酒店员工绩效管理现状分析——以泉州悦华酒店为例.docx

酒店员工绩效考核现状分析以泉州悦华酒店为例目录引言.5一、文献综述.6（一）绩效管理相关理论.61、绩效概念的界定.62、绩效管理的主要流程.63、绩效管理常用的方法.6（二）国内外相关文献研究.71、国外研究综述.72、国内研究综述.8二、泉州悦华酒店员工绩效管理现状分析.8（一）泉州悦华酒店人力资源概况.8（二）酒店员工绩效考核现状.91、对酒店和各个部门的绩效考核.102、对各级员工的绩效考核.10（三）关于悦华酒店员工绩效考核的问卷调查.101、问卷的设计思路和内容.102、问卷的实施.103、问卷调查结果分析.114、问卷结果小结.12三、悦华酒店员工绩效考核体系的改进建议.13（一）细分员工职层，明确岗位职责.13（二）完善业绩考核指标体系.141完善绩效考核指标的内容.142、确定部门及个人的关键业绩指标（KPI）.15（三）分部门统一考核标准.15（四）建立完善有效的沟通渠道.16四、总结.16参考文献：.18附件：悦华酒店员工绩效考核调查问卷.19【摘要】酒店员工绩效考核是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在工作上的行为和工作效果，它是酒店业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。酒店业绩效考核的结果可以直接影响到员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现酒店业经营目标的同时，提高员工的满意程度和对未来的成就感，最终达到酒店业和个人发展的“双赢”。但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给酒店业发展带来消极影响。本文结合以泉州悦华酒店管理的实际情况，通过问卷调查的方式对悦华酒店绩效考核的现状进行分析，并总结出其存在的主要问题，最后针对这些存在的问题，针对性的提出改进悦华酒店绩效考核体系的对策和建议。【关键词】绩效考核，员工绩效，悦华酒店【Abstract】Hotelstaffperformanceappraisalsystemthroughthemethod,principleandeffectassessmentandmeasurementworkbehaviorofemployeesatwork,itisanimportantactivityinthehotelindustrymanagementcommunicationbetweenmanagersandemployees.Thehotelindustryperformanceevaluationresultscandirectlyaffectthevitalinterestsofemployees,theultimateaimistoimprovetheemployeesworkperformance,intherealizationofthehotelbusinessobjectives,improveemployeesatisfactionandfutureachievement,andeventuallyachieveawin-winhotelindustryandpersonaldevelopment.Butitisalsoadouble-edgedsword,tomaximizetheuseofwellstimulatetheenthusiasmofthestaff,andtapthepotentialofemployees;ontheotherhand,employeeswillbehurt,bringnegativeinfluencetothedevelopmentofthehotelindustry.Inthispaper,combinedwiththeactualsituationinQuanzhouMandarinHotelmanagement,bywayofaquestionnairesurveyonthepresentsituationofMandarinHotelperformanceevaluationwereanalyzedandsummedupthemainproblems,finallyaimedattheseproblems,putsforwardimprovementMandarinHotelperformanceappraisalsystemcountermeasuresandsuggestions.