我国新能源汽车开发中的创新方式研究––结合比亚迪的创新历程与动态.docx

郭燕青：我国新能源汽车开发中的创新方式研究结合比亚迪的创新历程与动态 157 摘要：本案例研究以比亚迪股份有限公司为对象，针对其新能源汽车的市场开发，从其较短的历史发展脉络中把握内在的创新规律，总结富有特色的创新方式，同时从新能源汽车开发的时代背景和创新平台、创新体系等整体角度，基于主要利益相关者的关系及新能源汽车的市场可行性，论述比亚迪新能源汽车开放式创新的含义及其特征，在比较世界主要新能源汽车的创新模式和开发方式的基础上，结合开放式创新的有关理论，指出比亚迪汽车的发展前景和面临的挑战。比亚迪的开放式创新赢得了市场，其根本原因在于对自身核心能力的充分把握和对创新的日常化理解与实践，前者使其传统的电池技术优势得以强化和扩展，并因此掌握了未来汽车产业的发展方向，避免了传统汽车制造上的品牌短板，后者则适应了自己的国情和当今的世界竞争态势，使其创新效益最大化。当然，这种优势的背后显然存在着不可忽视的问题，这也是对未来比亚迪汽车创新的一种警示，体现了创新方式变革的复杂性，需要我们注意和把握。关键词：比亚迪 开放式创新 电动汽车引言当全球汽车市场呈爆发式增长遭遇2008年的世界经济危机时，中国的汽车市场却一枝独秀而成为拯救世界经济的一个引擎。在这个市场竞争大潮中脱离传统汽车产业发展模式的新能源汽车尤为引人注目，已然成为影响全球汽车产业竞争格局发展变化的决定性力量，表现为全球各大主要汽车厂商在稳定发展传统汽车产业的同时，争先恐后地在新能源汽车产业领域争取自己的立足之地，仅仅二年多时间里这种汽车产业发展趋势日益成为人们关注的焦点，并在低碳经济和绿色环保理念的时代背景下，成为世界汽车厂商未来的必然发展之路。在这一新的汽车发展时代到来之际，值得我们研究的是引起世界同行业瞩目的我国比亚迪汽车。比亚迪（BYD，Build your dream，意为“筑造你的梦想”）是1995年在深圳成立的一家充电电池制造商，其汽车制造开始于2003年收购陕西秦川汽车之时，之后仅过2年就凭借自身的电池技术优势开发出装备锂电池的福莱尔电动车，如今一款比较成熟的E6纯电动汽车成为世界瞩目的业内引领者之一，至此，比亚迪正在凭借自己独特的创新能力欲成为世界领先的电动汽车制造商。比亚迪这个业内的后来者，短短的几年时间就赢得了市场的首肯，并以100%的增长速度扩展。人们不禁纷纷寻找其成长的动因，同时也有着各种质疑：首先，中国是世界上增长最快的汽车市场。2009年，累计产销突破1300万辆，同比增长创历年最高，乘用车产销首次超过1000万辆。由2009年第一季度到2010年一季度年销量达到1100 万辆，而美国的规模是1000万辆1。一些汽车业主管认为中国可能成为使电动汽车由概念转向大规模生产得以实现的国家，而比亚迪此时已在电动汽车领域抢得先机。其次，比亚迪的造车理念及其营销手段足以弥补品牌上的先天不足，成本创新和基于模仿的开放式创新再加上巴菲特的影响力，使其在传统汽车领域和新能源汽车领域实现有效互动并迅速打开市场局面。再次，新时期体现政府目标的节能环保标准促使政府主导的经济转型加速进行，有关政策宣传及其前景预示着企业需要恰到好处地把握先机，而比亚迪无疑是这方面的赢家之一。最后，比亚迪也面临着许多发展中的危机，包括如何适应规模化时代的制造流程，克服初期阶段的创新弊病，怎样跨越电动汽车从“概念化”向“市场化”的过渡阶段等等。对于上述种种声音如何应对，怎样实现自身的可持续发展，答案无疑是创新，其中创新方式的变革是关键。本研究结合比亚迪成功进入汽车产业领域的经验，结合开放式创新的理论阐释，从新能源汽车开发角度分析比亚迪的创新方式，找出其成功的创新元素和创新规律，总结其问题的根源，为我国汽车产业的发展乃至中国企业的创新提供借鉴和启示。1.理论与实践综述开放式创新是美国加州柏克莱大学哈斯商学院教授亨利切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）率先提出的，Henry Chesbrough在2003年出版的开放式创新进行技术创新并从中赢利的新规则一书中正式提出开放式创新（Open Innovation）的概念。