酒店管理开发酒店业主代表XXXX(叶予舜).docx

酒店管理开发 酒店业主代表所谓“酒店业主代表”，顾名思义，就是业主方在酒店的利益代表。其主要职责，就是通过对酒店的管理团队在日常经营管理决策及实施过程和结果的检查和监督，以达到确保业主资产的保值和增值的目的。业主代表的“责”：作为业主方在酒店的利益代言人，业主代表们必须给自己在酒店的角色一个清晰的定位，即正如上述职责所阐述的那样，应将自己超脱于酒店的日常经营与管理的具体行为之外，以一个旁观者的身份来思考、分析、判断酒店管理团队的日常经营管理是否偏离了业主对酒店在整体发展上所设定的目标及期望值，并就自己的观察、建议和结论向业主做出汇报。之后，根据业主的指示，将相关的意见、建议、要求向酒店管理团队转达，并监督其整改的过程及结果。Representatives of the owners of the responsibility:一名真正的“业主代表”应尽量避免参与到酒店的具体管理中去。这里有一个职责分配的问题。酒店在管理中实行的是“总经理负责制”，即要求总经理必须对自己所决策的一切经营行为的结果负责。如果业主代表利用自己的特殊地位，将自己的意见强加给酒店的管理团队，如果出现不尽如人意的结果，总经理就无法为这个结果负责。这样做的不利之处及可能产生的不良后果可能包括以下几个方面：1. 可能在酒店内部产生“双重管理”的结果，即令出多头，会使员工们在管理上无所适从。2. 业主代表本不应对酒店的管理结果负责，但如果直接介入到管理之中去，必然加强了这方面的责任，使自己的身份名不符实。3. 使酒店的管理团队无法完全按照自己的经营思路来经营和管理酒店。4. 由于可能的“双重管理”，将会极大地影响酒店企业文化方面的建设。如果你是一名有经验的酒店管理人员，受业主的聘请在酒店内担任业主代表之职，并且希望将自己的知识和经验应用于酒店的经营与管理之中的话，你可以采取以下的一些方法：1. 与酒店的总经理保持全方位的沟通，首先了解总经理的经营与管理思路，从中找出与自己一致的方面，并以此为基础，与总经理建立起彼此之间的信任。2. 切忌直接向酒店的管理团队强行下达自己的管理命令，特别是在没有与总经理进行过沟通的情况下。3. 在酒店的日常管理过程中，要注意维护酒店总经理的管理权威，避免给人一种“争权”的感觉。4. 多参加酒店内的各种专业和决策方面的会议，了解酒店各项决策出台的原因及过程。在会议中，将自己的经验及知识向大家做出推荐，并使之融入到集体的决策中去。这里特别要指出的，是要避免在不了解某项政策出台的因果时，就公开对其表示不同意见。5. 当发现酒店在日常经营管理中出现的问题时，要避免直接对责任部门提出任何指责，而应将所发现的问题形成文字，转交给总经理，责成酒店管理团队进行整改，并将结果做出回馈。这些都将成为将来业主对酒店管理团队的考核依据。当然，如果从维护与总经理之间的良好合作关系来考虑，你也可以私下与总经理进行沟通，但作为业主代表，你绝对不可以因“私”而忘“公”。因为如果你与酒店的管理团队“私交”过密，则可能使你在执行你的使命时而忽视了你的职责，从而使去业主对你的信任。名义上讲，“业主代表”与酒店的管理团队在利益和目标的追求上是一致的，但在实施的过程中则是监督与被监督的关系。无论如何，要想使酒店达到理想的经营状态，业主代表与酒店管理团队之间的和谐相处，利益共荣就成为酒店经营成败的关键。业主代表的“权”：业主代表既然是代表业主在酒店中工作，必然会涉及到与其职责相对应的权利。在酒店大多数员工的眼中，业主代表是真正的老板，而酒店的管理团队只是职业经理人们。因此，在员工们心中，业主代表的权利应更大些。事实上，业主代表一般来说分为两种情况，一种是在那些所谓“国际大品牌酒店管理集团”中的业主代表们。大多数这些“国际大品牌”的酒店管理集团在管理合同中都会对业主代表在酒店中的权利进行限制，即不允许业主代表参与到酒店的日常经营和管理决策中来的。在这些“大品牌”管理的酒店中，业主代表只有建议权，而没有管理权。只有当酒店所需的固定资产投资额达到一定限额时，业主代表才有权利根据业主的授权对其进行审核，并代表业主批准这些投资。因此，这些业主代表们更多的是一种“虚职”，并不代表任何实质的权力。而在国内的酒店业来说，更多的则是由业主自行管理，或是由业主自行聘请酒店的职业经理人来为业主管理的酒店。在这种酒店中，业主代表的权力则大得多，并在很多时候，经常给人的感觉，是业主代表在管理酒店，而不是酒店的总经理。造成这样现象的原因，就是业主代表未能很好地理解自己的角色，将业主授予的权力绝对化，并在酒店的日常经营管理过程中，处处以“业主”的身份来压酒店的管理团队来执行自己的管理意志。而另一方面，业主代表们又不愿意对自己的决策负责，特别是当酒店的经营或管理上出现问题时，承担责任的总会是酒店的管理团队。这就造成了一个怪现象，即实为管理者只说不负责，而名义上的管理者也无法对酒店的结果负责任。这也是造成这些酒店的越来越不具备市场竞争力的一个主要原因。