【Keywords】Performanceappraisal,employeeperformance,MandarinHotel引言随着我国社会经济的发展，国内各类服务行业也迅速发展起来，各行各业的市场竞争程度也日趋激烈。人们越来越认识到，人力资源是市场经济的关键资源，人力资源管理是企业管理的核心，而绩效考核又是人力资源管理的核心问题。作为在服务行业内起步较早的酒店业面临着越来越激烈的市场的竞争，人员流失的情况依然很严重。酒店属于劳动密集型的服务性行业，绩效考核同样是酒店人力资源管理的重要组成部分，酒店通过观察员工在工作上的表现与成绩来考核员工的绩效并确定其相应的待遇，同时也能够决定员工的工作岗位以及安排培训等工作，因此，如何做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重，这对增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意义1。在我国，酒店行业实施绩效考核的氛围起步较晚，大多数酒店虽然已经意识到了员工绩效管理的重要性，但是在实践中却没有引起管理者足够的重视。部分酒店虽然已经引入了国外先进的绩效管理技术和经验，但在实际工作中由于管理工作的盲目性大，导致考核结果偏差较大，在一定程度上影响了管理者和员工的积极性，使绩效考核与管理最终流于形式，无法取得预期的效果。泉州悦华酒店是厦门建发旅游集团旗下“悦华”品牌的连锁酒店，是泉州市区最具规模也是建设最为完善的五星级酒店。悦华酒店自开业以来，在业绩上虽取得了较快的发展，也逐渐树立起了自己良好的品牌和市场形象。但从酒店的内部管理机制来看，缺乏有效的员工绩效管理体系成为了制约酒店进一步发展的瓶颈。所以，本文通过研究悦华酒店的员工绩效考核现状为泉州地区的酒店行业提出一些针对性的建议具有重要的现实意义。一、文献综述（一）绩效管理相关理论1、绩效概念的界定对于绩效概念的界定国内外很多学者都做出了研究，本文选取的是美国学者Bernadin的观点，他认为绩效就是工作结果。因为所有的工作结果与组织的战略目标、顾客满意程度以及股东的资金等因素关系最为密切。此观点认为，表示绩效结果的相关概念有：岗位职责，关键业绩领域，工作结果，任务、目标、关键成功因素等2。对不同的绩效结果进行相应的界定，可以用来表示不同类型或者不同水平的工作的要求。2、绩效管理常用的方法目前大多数企业都有采取一些方法对员工进行绩效考核，常见的方法有：序列比较法、相对比较法、强制比例法、目标管理法、关键业绩指标法（KPI）以及平衡计分卡等方法。本文主要介绍目标管理法和关键业绩指标法。（1）目标管理法目标管理法是由管理大师彼得.德鲁克所提出的，其实质就是要求考评人员与被考评人员共同讨论和制定被考评人员在一定考评期内所需要达到的岗位职责与绩效目标，同时双方还要确定实现这些目标的方法以及步骤。目标管理是指企业根据自身实际情况制定的一段时期内的企业奋斗目标，以及为实现这些目标所开展的一系列组织、激励、控制等活动。目标管理的中心就是尽力要求企业的组织目标与个人目标相一致，从而调动全体员工的积极性，实现企业价值的最大化3。（2）KPI法KPI法又称关键业绩指标法，它主要是通过对组织内部流程的起始部分以及完成部分的关键参数进行设置、取样、计算并分析，进而衡量员工流程绩效的一种目标式量化管理指标，KPI指标结合了目标管理法和岗位工作量化考核的思想，通过对企业战略目标进行层层分解的方法来对具体的考核指标进行细分，使得各级的目标不会偏离组织的战略目标，从而可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献，能够在企业绩效管理中起到很好的价值评价和行为导向的作用。