他认为企业或组织在进行创新的过程中，可以利用内部和外部两条市场通道将企业内、外有价值的创新资源集中起来创造价值，同时建立相应的内部机制分享所创造价值的一部分。企业内部的创意可以通过外部渠道实现市场化，同样，外部的技术也可以被企业接受、采用。在开放式创新模式下，企业的技术创新是一个开放的、非线性的活动过程，创新可以跨越企业的传统边界，不再完全依靠自身的力量。开放的本质是外部创新资源的获取和利用，强调企业对内外创新资源的有效整合（见图1）。图1 开放式创新内外资源整合流程图Figure 1 Flow chat of inside and outside resources integration in Open innovation引起创新模式由封闭式创新转变为开放式创新的主要影响因素包括，在信息化和全球化背景下知识员工数量的骤增和高度流动性、风险投资的蓬勃发展、产品生命周期的迅速缩短、知识在产品价值链中的广泛分布、外部创新资源的可用性、学术机构研究能力和研究质量的提高以及不断增强的供应商能力等。这些因素促使企业为了提升竞争力采取有效整合企业内外创新资源的开放式创新方式。开放式创新方式加快了企业创新的速度，提高了创新市场化的成功机率，它已成为世界上许多著名高科技企业如施乐、英特尔、IBM等进行创新范式变革的重要选择。开放式创新与封闭式创新相比的最大优势是有利于产品创新生命周期的缩短，加快创新的进程，在一定程度上有利于打破企业边界的限制，使企业的技术模仿与学习能力成为关键，因为这种创新机制突破了传统创新垄断的时间条件，使创新的霸主地位极易受到挑战，而这种挑战的力量有时往往来自意料之外的地方（见表1）表1 封闭式创新与开放式创新的比较Table 1 The comparison Open Innovation with Closed Innovation创新模式封闭式创新开放式创新创新来源企业内部研发内部研发，外部创新资源外部技术环境知识缺乏知识丰富组织边界完全封闭边界可渗透，动态开放创新组织方式纵向一体化，内部严格控制垂直一体化，动态合作随着全球化和市场化进程的加快，进入21世纪以来的企业发展环境尽管呈扁平化和规范化的趋势，但是因国家和地区的明显社会差异所带来的社会市场环境却有着较大的不同，同时因各地区经济发展阶段上的不一致，使得Chesbrough所讲的“开放式创新”面对不同的环境及发展阶段有其特定的涵义和特殊性，这其中的主导思想“开放式”仍是普遍适用的，只是其开放的重点脱离了“常规”，它也是开放式创新在不同发展层级间发生时的一个特定现象，我们这里称之为“模仿跟进式创新”，其创新的“开放式”表现为市场竞争上的直接面对面和在创新信息上的单向流动，但它能够规避违规的风险。这种开放式创新也可称之为发挥后发优势的赶超型“开放式创新”，其产生的市场时机有其特定的规律性，往往在市场开始普及同时领先企业进入功能完善的特定阶段（见图2）。图2 后发企业模仿跟进型“开放式创新”曲线图Figure 2 The open innovation curve of Imitation and Follow-up type of thelate-development one 图2阐述的后发企业模仿跟进型“开放式创新”，也是依据下述有关理论分析。克利斯弗里曼（Chris Freeman）和罗克苏特（Luc Soete）在1982年出版的工业创新经济学中对创新风险及其所对应的创新类型所做分析表明，创新从最低程度的模仿变革到最高程度的基础性变革对应于由弱至强的风险级别，进而指出开放式创新对减低风险的价值。如果说传统的开放式创新旨在整合社会创新资源，进而在规避风险的同时实现创新上的跨越，那么赶超型企业所选择的开放式创新就是利用领先者的成果外化资源通过学习实现模仿改进，使自己利用创新实现赶超的风险降至最低。两者在开放式创新上的一致之处都是对外部创新资源的利用，前者是由内往外的主动利用，后者是由外入内的模仿学习。这两种开放式创新方式又都基于同一个目标，即市场中的客户。克里斯托弗莱特尔（Christopher Lettl）、科尼利厄斯赫斯迪特（Cornelius Herstatt）和汉斯葛明顿（Hans Georg Gemuenden）同时指出，在激进的创新过程中，客户作为一种创新资源已成为企业的发明者或合作发展者。