而造成这种现象的根本原因，就在于在业主代表与酒店总经理之间在“权”上面的分配不清。业主一方面希望酒店管理团队能为酒店创造最大的效益，而另一方面，又对酒店的职业管理团队不放心，处处通过业主代表对酒店的经营管理决策和实施过程加以限制。其实，从原则上讲，业主们都明白酒店职业化管理的重要性。在对酒店管理层的权力界定中，业主们也都会强调在经营和管理上要以酒店的管理团队为主的原则。在在实施的具体过程中往往就变了形。由于不像那些“大品牌”管理的酒店，在这些由业主自主管理的酒店中，每一笔花费都在由业主代表最后审核批准。也就是这“最后批准”的权力，使业主代表们无形中就拥有了酒店的最高权力。这个问题解决不好，会对酒店的最终经营结果产生极为负面的影响。要想解决好这个问题，下面的一些因素应该被认真考虑：1. 业主对“业主代表”的授权是否会妨碍酒店的管理团队在经营和管理上的效力？2. 业主代表对酒店的管理行为是否会提高酒店在综合管理上的效率？3. 业主代表是否具备与酒店管理团队同等水平的管理知识和专业能力？4. 业主代表是否具备较强的协调和解决问题的能力？业主代表在酒店应该起到的首要作用，是保证业主资产的安全性，其次才是资产的保值和增值的问题。因此，一个成熟的业主代表，应与酒店的总经理一样，必须具备宏观的管理理念，着眼于酒店未来的发展，而不是将目光只盯在酒店每日的运作过程。因此，要想真正解决好与酒店管理团队在“权”方面的分配，可以着重以下几点：1. 与总经理建立起长效的沟通机制，定期交换彼此对酒店的经营管理方面思路和想法，求同存异。2. 与总经理在日常经营管理中有关“权力”的分配上做到各司所职，明确细节，避免误解。3. 在所有酒店的员工面前要相互支持、相互补台。4. 尽量避免在下属面前发生分歧。有不同意见时应私下沟通。5. 对已经过酒店财务总监和总经理审核批准后的事项，应尽量尊重其权威，除非出现重特大的差错，一般不予以否决。但可以将自己的意见与总经理沟通。6. 在向业主反映酒店的情况时，必须做到客观、公正，不能参杂任何的私心。7. 当业主代表可能在酒店内分管财务、人事等职能部门时，应尊重酒店总经理在业务上对这些部门给予的专业性指导的权力。其实，做好上述所有的工作，关键的一点就是彼此之间相互的尊重。只要做好这一点，一切的工作就有了良好的基础。对于那些在“大品牌”国际酒店管理集团所管理的酒店中的业主代表们来说，最要首先注意的是解决“怕”的问题，即在与外方管理者打交道时，由于语言及文化差异等方面可能带来的“心理畏惧”。对于那些科班出身，并已具备一定酒店高层管理经验的业主代表来说，这可能不是问题。但如果你本身对酒店的了解不够，或是与外方管理者在直接沟通时有语言障碍，就有可能在心理上被这些“大品牌”压过一头。这也会对你履行好你本身的职责产生负面作用。这时的你，绝对不能因为管理者是外国人而维其是瞻。只要你正确理解你的了职责，在日常工作中履行好自己的职责。你就会成为一名合格的业主代表。业主代表的“利”在一个人的职业生涯中，责、权、利是密不可分的三个方面。在前面谈到了责和权之后，业主代表的“利”也是使你履行好自身职责的一个非常重要的方面。与酒店的总经理一样，绝大多数的业主代表也是受聘于业主的职业经理人，只不过在职责上与酒店的管理者有所区别。业主代表也是人，也有着对生活质量及个人职业发展的追求。在一些酒店中，业主一方面会给业主代表们施加很大的压力，并使其在酒店的管理中发挥尽可能大的作用，而另一方面，由于很多的业主代表们都是业主的亲戚、亲信、或朋友，其个人的待遇又远低于酒店的总经理，甚至低于酒店部门一级的管理者。这就会给业主代表带来心理上的平衡。而这种不平衡又可能成为与酒店管理团队合作不和谐的主要因素。因此，要想解决好这个问题，业主不能仅凭一句“信任”就可以摆平的。解决好这个问题，就必须首先确定业主代表在酒店中的定位及其职责。无论你是在那些“大品牌”国际酒店管理集团中，还是在业主自管的酒店中任业主代表，你都是酒店中的最高决策层之一，因此待遇也应该以市场价值为准，而不应以业主的亲情价值作为参考。作为业主，也应以同样的思路来考虑招聘自己在酒店中的代表。这样才能使自己的代表能够心情愉快地为你工作。在工资之外，还有一项就是业主代表们在酒店运营中的福利待遇问题，包括用车、住房标准、用餐标准、洗衣标准、招待标准等等。一个聪明的总经理，应该视业主代表为自己的合作伙伴，主动使其享受到酒店总经理的标准，尽管业主代表的职务可能是副总，或者他们在酒店的待遇并未得到业主的明确指示。在这方面，总经理绝对不能为了所谓的“成本控制”而剥夺业主代表的利益，而业主代表们也应该在此方面，对总经理加以理解。当然，如果这一切都能得到业主的合理分配，其结果将更为积极。总结：在理解了业主们对酒店资产的关心后，也就理解了设置酒店业主代表的必要性。对于酒店这样的企业来说，如何处理好业主代表与酒店经营管理团队之间的关系，是酒店能否最终取得社会效益和经济效益双丰收的关键。