（二）国内外相关文献研究1、国外研究综述国外学者对于员工绩效考核与管理的相关研究起步比较早，也取得了不少的研究成果。20世纪初，在欧美国家的大型企业当中就已开始出现早期的人事管理制度，随后对于员工绩效考核的技术也随之出现。美国学者W.Bennes（1962）4在其著作中针对酒店的管理者进行了一系列的问卷调查，调查结果表明，有58%的受访酒店选择了目标管理法，45%的收费酒店使用了行为锚定法，除此之外，有些酒店还会使用评估表的方法，分级比例等方法对管理者进行绩效评估。酒店的评价结果有85%能够用于经营管理的决策，其余15%的评价结果主要是用于工作计划，员工开发，培训，晋升等人力资源管理等工作中。在欧洲，也有不少学者对大型酒店集团的绩效考核与管理进行了深入的调查研究，目的是为了探寻能够促进酒店实现战略目标的绩效评估体系。其中Stanly.Eseashore（1995）5深入研究了全球最大的酒店连锁集团-洲际酒店集团如何建立起一套胜任力模型的绩效管理系统，并探寻该集团如何在建立有效绩效评估系统的基础上，建立起一套实用的薪酬奖励制度，使该集团实现既能做到跨区域的管理，也能全面支持集团组织结构的扁平化管理，从而使该集团在全球范围内确立起自己的地位。美国学者Qnn.J.F.Zawackietal（2001）6对另一国际知名领先的酒店集团喜达屋集团的绩效评估管理工作进行了分析研究，其指出喜达屋集团主要依靠充分使用旗下其各分支机构的关键绩效指标和360度反馈方法和领导考核评价等方式来实现集团的整体战略目标，员工日常岗位工作的绩效考核是通过关键绩效指标的方法来进行的的。在考核时另外使用360度反馈评价方法，能够实现更全面的评价。2、国内研究综述目前，我国的很多企业也越来越重视系统的研究企业员工的绩效考核标准。但是我国学术界对于酒店业的绩效考核与管理的相关研究相对于其它行业相对较晚，酒店的管理者在对酒店如何实施有效的绩效考核与管理方面还没有足够的重视，研究的学者和学术成果也显得较少。刘春（2004）7在其研究中指出，我国酒店行业目前绩效考核与管理机制普遍存在较为滞后的情况，他在文章中构建出了一套针对酒店行业及酒店从业人员特征的绩效考核与管理体系，主要包括制定出完整的酒店绩效考核计划，设置绩效关键指标，实现组织的有序沟通等方面。同时他还指出，目前我国酒店行业的绩效考核与管理应该将重点放在绩效实施的沟通和绩效结果的反馈上。张永力（2001）8从财务管理的角度对酒店绩效考核管理进行研究，他指出采用传统的财务指标来考核员工的绩效的管理系统已经不能满足竞争日趋激烈的酒店行业，酒店行业应学习国外知名酒店集团普遍采用的平衡计分卡的方法来设计出适合自身的绩效评估体系。龙辉（2006）9在其著作中则指出我国目前酒店行业的工作人员素质偏低，如何加强绩效评估管理将有助于酒店行业人员队伍的整体能力，应全面从工作业绩，工作能力，工作态度、工作潜能的四个关键指标韩度来建成起适合酒店工作人员，尤其是酒店行业管理层的科学的考核指标。二、泉州悦华酒店员工绩效管理现状分析（一）泉州悦华酒店人力资源概况目前泉州悦华酒店设有前厅部、客房部、餐饮部、市场销售部、财务部、人力资源部、安全部和工程部八个职能部门。酒店目前有来自全国各地的在职员工440名，酒店的员工的组成比较复杂，有各大大专院校毕业生，外来务工的农民工，外籍人员、海归人员以及一些编外实习生和外包公司的帮工。从酒店员工的职位构成来看，悦华酒店分为总监、总经理、副总经理、主管和普通员工几个级别。（二）酒店员工绩效考核现状对员工进行有效的绩效考核是酒店管理的重要工作，它是酒店业管理者与酒店员工之间进行组织信息沟通的一项重要活动。从泉州悦华酒店所提供的资料来看，酒店一直以来都非常重视对于员工的绩效考核，其考核的主要方式归结起来有以下两个方面：1、对酒店和各个部门的绩效考核悦华酒店的人力资源部门对整个酒店的考核一般都是基于前一年酒店完成的任务来进行考核，主要用到的指标包括：销售额，利润率，成本费用等一些财务指标，其中利润完成率指标所占的比例高达为45%，销售额指标占比例为25%，成本费用率所占比例为20%。每当遇到重大的节假日之时（如每年的中秋销售月饼时节、圣诞节晚会门票销售等活动），酒店也会对各个部门的销售目标进行一定幅度的调整，然后以此作为部门考核标准10。