这表现在前述两种类型的开放式创新中，都把客户作为自己创新的开放源，源自领先企业的开放式创新专注于客户价值的进一步提升，而源自后进企业的开放式创新则专注于节约客户价值，实质上都在追求实现客户价值最大化。再加上制度环境与商业环境的培植，如杨武从技术- 经济- 法律一体化的角度、从商业化的角度、从利益机制的角度研究了开放式创新的知识产权管理问题。达雷尔里格比（Darrell Rigby）从创新的力度、创新的资金来源、对渐进式创新的需要、创新的通用性、市场的波动五个核心指标来考察企业进行开放式创新的商业环境，然后决定企业是否适宜开放式创新。纪圣森认为开放式创新的支撑环境应包括营造支持企业技术创新的政策环境以及建立自主创新能力的人力资源保障体系等。这些环境因素作为开放式创新的组成部分，对于前两种开放式创新的意义存在着不同，前者属于环境激励，后者属于环境保护，这也适合当前我国企业开放式创新的需求。典型的是一段时间以来我国山寨产品上的创新竞争力。基于上述分析，后发企业的“开放式创新”本质上属于内向型开放，旨在提升自身的生产创新能力，其动因源自我国特定的客户和环境需求，目标是最大程度降低新兴企业赶超发展上的创新风险。企业的开放式创新实践，一般源于对自身核心竞争力的明确界定，充分了解自己的企业发展愿景，清楚未来的发展方向，进而能够针对自己的发展方向制定出中长期创新路线图（Innovation Road Map）。在实施该创新路线图的过程中，首先要采取开放式的思维方式和行为模式，在对企业内外技术创新能力进行评估的前提下，凡是有利于加快创新路线图实现的资源和知识，不管它是来自企业内部还是外部，都应积极地创造条件并组织力量去吸纳，通过创意和技术优势或模仿中的改进来实现创新。现实中作为后进企业模仿跟进型“开放式创新”方式，在实践中主要包括下述内容：（1）组建足够规模的研发团队，通过人才流动吸引所需的关键技术人才。对于关键技术通过逆向工程进行学习模仿，对受制于专利保护的技术加以适当改进，对于非专利保护的技术和设计采用拿来主义，直接使用。有必要的情况下，邀请有关技术专家作为创新团队的顾问；（2）寻找符合自身发展方向和切合自身核心能力的研究项目，与有关研究机构进行投资合作。对那些目前还处在基础性研究阶段的项目，只要有利于实现本企业的创新路线图，就要以投资者的身份进行参与，对于研究计划和预算执行可派专家进行审定和监控。这样，一旦研究成果出来，企业会拥有优先使用权。在有些项目中，还可以考虑派出自己的研究人员参与研究，提前掌握关键技术；（3）成立研究联盟，打造产业价值链上自己的核心优势。根据本企业在产业价值链上的核心竞争力把握其中的战略性核心项目，采用研究联盟的方式进行开发，这样能平衡各方利益，汲取各方优势，发展出一套符合各方利益和产生最大自身价值的创新方案；（4）成立合资公司。当创新项目需要一个重要的技术，而技术的拥有者无意出售该技术时，最佳方法就是与对方公司成立合资子公司，共同开发该创新项目，并对新项目拥有共同的产权。这里需要特别提及的是在创新项目的组织过程中，企业须注重知识产权保护。没有产权保护，就失去了长期创新的动力。在我国当前社会经济发展阶段，开放式创新理论已在实践上为我国各级各类企业、产业乃至国家的创新发展提供了有力的理论指导，正是我们的企业实践进一步丰富了开放式创新理论。在过去的赶超经济体创新实践中，开放资源（Open source）、开放平台（Open platform）已经成为后进企业R&D常用的模式，他们以开放的态度致力于产品的市场化开发，同时利用本国的各种有利政策及市场环境机遇，均取得了显著的效果。它山之石，可以攻玉，对我国来说，目前全国上下、从国家到企业都以不断提升自主创新为发展目标，但是我们应该从开放式创新理论中得到启示：自主创新不等于封闭创新，自主创新需要开放式创新，中国企业的开放式创新有其特定的含义和运行方式。2.案例分析本研究采用案例形式对我国近十年来在汽车产业领域以其显著的市场业绩和增长速度引起国内外广泛关注的比亚迪汽车的创新现状进行分析，主要资料收集和整理的方法包括：咨询企业相关成员（包括技术人员、管理人员、部门经理、营销人员以及业内顾问专家），查阅收集公开调研分析文献、年报、行业分析报告、咨询文件、政策法规文件等，统计、对比、分析和总结比亚迪新能源汽车开放式创新及其开发的各项资料等。