法定代表人个人法制观念、诚信意识、个人品德等较强、无不良信誉记录以及工程合作方(甲方、分包单位、监理等)对其的评价。(6)考察该企业经营性质、股本构成、注册资本、纳税状况、规费等总体情况以及营业执照、资质证书、荣誉证书等相关的各类资料，必须核对原件，并索取复印件备案。 (7)对所报合作工程进行实地察看。（8）为合理规避国家明令禁止的非法转包、违法分包等行为，对于成立联营分公司的，要求对方单位组织二整套项目管理班子成员（含8大员）的专业职称证件、社保等在分公司注册成立后15个工作日内转入我公司，以后每承接一个项目追加一套管理班子成员转入；对于单个项目联营的，在项目开工前要求对方单位组织整套项目管理班子成员（含8大员）的专业职称证件、社保等转入我公司。3、附件（见附后）(1)联营合作方资格预审表(2)合格合作方花名册（3）联合经营单位项目管理成员资格职称转入表四、联营工程业务评审办法1、联营工程业务评审流程(1)对于合格联营合作队伍提出的联营承包工程业务，市场营销部必须组织人员认真进行考察和评审，详细分析该项目的潜在风险因素。(2)市场营销部根据联营合作方提供的项目招标文件，进行招标文件会签项目的风险性。(3)市场营销部根据评审意见，给予联营合作队伍明确的答复。2、联营工程评审内容(1)工程基本概况、用途及其市场前景；(2)工程建设手续是否齐备；(3)工程建设资金状况如何；(4)工程基本经济情况(预算造价、取费、适用定额、材料采购权归属、要求施工单位的优惠条件等)；(5)联营合作方获得该工程业务的渠道、方式和背景。五、联营承包方合同管理1、联营承包方合同管理 （1）邀请招标以及直接签订的项目，需要经过公司业务评审通过后，由属地分公司总经理负责根据集团公司相关管理规定草拟联营承包施工合同，明确双方的权利、责任事项和义务、工程风险、利润分配等，并填写施工合同会签表走会签程序，由市场营销部、事业部、法律部、工程部、总经理、董事长依次进行会签审定。(2)签订联营合同之前，联营承包方必须向公司提供有效的企业营业执照、资质证书、安全资格证书、法人授权委托书、企业法定代表人证明和合同签订人员的身份证复印件，以及联营承包方与建设方初步商定的施工合同草案，以上资料必须加盖联营承包方的行政公章或承包人签字。经市场营销部核对无误、合法有效的，作为合作方的相关资料档案保存。(3)联营合同为一次性合同，即联营承包方每与公司合作施工一项工程，公司就与其签订一次联营合同。(4)合同条款中必须明确工程款须转入指定账户，否则不予认可。(5)联营承包方将拟与建设方签订的施工合同文本提交公司，市场营销部负责将工程概况和合同要点填入施工合同会签表，附上合同文本进行合同会签流程。(6)联营承包合同签订后，市场营销部提交综合管理部进行存档备案。(7)属地分公司负责做好合同签订、变更、履行及解除有关文件，提交综合管理部保管。(8)在整个合同签订过程中，公司经办人员必须严格按上述程序和有关规定执行。若发现缺少手续或事后补办的，对直接责任人进行经济罚款500元/次。2、联营项目管理1、各分公司及合作单位执行施工项目当地的建设行政主管部门的相关规定文件，进行项目管理。2、为规范施工现场的管理，由公司工程管理部对合作项目的施工管理进行定期检查。并且给予全方位的技术指导，协助项目管理部门协调与工程施工有关的各类关系。3、各分公司及合作单位必须配备足够的工程管理人员，保证专业配备合理、技术优良、素质良好、管理有方，并持证上岗。4、各分公司及合作单位因管理混乱或不服管理、履约能力差、施工进度拖延、质量不符合要求、安全存在较大隐患等，且不能采取有效措施积极整改的，公司有权更换合作单位和施工队伍。合作单位（人）、施工队伍应无条件退场不得有异议，并承担由此造成的一切经济损失。5、各分公司及合作单位做好工程资料的收集、整理和归档工作。归档资料必须及时、真实、完整、整理成册并建立电子文档格式作为公司留底存档。资料保证金1万元，工程验收合格、资料完整归档后7日内无息返还。6、各分公司及合作单位应严格遵守劳动法、合同法等相关法律以及地方政府的相关法规，并严格执行公司对施工队伍的有关管理制度。