但就总体来说，在酒店的所有部门当中，整个年度除了客房销售部和宴会销售部设定了具体的销售量，其他部门一般都没有具体的考核目标，主要的考核依据是根据整个酒店的营业情况来调整的，所以在年终考核时，各部门考核情况基本都一致。2、对各级员工的绩效考核酒店根据员工级别的不同，对于员工的考核主要分为三类：副经理以上级别的考核、主管级别的考核以及普通员工的考核。人力资源部门针对不同级别的员工分别设计了适用的评估表格。从这些表格的内容上来看，适用于主管及员工的考核表比较简单，一般情况下所有基层员工都统一从人力资源部门拿到设计好的考核表，这张考核表里面主要考核指标有岗位工作、出勤率、业绩指标完成度以及在部门内部的综合表现。对于经理级别的评估表会相对比较详细，分别从年度回顾，目标完成度，来年展望，自身发展，工作技能技巧等多个方面考核。（三）关于悦华酒店员工绩效考核的问卷调查1、问卷的设计思路和内容为了更好的了解泉州悦华酒店关于员工绩效考核的情况，分析酒店在员工绩效管理过程中存在的一些问题。本文设计了一份关于泉州悦华酒店员工绩效考核的问卷，主要的调查对象是悦华酒店的员工（包括基层员工和管理人员）。问卷共计15题，主要从员工的基本信息、酒店绩效考核的基本情况、酒店绩效考核的标准和方式、绩效考核结果的应用以及绩效考核体系的改进等角度进行调查（详见附件）。2、问卷的实施本问卷通过为期一周的调查，总共向悦华酒店的员工发放问卷100份，回收100份，回收率100%，其中有效问卷100份，有效率100%。从回收的问卷来看，在性别方面，以女性居多，占样本的69%；年龄方面，20-30岁的样本占76%；工龄方面，半数以上的员工都未在酒店工作在1-3年，所占比例为78%。员工的职层方面，一般员工84人，占比84%，中层管理者13人，占比13%，高层管理者3人，占比3%。3、问卷调查结果分析通过对回收的问卷进行统计，本文选取了几个对分析员工绩效考核比较有代表性的指标进行分析，主要的指标有以下几个：（1）酒店绩效考核的基本情况通过对收集到的问卷进行整理，本文将涉及到绩效考核的相关内容放在一起分析，从问卷的结果上看，主要的问卷结果分布如下：在对于绩效考核的了解程度上看，有17%的员工对酒店的绩效考核制度非常了解，有32%的员工对酒店的绩效管理比较了解，有47%的员工对于酒店的绩效考核不是很了解；4%的员工对酒店绩效考核不了解。具体分布如图2-1所示：图2-1：员工对于酒店绩效考核的了解程度在是否有必要实施绩效考核的问题上看，有74%的员工认为酒店有必要实施绩效考核，16%的员工觉得没必要；10%的员工认为无所谓。在酒店应该多久实施一次绩效考核的问题上，有64%的员工认为酒店应该一个季度实施一次绩效考核，21%的员工认为绩效考核应该半年一次。9%员工认为应该一个月一次；6%的员工选择了一年一次。具体分布如图2-2所示：4%6%一年一次21%半年一次64%一季度一次一个月一次图2-2：酒店实施绩效考核的时间不同职务层级的考评方法是否采取同一考核方法的问题上，83%的员工选择基本一样，17%的员工认为不一样。在绩效考核的结果的应用情况上来看，43%的员工认为绩效考核一般与薪酬与晋升结合在一起，29%的员工认为酒店实施绩效考核完全是为了分配薪酬，19%的员工认为绩效考核与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合。9%的员工选择了不确定。具体分布如图2-3所示：9%与薪酬与晋升结合在一起19%43%为了分配薪酬与薪酬、晋升、淘汰、培训等结合29%不确定图2-3：绩效考核的结果的应用情况（2）酒店绩效考核的指标设置在关于酒店绩效考核指标的设置上，74%的员工选择的是个人业绩、专业技术能力和个人的学习能力与创新能力。63%的员工选择的是公司日常规章制度、专业技术能力、个人学习能力与创新。36%的员工选择的是公司日常规章制度、行政纪律工作态度、专业技术能力。从这些指标选择的交叉情况来看，大部分的员工认为酒店在设置绩效考核指标的时候要更注重的是个人业绩、专业技术能力以及个人学习能力与创新这三个指标。