2.1 背景分析2.1.1 比亚迪股份有限公司及其里程碑事记比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK）。2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板上市。2008年9月27日，美国著名投资人巴菲特向比亚迪投资2.3亿美元，拥有其10%的股份，扩大了比亚迪品牌的世界影响力。比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，成立了“比亚迪汽车有限公司”，开始涉足汽车制造与销售领域。至今比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新力的品牌之一。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。比亚迪自1995年成立至今的短短15年时间里，其汽车业的发展仅用7年时间就确立了自己的行业主体地位，在这短暂的历程中其标志性的里程碑事件足以说明其业绩的突出和创新的独特性与有效性（见表2）。表2 比亚迪的里程碑事件创新发展的历程Table 2 The landmark of BYD - History of innovation and development时间里程碑事件1995年2月比亚迪公司成立，注册资本250万元人民币，员工20人左右。1996年7月通过ISO9002认证。1997年通过大量研究，优化负极添加剂，可以阻滞镉金属颗粒长大，改善了电池充电性能及循环寿命；赢得了VTECH、CCT客户的信任；公司自主研发，开始生产锂离子电池，并且很快投入量产。1998年12月通过ISO9001认证；同年，比亚迪公司以国际化的视野开始向海外发展，欧洲分公司成立。1999年开发出当时行业内领先的SC2100P大电流放电池，当年镍镉电池产量达到1.5亿支；香港分公司成立；初步建立深圳工业园（葵涌）并开始投入使用；葵涌工业园是一座设计先进的现代化工业园，是比亚迪总部所在地；美国分公司成立。2000年12月成为MOTOROLA第一个中国锂离子电池供应商。2001年成为NOKIA的供应商；韩国办事处成立；自主研发的发泡镍锟焊、正极端面焊工艺，大大改善电极的集流性能，提高SC系列大电流放电性能，得到了BOSCH客户的认可，当年镍镉电池产量达到2.5亿支。2002年比亚迪获得QS-9000认证；在香港主板上市；与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园；开始建立上海比亚迪工业园，上海分公司成立；2003年比亚迪公司跨行业收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司，又在西安市高新技术产业开发区征地100万平方米，修建新厂房，营建西安生产基地；比亚迪收购北京吉驰汽车模具有限公司（占地20万平方米），同年，比亚迪在上海创建上海比亚迪工业园（占地56万平方米），同时又把汽车销售总部迁到了深圳，从而形成辐射全国：东上海、南深圳、西西安、北北京全方位布局。2004年深圳比亚迪微电子有限公司成立，Li-ion电池位居世界第二；比亚迪上海汽车检测中心竣工，并成功完成比亚迪汽车检测中心的重点项目碰撞实验室建成后的首次整车碰撞实验；索尼、三洋诉比亚迪专利案，比亚迪胜诉。2005年比亚迪汽车在西安宣布，首款新车F3正式下线，同时20万辆产能的新生产基地也正式落成；日本分公司成立。2006年比亚迪F3在10个月内获得各类奖项68个；比亚迪纯电动轿车F3e研发成功，成功搭载ET-POWER技术的铁动力电池，实现零污染、零排放、零噪音的三无目标，续航里程达350KM，标志着比亚迪纯电动汽车技术处于世界领先地位；出口乌克兰；比亚迪汽车累计完成销量63153辆，同比增长472%，成为增长最快的自主汽车企业。