7、及时按规定办理施工队伍及工人的相关保险事宜。8、加强用工管理，严格按照规定用工，依法、依规办理所聘员工各种手续。9、坚持对施工队伍及工人进行安全教育、质量教育、文明施工教育以及加强成品保护意识等的教育。10、严格执行按时并如实发放农民工工资的管理办法，不得欠发、拖发农民工工资，公司对欠发、拖欠农民工工资的行为进行严惩和重罚，罚金将从安全质量保证金中扣除。六、联营承包方的资金管理1、账户管理： 所有联营合作项目，必须明确工程款应转入合同中指定的公司账户，否则不予认可。联营承包方所有款项的收支都通过该账户进行往来，决不允许承包方另行开立账户收取工程款，一经发现立即停止对承包方的付款，并按双方合同规定对其进行处罚。2、工程款支付管理： 联营承包方的资金原则上全部归其自己使用，但对于应该扣除的管理费、各种税金及规费，必须在开具发票时或收到第一笔工程款时全额扣除，同时公司应及时把资金返回联营承包方。3、注意事项： (1)投标保证金、质量保证金或风险抵押金及项目垫资由联营方承担，联营方负责工程款回收工作。 (2)联营方在联营合同中应明确保证，不得以总公司名义对外签订采购、分包合同，与分包队伍、材料供应商之间因款项支付等问题而引起的一切经济纠纷和法律诉讼均与我公司无关。4、检查与监督：工程部检查的内容主要包括以下几点：是否存在对农民工工资拖欠问题。对工人生活费是否及时发放，发放标准是多少，是否符合当地劳动部门规定的要求。材料外欠款的检查，检查有没有材料购销合同，账上反映的外欠款是否属实，所购买的材料是否用于本项目，是否存在利用材料套现的现象。对联营队伍的部分分包工程的检查，主要检查有没有合同，是否按照合同付款。作为联营队伍付款的依据。七、联营项目常规管理(1)联营工程每个项目至少派驻一人进行项目管理（1000万元以上的项目，根据项目的大小及合作次数进行安排项目管理人员），也可以派驻多人，要根据工程规模、地理位置、社会影响程度等进行决定。若联营承包方综合素质好且在同一地区多个项目，也可以由一人兼管。(2)市场营销部及工程管理部负责合同交底、技术交底、安全交底，派驻人员负责施工交底，协调同业主、监理、分公司主管部门等单位的关系，做到上情下达，下情上传。(3)我公司同建设单位签订的合同不允许合作方人员的名字出现在合同中(如现场代表、执行经理等)。(4)不论承接的工程大小，我公司必须与合作方签订符合有关法律的承包合同或协议，同时签订安全承包协议。(5)派驻人员认真负责对每月实际完成工作量进行审核，并实事求是地在申请付款单上签字。(6)工程管理部每月对项目现场进行检查，对合同执行情况、工程质量、安全隐患、文明后勤、内业资料、资金运作等方面进行检查，指导发现不足之处，召开会议要求联营方整改，由驻扎项目人员进行监督。如一周内未落实整改意见，对此作出警告，如下一周仍未整改，对其处以10003000元罚款，如罚款后一周内仍未整改，降低其等级按高一级收费标准收取管理费，如联营方仍拒不整改或无法落实整改措施，则分公司派我方项目管理人员进驻现场协助管理，费用由联营方承担。在派驻人员仍不能达到有效履行合同的情况下，事业部须对该项目全面接管。(7)我派驻人员每天按日报固定格式将项目施工动态，书面传真事业部经理。(8)建立完整全面的职工花名册，除一般内容外增加身份证复印件。(9)联营承包方必须为工程配备强有力的施工管理班子，项目管理人员名册必须报公司备案，项目人员调动必须及时向公司通报，项目经理或生产经理的更换必须向公司申请并得到批准。(10)联营承包方自行负责对联营承包工程项目进行人、财、物调配、计划控制、生产与质量管理、安全文明施工、对外交往、材料设备采购与供应、成本控制、进度控制、对账、结账、工程款结算与催收、利益支配等具体管理行为，公司对其进行全方位的监督控制，不参与其内部管理。(11)联营项目工程质量、技术、进度、安全、文明施工、资料档案、后勤等管理，必须严格按照公司内部有关规定执行。联营承包方必须承诺，服从公司有关制度的管理规定。(12)联营承包方须合理安排生产计划，积极协调周边环境，与各级主管部门保持有效的联络和沟通，不得引发重大施工扰民事件及环境污染等违规行为，否则一切后果自负。