（3）绩效考核体系的不足之处在绩效体系存在的问题上，有27%的员工认为评估内容不全面；17%的员工认为反馈信息模糊；12%的员工认为碍于人际关系，评估流于形式；21的员工认为没有结合部门特殊情况；14的员工认为主要内容没有细化标准，较笼统；9%的员工认为考评过程中组员的交流欠缺，沟通的目的没有达到。具体分布如图2-4所示：9%评估内容不全面14%21%27%17%反馈信息模糊碍于人际关系，评估流于形式没有结合部门特殊情况内容没有细化标准，较笼统考评过程中组员的交流欠12%缺图2-4：绩效考核体系的不足之处（4）绩效考核体系需要完善之处在对酒店绩效考核的建议上，39%的员工认为酒店管理层应当在绩效考核结果出来之后对员工进行绩效面谈，确保上下级信息沟通顺畅；27%的员工认为酒店的考核申诉渠道应该保持畅通，如果员工对于绩效考核中有异议，可随时向有关领导或部门进行申诉；24%的员工认为酒店应当完善奖惩制度，在绩效结果出来之后，对优秀的员工给予一定的奖励；10%的员工认为酒店应当将绩效考核的结果公布出来。4、问卷结果小结从问卷的情况来看，悦华酒店的员工绩效考核仍然存在的一定的不足，通过对以上问卷结果进行分析，并结合悦华酒店提供的资料及对酒店工作人员的访谈情况，本文对这些结果进行总结。从问卷的结果来看，悦华酒店绩效考核存在的主要问题有以下几方面：（1）酒店的绩效考核方式过于简单。一般情况下，酒店会对所有的员工一年做一次整体的考核，通常在年末进行。但是如果出现主管级别以下的员工出现提升，涨薪，调动等情况时候。都会针对员工的级别，用相应级别的评估表格再做一次评估。酒店内部的考核形式基本采取直属上级考核。员工的考核由主管进行，主管的考核由直属经理进行，经理的考核由直属上级进行，总经理则由总公司负责考核。（2）考核结果的分级过于简单。目前酒店的考核结果只有及格和不及格两个分级，没有做到更为细致的划分，也正是由于这种不够细分明确的考核结果，导致考核结果的差异性不够。（3）酒店绩效指标设置完整性不足绩效考核的项目是否完整会直接影响考评工作的信度和效度。但是由于绩效指标设置都是由悦华酒店的人力资源部设定的，但是对于酒店的具体岗位来说，最了解该岗位工作内容和责任的人往往是该岗位的员工和他的直线主管。所以在设置一个岗位的关键绩效指标时，具体岗位员工及其直线主管的参与程度的高低是能否设置好绩效指标的关键。而在设置过程中，悦华酒店的人力资源部大多数情况下并没有听取相关人员的意见，而只是根据以往的经验，或者以前工作单位的情况直接套用各种绩效指标，从而导致了对于某些岗位设置了无用的指标。（4）考核缺乏有力的组织保障和反馈渠道由于每次的绩效考核都是由人力资源部来实施，具体的操作过程并没有得到酒店高层管理者的支持和肯定。总经理并没有实际参与到过程中。对于每个部门并没有设定相应的专门人员来负责跟进各种考核过程中出现的问题，各部门的主管或经理也没办法及时处理员工出现的问题。同时，人力资源部门在考核过后对于员工自身遇到的问题并没有足够的重视，没有及时给与协助和反馈。最终导致员工出现情绪不稳定的现象，最后也使得工作效率无法得到提高。甚至出现员工的思想与企业价值观背离，最终导致人员流失的情况在酒店时有发生。三、泉州酒店行业员工绩效考核体系的改进建议通过对问卷的分析和总结，本文总结出了悦华酒店在对员工进行绩效考核之时存在所采用的方法过于简单，整个考核机制不够完善等问题。因此，通过对悦华酒店员工绩效考核的现状的分析结果，本文结合绩效考核的相关理论知识对泉州酒店行业的员工绩效考核提出几点改进建议：（一）酒店应当细分员工职层，明确岗位职责目前泉州的许多酒店针对员工绩效考核的方式都比较简单，对于不同岗位的基层员工往往都是使用相同的考核表，员工的职务不同其工作重点也是不同的，因而这样的考核表达不到绩效考核的实际意义。所以酒店的人力资源部门应该建立相应的分职务类别进行考核，针对不同的岗位，提出不同的考核重点，有差异性的建立考核内容，从而让员工感觉到考核公平性。因此，酒店对于不同岗位的员工，要对不同职层的员工要进行明确的职责划分，具体如表3-1所示：表3-1：酒店员工职层划分表职层划分依据涉及的职务范围高层依据市场环境的变化，制定酒店相应的战略；规划和制定各个部门的营业计划培训接班人。