2007年印度分厂建立；比亚迪汽车与欧洲、非洲等国家和地区汽车贸易商正式签署汽车出口合作协议，标志着比亚迪的海外战略开始全面推进；比亚迪F3R五省先期上市；比亚迪F6荣获最佳（中国）首发新车、最具上海风尚奖、最佳设计轿车奖；比亚迪汽车的第10万辆F3轿车在西安下线；比亚迪汽车在深圳举行比亚迪汽车深圳现代化生产基地落成暨中高级轿车F6下线仪式，这标志着比亚迪汽车进军中高级轿车市场战略进入实施阶段，同时集团总裁王传福宣布了比亚迪的两大目标：2015年中国第一，2025年世界第一，振动了汽车界和舆论界。2008年F6获中国消费者最喜爱的汽车、年度最佳自主品牌轿车、最佳外观设计、西安车市总评榜年度最佳中高级汽车；2008中国最具创新力公司；F0获最佳自主首发新车大奖、2008中国（成都）车市总评榜最值得期待新车、2008超级汽车年度微型轿车；F3获中国（成都）车市总评榜最畅销车型、华鼎奖2007中国经济型轿车满意度调查第一名；F8获中国汽车自主品牌英雄榜车型大奖最佳微型车；双模电动车F3DM上市。2009年F3DM获年度节能环保车型先锋奖、年度汽车技术创新奖；F0和F6分获最佳微型汽车和最佳中高级汽车年度奖；比亚迪成为最佳可持续发展年度企业、年度自主品牌；纯电动汽车e6上市。2010年e6作为深圳出租车运行60公里经受住考验，宣布品质过硬、全面上市；比亚迪收购日本著名模具企业荻原工厂；戴姆勒与比亚迪签署电动车合作项目；美国商业周刊评选出2010年全球IT业100强，比亚迪超越苹果成为全球最具创新的企业，排名第一。2.1.2 市场趋势与政策环境电动汽车技术从上世纪90年代开始研究发展，在各国政府和各大汽车公司的推动下进展迅速。尽管在价格、技术成熟度等方面还不能与传统内燃机汽车相比，但电动汽车发展潜力巨大，最终会逐步取代传统汽车。当前，全球电动汽车发展将快速形成美中日三方主导的格局。美国由于及时出台了支持电动汽车发展的一揽子政策，主流汽车厂商行动较快，以国家为主体的电动汽车研发和产业化使美国走在世界前列。日本的混合动力技术在2009 年显示出了强大市场竞争力，在此技术领域日本遥遥领先，其电动汽车的企业研发实力很强。中国在2009 年开展了全球规模最大的电动汽车检验性运行（十城千辆计划），电动汽车产业链已初步形成。2009年我国汽车产业调整和振兴规划中提出启动节能和新能源汽车示范工程，并规划到2011 年形成50 万辆电动汽车生产能力。但是，电动汽车的发展需具备两方面条件，一是靠技术突破和降低成本，特别是锂电池的成本；二是靠政府强有力的政策支持。为了使我国自2009年跃居全球汽车销售第一大国后能上升为汽车强国，科技部的电动汽车“十二五”专项规划草案已拟定，规划包括明确电动车产业化研发方向和加大对示范产品的开发、优化和应用的财政补贴力度等7个方面。发改委会同有关部门修订产业结构调整和指导目录，在鼓励类产品中，新增了新能源汽车关键零部件。工信部会同有关部门开展2004年版的汽车产业发展政策的修订工作，拟推出节能与新能源汽车发展规划。2010年国家已推出并实施纯电动车、插电式混合动力车及1.6升及以下节能车型的补贴试点工作。2.2 比亚迪基于开放式创新的新能源汽车开发比亚迪的开放式创新包含一般性和特殊性两个方面的内容：作为一般性内容是开放式创新的内在规定性，具体指三层含义，一是作为创新主体应该拥有自己的优势，它是开放式创新的决定因素，没有这种创新上的自我优势，也谈不上开放性创新。比亚迪所具有的这种优势就是集电池技术、规模化研发团队和人机共线的半自动化生产于一身的三位一体的竞争能力。二是创新者与创新环境间的交流日益顺畅。全球化与信息化发展所形成的冲破各种产品信息障碍的力量越来越强，合作与竞争的角色因创新信息的自由流动而经常换位，使市场上的领先者优势面临挑战，促使各级各类企业因企业边界模糊而强化创新上的互动，寻求自己的核心创新能力。三是凭借自身的优势寻求创新上的合作进而整合更多的创新资源，使创新价值最大化，这方面中国近年来所形成的产业聚集在不同区域的布局为其创造了条件。作为特殊性内容是比亚迪在特定发展阶段和自身面临的竞争环境所决定的，其中也有创业者自身的特质成分，具体也包含三层含义：一是以开放的态度面对自己的竞争对手，表现为模仿跟进式创新，这种创新一般是小的创新，更准确地说是小的改革，对于有专利保护的部分加以改变，而对于不受专利保护的部分直接拿来，体现为竞争上的“明争暗斗”。