(13)联营承包方须保证遵纪守法、严格按国家及当地有关部门的要求组织施工生产，及时办理职工健康证、暂住证、上岗证、职工工伤保险等一切必要手续。(14)联营承包方应切实做好项目职工的后勤保障工作，关心职工疾苦，积极为职工提供必要的生活与工作条件。(15)公司检查组及各职能部门在对公司自身项目检查的同时也必须对联营项目进行全面检查监督。八、收费标准1、分公司合作年费收取模式标准：（1）每年的年费计算：分公司年产值不超过1500万元时，年承包费保底为30万元，具体产值以分公司成立之日起划分核算，超出部分的产值按1%-2%的管理费用进行提取。（2）按单个项目合作模式收费标准：专 业房 建安装类及其他专业项目市 政亮 化收费标准1-1.5%1.5-2%1.5%21.5%-3%（3）、具体标准还需要根据项目的规模、风险程度等因素进行确认，收费标准必须按照公司程序进行评审。（4）原则上收费标准要略低于各地区情况再做评定收费标准。2、各分公司及合作单位经营的具有重要社会影响，对企业有着良好声誉且有业绩的项目工程，各分公司应根据总公司制定的规定，给予定量奖励。获得“市优奖”，500万产值以上额度的项目，公司将以收取管理费部分的10%返还；获得“省优奖”，500万产值以上额度的项目，公司将以收取管理费部分的20%返还；，获得“国优奖”，公司将以收取管理费部分的50%返还。3、每个联营项目收取农民工工资保证金1%，合同履约保证金1%，待项目竣工验收并经公司对联营项目进行全面审核后，资料齐全、无违法履约后，给予无息退还。4、总公司安排专人给各分公司服务及投标所发生的相关费用，由各分公司及合作单位承担。5、项目上所有发生的一切费用由分公司及合作项目单位承担。九、项目印章管理根据公司项目印章管理执行。十、企业形象管理(1)联营承包方必须意识到，在合作过程中，公司的企业品牌是双方共同的资源和优势，塑造和维护企业的良好形象是双方的共同责任。(2)联营承包方必须严格按照公司各项规定，做好施工现场的形象建设与管理工作。项目经理或项目管理代表为该项工作执行的第一责任人。(3)项目管理人员及职工的工作服、安全帽由公司统一发放，费用由联营承包方自理。(4)联营承包方必须加强对职工的教育与管理，督促项目全体人员规范言行，注重仪表，体现出良好的精神风貌。项目人员不得因琐事与建设、监理单位人员或其他人员吵骂、打架。若因此造成不良社会影响的，公司将严肃追究联营承包方的责任。(5)项目部人员有下列行为之一的，公司有权要求联营承包方将行为人开除及公司有权进行对联营承包方进行处罚1000-5000元，联营承包方必须无条件执行：打架、寻衅闹事的；偷盗；酗酒等不良习性；赌博；嫖娼；其他违反当地治安条例而受到警方处罚的行为；其他严重损害公司形象的行为。(6)如联营项目企业形象未能达到公司上述标准要求，事业部可以派驻人员协助进行统一布置，费用由联营方承担。十一、联营管理控制要点(1)分公司应当以防范风险、审慎经营为出发点，对联营项目建立严密的内部控制体系，对项目管理的主要业务流程和操作环节，如合约、财务资金、材料采购、进度、质量、安全管理等实施有效的全程控制。(2)总公司须建立有效的监控体系。项目经理或项目管理代表是对联营项目实施过程控制的重要角色，事业部及各职能部门对联营项目的建设实施状况及项目经理的工作状况进行检查和监督。(3) 总公司应当针对联营项目制订并实施识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和办法，以确保风险管理和经营目标的实现，相关财务、资金、造价审核和派驻项目的管理人员应对信用风险、市场风险、履约风险进行持续的监控并做好记录，发现问题迅速纠正。(4) 总公司应当建立内部控制的评价制度，对联营项目管理全流程，明确划分部门之间的职责，建立职责分离，横向与纵向相互监督制约的机制，并应当根据不同的工作岗位及其性质，赋予其相应的职责和权限，各个岗位应当有正式、成文的岗位职责说明和清晰的报告关系。(5)在开展联合经营前须建立有