总监及总经理中层组织领导部门运作，完成规定的任务，完成酒店规定的各项任务，培训下属的各项工作技能副总经理和主管基层严格的执行酒店的各项标准化任务，独立完成各项工作基层员工通过对各职层进行细分之后，人力资源部门还要运用科学的方法对每个工作岗位的性质进行系统的收集和整理的工作，主要是结合酒店的行政岗位位置，工作职责和主要工作内容的介绍以及岗位要求、岗位资格证书、职业技能要求和个人要求等因素最终生成各个职位对应的岗位说明书，岗位说明书中的职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作和责任以及工作的流程，同时规定了对于该岗位的具体要求如技能，资历和证书等让员工一目了然，通过岗位说明书内容的确定，人力资源部门的绩效考核体系便可以此为基础进行更加细致的划分，从而制定出适合不同岗位员工的考核表11。（二）完善业绩考核指标体系1完善绩效考核指标的内容绩效考核指标的设计是绩效管理中非常重要的一个环节，是考核体系设计的核心，因此，人力资源部门必须在基于各级员工职位说明书的基础上，结合企业的战略目标，严格制定考核流程，才能制定出符合酒店实际情况的绩效考核内容。绩效考核的内容界定了员工的工作内务，即酒店员工在绩效考核期间自己所应该承担的工作任务及岗位职责，主要可以从以下几方面进行考虑：(l)绩效维度绩效维度考评主要是针对参与绩效考核的员工在本岗位所取得的工作成果，主要从以下三个方面考评：业务绩效：这个指标主要用来考核员工自身任务完成的比例。一般会涉及到关键业绩指标和临时工作任务指标，对于一些跨月度的任务则还会相应的设立季度考评指标。周边绩效：主要考核各个职能部门在日常工作上的协作性。管理绩效：主要是针对上级管理者对下级管理者在工作中所作出的指导程度进行考核。(2)能力维度能力维度指标主要是用来考核被考评人完成各项专业性活动所具备的基本能力以及岗位所需要的能力的情况。主要分为两类；第一类是主管级别及以上人员的能力考评指标，主要涉及人际交往能力、影响力、领导能力沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识学习能力；第二类是基层员工的能力考评指标，包括沟通理解能力、计划和执行能力、专业技能、知识学习能力。(3)态度维度:态度维度指标主要考核的内容是员工对待工作的态度。包括积极性、协作性、责任心以及纪律性等方面的内容。2、确定部门及个人的关键业绩指标（KPI）一般来说，酒店绩效考核的指标也可以以关键业绩指标（KPI）体系为核心，KPI指标最关键的内容就是能让考核者清楚其部门的关键职责和关键行为是什么，并最终明确所在部门人员的KPI，让员工的KPI可量化，从而变得更加科学可靠12。因此，要如何才能建立一套切实可行的KPI指标体系，是做好管理、实现企业目标的重中之重。首先，在各个职能部门建立起部门KPI。酒店的高级管理人员要依据酒店的战略目标，在各个职能部门建立起KPI，并根据相应部门对KPI进行层层分解，确定相关的要素目标以及实现这些目标的工作流程。KPI的目标分解之后，还需要将具体的目标指标化，使指标变得可衡量。其次，要在各个部门内建立起个人KPI的考核内容。个人的KPI是通过部门KPI分解之后得到的，一般可以结合职位说明书，找出合适的关键指标。由于通过职能部门KPI分解出来的指标比较多，对于个人KPI的确定一般要经过几个步骤。首先要经过人力资源部门分析小组的讨论，然后再征询熟悉这个领域的专家意见，最后再结合总经理和部门经理的意见，按照从高到低把这些指标进行排列，最终确定个人KPI的指标，此方法的优点在于能够吸取不同人的意见，比较全面客观13。在绩效考核中，对指标的选择一般是4-8个，如果指标少于4个，则考核就很难完整全面，员工会过多地关注于所考核的工作，而忽视其他工作；如果考核指标，则核很可能出现重点，每个考核指标的权重差别不是很大，又加大了工作的难度。（三）分部门统一考核标准为了使酒店员工的绩效考核能够体现公平，客观，公正，人力资源部门就必须要统一全酒店的考核标准，而考核标准的统一又要建立在系统培训考核人员的基础之上。首先，针对不同的部门和工作岗位，以各职能部门经理为中心，分别设立部门内专职考核专员和分部门考核负责人。由总经理和人力资源总监对以上人员进行专门系统的考核培训，分发考核培训资料，培训沟通技巧以及工作的.