二是研发上的人海战术，使开放式创新无处不在，不求最强但求最全，使广泛的创新借助低成本的人才资源渗透到产品的方方面面。三是遵循创新上的实用主义，不求最好，但求进入市场速度要快、成本要低，一切从实用出发。加上王传福本人的技术背景，出身于中科院高级工程师，对技术创新的执着，以及对于国情和后发企业自身的充分认知，对创新理解和运用十分灵活和务实。正是上述所界定的比亚迪开放式创新的内涵，使得比亚迪大有后来居上的势头。首先，这种开放式创新可以从其组织结构的事业部制得到说明，因为事业部制既适合中国企业的发展现状，更适合开展这种开放式创新活动（见图3）。其次，这种开放式创新还表现在其市场上的产品流程创新速度。比亚迪利用模仿跟进式创新、核心部件流通化以及产业聚集这三大武器，成功地实现了商品开发流程的高速化。尽管比亚迪近年来在其主导汽车产品开发上令发达国家的企业满腹牢骚，指其仿造而非创新，但即便如此，比亚迪还是实现了对商品开发流程的真正创新。其原因在于，当今世界那种在单个商品上的创新效力正大幅丧失。首次提出“核心竞争力（Core Competence）”的经济学家哈默尔（Gary Hamel）在2007年出版的著作中强调：“具有代表性的产品确实能够将企业从默默无闻推向顶礼膜拜的地位。不过，如果没有专利这一强制保护机制，大部分的产品都会立即受到模仿。此外，技术进步的速度也越来越快，为新企业提供了一步跨越往日先驱的机会。为此，一个划时代的产品使得企业长期处于业界领头羊地位的情况已经很少见了”。再次，利用规模化研发团队，实施“垂直整合战略”。比亚迪现有员工约14万人，其中有1.2万名工程师做基础项目的研发，约占员工总数的9，2008年，比亚迪的研发投入为11.6亿元，比2007年增加了66。与跨国公司相比，比亚迪拥有大量低成本的研发人员，正是靠这种研发优势，比亚迪内部号称“301效应”，即以300%的工程师人数要换取1%的领先。靠研发的规模效应从设计入手全面整合产业价值链（见图4）并通过自制零部件上的降低成本创造自己的利润空间，这方面成熟表现于其手机EMS业务上，现已成功应用于汽车业（见图5）。图4 比亚迪开放式创新的策略Figure 4 The open innovation strategy of BYD图3 比亚迪事业部制组织结构Figure 3 The structure of BYDs divisional system图5 比亚迪的垂直整合：部件内制赚取利润Figure 5 BYDs vertical integration- Making a profit by internal manufacturing 最后，跟随中巧妙规避专利风险，实现低成本利用。比如比亚迪锁定的产品是一直由日本企业垄断的锂离子充电电池。不过，并非“完全模仿”。在制造上，并未购置自动化设备，而是采用中国特色的手工加工以及内部制造的设备，降低了设备投资费用。有的设备的开发费用甚至不到购置费用的1/10。另外，在设计上也下了工夫，如将昂贵的金属构件改为在廉价金属上电镀贵金属的产品。比亚迪的努力获得了产品的低价格，并以此为武器，在2002年之前连续获得了诺基亚和摩托罗拉这两大锂离子充电电池客户。对此，无法容忍的三洋电机和索尼对比亚迪展开了专利战。但是最终比亚迪胜诉。正是比亚迪自己摸索出的开放式创新产品开发方式，使其刚涉足汽车业不久即陆续开发出中国领先的新能源汽车，以此奠定了自己的品牌地位。表3 比亚迪新能源汽车电动汽车开发一览表Table 3 The list of BYDs new energy vehicleselectric vehicle development名称F3eF3DMF6DMe6上市时间2006.112008.122008.122010.08车型紧凑型紧凑型中型中型电池铁电池ET-POWER高铁电池高铁电池Fe类高铁电池市场化程度试验完全市场化部分市场化即将市场化续航里程300km（理论最大）100km（最大）430km（理论最大）300km以上最高时速150km/h150km/h160km/h160km/h价格30万RMB12-15万RMB15-18万RMB27-30万RMB2.3 新能源汽车开发方式的比较与比亚迪面临的挑战在新能源汽车开发上，中美日之间有着微妙而激烈的竞争与合作关系，根据以往新能源汽车产业的发展实践，目前中国的新能源汽车开发尚处于政府重视、政策酝酿、厂商积极实施的“概念化”阶段，以比亚迪为代表的本土厂商也处于力争在国内占有一席之地，以此提升自有品牌，在国外为强化研发制造能力而寻求合作的起步时期。