特点，并且教导如何进行有效地沟通和反馈，统一全酒店标准，体现公平性，客观性和一致性。其次，以分部门考核负责人为单位，对分部门下属的主管和员工进行定期的讲解和培训，调整员工心态，了解酒店核心意图和动向，使其掌握考核技能。这样通过全酒店细分层次地培训，全面地培训了员工如何看待和应对即将到来的考核。提高了全员重视程度。然后部门考核负责人以监督者的身份，监督整个部门的培训。并且对出现的各种情况和信息进行汇总汇报，保证了培训的准确及时地进行。最后，通过专属人员的绩效培训和被培训，在计划，沟通，指导，评价方式，反馈技巧和对于最终结果运用水平等方面进行提高，最终建立了以分部门专属培训人员为节点的完善酒店考核培训网络，保证最后考核结果的公平性，客观性和一致性14。（四）建立完善有效的沟通渠道一个健全的绩效考评体系，应该对员工进行反馈，并根据实际完成情况决定下一步的工作方向。绩效考核的最直接目的就是提高员工的工作绩效，因此，绩效考核结果最突出的管理层可以根据绩效评价的结果来制定岗位绩效的改进计划，并做出相应的奖罚决策15。当员工经过个人的努力取得一定的绩效后，相关的部门应当根据员工的绩效结果给予相应的奖励或者惩罚，这样他们在以后的工作中，行为才更有效，这种奖惩体现在工资奖金的变动和职位的变动。此外，有效的沟通是建立在考核者与被考核者双向沟通以及有效反馈基础之上的。酒店可以选择公布固定的电子邮箱，并且在更衣室或员工食堂设立意见簿，收取广大员工的意见。并且固定每月安排总经理和基层员工聚餐，就实际遇到的各种问题直接向最高管理层汇报16。这样提高了员工对考核的信任度，让每位员工认真对待考核，并且以考核的标准为日常工作标准，完成各自相关的工作职责。四、结束语随着市场竞争的多元化和市场对专业人才需求的不断增加，酒店的员工绩效管理逐渐成为酒店竞争的核心力量，而绩效考核的水平同样代表着一个酒店的绩效管理水平甚至是管理水平，因此，在酒店内部建立一套适应自身发展的、科学有效的绩效考核体系是很多酒店的当务之急。绩效管理是现代企业制度不断发展的一个重要特征，一般对于酒店来说，如此复杂的系统在运行过程中出现问题在所难免，但是酒店的管理层一定要重视绩效考核的规律，并使用有效合理的手段对失误予以纠正及消除。从而发挥出绩效考核最明显的作用，实现激励、鼓励员工的目的，激发出他们的工作主动性及积极性，从而促进构建良好的企业文化，为酒店创造更多的商业价值。本文运用绩效管理和绩效考核的相关理论知识，通过问卷调查的方式对悦华酒店绩效考核现状进行分析了，并总结出其存在的一些不足之处：（1）绩效考核体系细分程度不够；（2）绩效考核指标设置不够完整；(3)绩效考核缺乏有力的组织保障和反馈渠道。最后本文结合悦华酒店员工绩效考核的现状，对泉州酒店行业的员工绩效考核体系的几点改进建议：（1）细分员工职层，明确岗位职责；（2）完善考核指标体系；（3）分部门统一考核标准；（4）建立完善有效的沟通渠道。在资料和现代管理经验相对匮乏的情况下，本文对酒店员工绩效管理只是进行了初步探索。绩效管理体系建立是一项艰巨而又复杂的项目，仍有很多问题需要进一步研究。参考文献：1黄文芳.浅析国有酒店的绩效管理J.江西煤炭科技.2009（04）:41-44.2丛庆，王玉梅.员工绩效评价方案的设计与实施研究J.成都大学学报(自然科学版)，2004，23(4):63-673魏激.星级宾馆业绩考核指标的设置J.中国人力资源开发，2010(2):31-33.4W.Bennes.Performancemanagement:perspectivesonemployeeperformance.M.ThomasonLearning,GreatBritain，1962(10):70-74.5Stanly.EseashoreAtheoryofperformanceInN.Scmitt，W.C.BornmanandAssociatesM.PersonnelSelectioninOrganizations，SanFrancisco，CA:Jossey-Bass1965(07):87-94.6Qnn.J.F.Zawackietal.Companiesevaluateemployeesfromallperspectives.