而美国则举国家之力以政府新政为主体积极在国内外推行新能源汽车发展计划，重点在智能电网建设和新能源汽车用电信息管理方面。日本则以国内几大主要汽车厂商及相关实力企业为主体，凭借自身在新能源汽车技术上的绝对优势，通过官产学的紧密合作，面向国内外实施自己的新能源汽车发展计划。如果说比亚迪为代表的中国本土汽车厂商在为新能源汽车的产业化和市场化而力争从概念化向市场化迈进，那么美日新能源汽车厂商则在为建立新能源汽车的各种标准而紧锣密鼓地向前推进。当然，比亚迪所面临的发展挑战显然是日益严峻的。2.3.1 新能源汽车中国化中比亚迪的开发方式一方面，比亚迪积极配合国家新能源汽车发展规划，提出了自己的充电基础设施规格提案，争取在国内获取电动汽车市场上的优先地位；另一方面，利用自身的电池技术优势和成本控制能力，积极开展国际技术合作并谋求进入美国电动车市场，试图采取“先难后易”战略，确立自己的汽车品牌形象。实际上，仍属于内向型市场开发战略。因为目前中国的汽车产业发展势头迅猛。预计中国的汽车销量今后仍将继续，到2020年将超过2000万辆，其中约10为电动汽车2。在影响国家新能源汽车产业的社会基础设施开发上，比亚迪的提案存在着不尽完善之处，表现为与日本提案相比在可行性上存在着一些差距（图6），即最大电流达到1000A，为日本提案的8倍，快速充电站的技术人员指出，从中国的电力基础设施目前还不能说太高的质量角度来看，这一性能指标给电网造成的影响会过大。图6 中国充电规格暂定案中比亚迪提案与日本提案Figure 6 BYDs proposal and Japanese proposal in Chinas tentative proposals for charging specifications 2009年以来，比亚迪积极在国内外进行新能源汽车产业的布局，其中短期目标显然仍是国内市场。在中国本土，其依仗电池技术优势虽然涉足汽车业很短却能够在新能源汽车领域做到高起点，进而很快形成南北东西全方位的产业布局。2007年以来，比亚迪先后建成深圳现代化生产基地、营销中心和第二研发中心、上海研发基地、北京模具中心、西安生产基地，并将其全部纳入事业部制，共拥有17个事业部。比亚迪自最初组建汽车生产时就延续了IT零部件的模式，希望通过全面铺开的研发和最大限度利用人工生产来降低成本。与此同时，在深圳总部比亚迪构建的新能源汽车生活梦想开始对外展示：利用“太阳能技术”无污染地获取能量，储能电站能将这一能量储存好，电动车可以从储能电站充电、驱动汽车。这一梦想一旦实现，比亚迪实现铁电池的生产规模可以迅速扩大，成本也可能会大幅降低比亚迪可能会在新能源方面继续实现低成本的核心竞争力。从国外看，提出2010年力推e6进入美国市场的目标，并加紧通过收购日本知名车体模具企业荻原的一个工厂，同时与德国大众和戴姆勒签订电动车合作协议，建立了深圳比亚迪技术中心进行EV的开发、车辆设计及测评，加之巴菲特的加盟影响，高姿态、高起点实施国际化战略，这在一定程度上也是提升国内市场开发中的品牌建设水平，目的是不断扩大国内的品牌渗透能力。2.3.2 美日新能源汽车开发商所推动的产品开发路线与我们有着很大的不同，他们已经开始了对新能源有关标准的竞争。在这个技术标准的市场争夺战中，日本与美国所采取的新能源汽车开发方式截然不同，日本是自下而上的开发方式，美国是自上而下的开发方式（见图7、图8所示）。在日本主要是以企业为主导推进标准化。而美国推进标准化的则是DOE（美国能源部），具体事务则由NIST（美国商务部国家标准技术研究所）负责。美日的这两种标准化开发方式在我国新能源汽车体系标准的建设上形成了激烈的竞争（见图9）。图7 日本实行自下而上的方式推进标准化Figure 7 Japan promoted standardization in Bottom-up way图8 美国实行自上而下的方式推进标准化Figure 8 United States promoted standardization in Top-down way图9 美日进军中国市场的不同方式Figure 9 The different ways of United States and Japan entering the Chinese market在新能源汽车开发上，美国力图通过掌控充电基础设施，用电力控制汽车与家电；日本则以企业集团的技术优势通过官产学合作，通过控制终端标准控制新能源汽车社会体系。美国侧重于电力企业，日本侧重于新能源汽车厂商。其核心是全球新能源汽车的有关标准之争。2.3.3 比亚迪面临的创新方式挑战（1）在发达国家新能源汽车厂商携各方力量瞄准技术标准之争时，我们还停留在从概念化向市场化过渡中的产品本身，而且没有形成汇集系统内各方力量的开放式创新，最终将无法实现赶超目标。如何举全国之力，从企业到政府形成整体竞争力，利用我们的市场优势，力争在开发新能源汽车标准上占有主动，这是比亚迪也是我国汽车厂商必须应对的课题。（2）打造比亚迪未来品牌形象的F3DM和e6能否在国内外成功打开目标市场，是比亚迪一项艰巨任务。F3DM在国内的私人消费者市场受制约的因素很多，冲破这些掣肘尚需很多努力，而且有些问题并非比亚迪本身能解决的。e6的美国市场之旅一再被推迟，现在又推至2011年，而且通过比较日本、美国、韩国、德国等主要竞争者的相关电动汽车发现，比亚迪的F3DM和e6还存在着较大市场化差距。（3）开放式创新上的比亚迪特色是在特定发展阶段和特定的国内市场环境下产生的，它的模仿理念及其行为模式需要逐步改变，真正由比亚迪制造转向比亚迪创造，对其技术创新能力是巨大挑战。（4）比亚迪能否还保持100%的增长，能否象美国商业周刊和fast company所评选的那样保持旺盛的成长能力？离开巴菲特的营销效应，国内汽车消费市场一旦增长放缓，能否仍找到自己的核心能力和创新活力？很显然，比亚迪已处于需要冷静思考自己的开放式创新阶段了，需要明确自己的创新目标，只有这样才能防止大起大落。（5）规模化的研发团队建设需要克服不稳定性的难题，如何有效而稳定地运用我国丰富的研发人才，是决定未来的关键。这方面比亚迪还有许多值得反思之处。3 结论比亚迪自1995年成立至今，其迅速成长的历程及当前取得的令世人瞩目的成绩，无疑有许多值得总结和借鉴的宝贵经验，但是，同时也肯定存在着对于未来发展而言要及时纠正和克服的不足甚至缺欠。这些正反两方面的思考通过前面的分析可以总结如下：首先，比亚迪成长的宝贵经验是我国企业创业和发展的样板，其把握企业发展的一般规律和适应特定市场环境的能力，是新兴企业实现创新发展的内在要求。第一，创新发展是我国企业起步时期的唯一选择，否则就没有出路。但是怎样具体把握创新发展，需要分阶段加以具体分析。一般在初期都会走模仿的道路，这一点发达国家曾经也不例外。正因为如此，现在日本企业开始重新调整对华战略，以适应中国市场的游戏规则，容忍模仿现象的同时加快进入主流市场。所以，这个阶段的模仿及其适应性改进就成为创新的前提。但是，当企业进入快速增长并居行业主导地位时，就要加大创新力度，实施规范化的开放式创新。比亚迪正试图遵循这样一种创新路径。第二，作为发展中国家的后进企业在实施开放式创新增长时，需要充分利用各种后发优势，不断提高成本竞争力，在日益严峻的利润空间中寻求自己的市场立锥之地，以此打开目标市场。这方面比亚迪的典型做法就是“垂直整合产业链”，充分发挥低成本研发团队的作用。第三，找到自己的技术优势，通过国际合作进入世界领先位置，以此提升较弱的品牌地位。这在比亚迪那里十分突出。第四，适当地利用一些“山寨规则”，实用为王，发展就是一切，在创新方面不受局限。比亚迪无论跟竞争对手争市场还是跟合作方挖资源，都是以实用为原则，成果显著。其次，比亚迪的各种发展短板也值得反思和警示。第一，在处理创新与营销关系上，不能以营销损毁信誉，创新是根本。第二，在处理创新与品牌建设的关系上，不能以所谓的创新概念制造品牌泡沫。第三，研发上的人海战术虽然取得了无数大大小小的创新成果，但是其内部的人才流动流失也使创新资源随之耗散。比亚迪之所以在不到十年的时间里后来居上，成绩显赫，主要是因为一直沿着创新