这里即关系着一个企业良好的企业文化的建立，更极大地影响着酒店经营与管理的结果。对于业主代表来说，从“做人”和“做事”两个方面来说，无疑“做人”比“做事”更加重要。一个本着积极心态来配合酒店管理团队的业主代表，也自然会被管理团队所尊重。一个形成合力的酒店管理团队，才能将酒店最终带上正常发展的快车道。不管什么原因造成业主代表与酒店管理团队失和，都会直接影响到酒店的社会效益和经济效益。这点也是业主代表所必须认真对待的。酒店业主代表的岗位描述岗位名称：业主代表（或副总经理、执行董事）直接上级：董事长（总裁、分管副总裁）直接下级：秘书职责描述：代表业主对酒店管理团队的决策及其实施过程进行有效的检查和监督。l 职责一：参加酒店各种行政级别的会议执行标准：1. 参加酒店的早例会，了解酒店的每日运营要求及特点，在必要时给出自己的意见和建议。2. 参加酒店的周例会（或称行政办例会），参与酒店政策的制订并监督其落实情况。3. 参加酒店的月度经营分析会及信贷会，了解酒店的财务状况，并在必要时给出自己的意见和建议。4. 参加酒店的月度安保会议，监督酒店安保工作的落实情况，并在给出自己的意见和建议。l 职责二：以专业化的标准要求自己执行标准： 1. 每日保持自身整洁的职业形象。2. 在符合酒店标准的礼貌礼节对待客人和同事。l 职责三：代表业主维护好各种社会关系执行标准： 1. 做好业主所要求的各种社会关系的拜访和维护工作。2. 代表业主在酒店内接待好各种社会关系，特别是政府官员、大客户等在酒店消费时，应主动代表业主及酒店对其表示欢迎，并在必要时坐陪。3. 主动计划并实施对这些主要社会关系的宴请。4. 代表业主和酒店，参加由政府及大客户所组织的重要会议，并将会议内容向业主及酒店总经理作通报。l 职责四：代表业主对酒店的费用支出进行控制执行标准： 1. 根据酒店的财务制度，认真审核每一笔申请发生的费用，以确保其合理性。2. 原则上，需审批的报告应于不超过24小时批复给呈报部门，特殊状况应不超过72小时，以保证酒店管理的时效性。3. 如不批准应加以说明。l 职责五：代表业主对酒店的日常运作实施监督与检查执行标准： 1. 对酒店所有的经营与管理行为实施监督与检查。2. 在发现酒店的经营和管理过程中的问题时，及时与酒店总经理进行沟通，并督促整修的效果。3. 将所发现的问题及其整改情况汇总到自己的月度报告中，向业主或自己的直接上司汇报。4. 向业主或直接上司提出对酒店经营及管理的建议和意见。l 职责六：（在酒店授权的情况下）分管酒店的安全、人力资源及财务部执行标准： 1. 详细了解所分管部门日常经营的特点。2. 参加所分管部门的各种例会，对部门的管理工作进行指导。3. 对所分管部门的上报档或报告要提前审核，严格把关。l 职责七：与酒店高管保持良好的沟通执行标准： 1. 定期或不定期地与酒店高管，特别是总经理举行各种正式或非正式的会谈，增进彼此了解， 就酒店的现状及未来的发展方向交换意见。2. 与酒店高管相互尊重，特别是在公开场合上和下属面前相互支持。3. 遇有问题时，应及时与其他酒店高管沟通，在了解事情原委后再下结论。4. 当对酒店的经营和管理有不同想法时，及他与其他酒店高管，特别是总经理沟通以交换思想，取得共识。l 职责八：确保业主资产的安全性及共保值和增值执行标准： 1. 监督财务部对酒店固定资产管理制度的建立及其落实情况。2. 监督财务部对酒店固定资产台帐的正确性。3. 监督财务部在酒店固定资产定期更新方面的管理工作。4. 监督酒店各部门在固定资产管理方面是否严格按照财务部的要求运作。l 职责九：协助酒店管理团队做好酒店的经济效益和社会效益执行标准： 1. 根据业主对酒店所下达的经营指标，监督、检查酒店经营管理团队的日常管理效果，协助酒店管理团队最终完成酒店的业主考核任务。2. 监督酒店在公共关系的维护和市场宣传方面的工作，以保证酒店的社会效益最大化，从而提升酒店的无形资产的价值l 职责十：协调好业主、业主公司与酒店之间的关系执行标准： 1. 负责完整地转达业主、业主公司对酒店的要求和期望。2. 在酒店内负责业主、业主公司方面的各项接待工作。3. 在沟通上起到酒店管理团队与业主之间的桥梁作用。4. 在向业主汇报酒店的工作时，要做到公正、公平，不带有任何私人评判。5. 在向酒店管理团队转达业主的意见时，要做到完整、客观，不带有任何个人色彩。l 职责十一：完成业主或直接上司交给的其它任务执行标准： 1、 按时、保质地完成由业主交办的其它临时性质的任务。2、 及时将结果向业主或直接上司做出回馈。 业主与酒店管理公司的合作关系现状 1. 部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。 一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。 2. 一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。 有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。 3、 部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。 据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。 4、 部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。 酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。 5、 部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。 当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分收益仍有可能是负数。这在接受本文和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。 管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%2%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%10%，依双方谈判实力而定）。通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的58左右。在营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失歧和矛盾的根源之一。 酒店管理公司的报酬问题 1. 管理费与业主利润的相关性不强。 酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FFE）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，调查与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经去了奖励管理费的激励约束作用。 2. 技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。 许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题： l 一是质疑这两种费用收取的合理性。既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的； l 二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方； l 三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。 中央预订系统等费用分摊标准不够合理 中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。酒店管理公司的控制问题：1. 酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。文中所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。 2. 酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。 尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留其最终的审批权。由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。 3. 酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。 酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标，而最终的解决办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。 4. 不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于预测的经营状况。 当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外乎以下三个原因： l 一是酒店管理公司对于经营预测过于乐观，预测指标制订过高； l 二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平； l 三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势的影响。在酒店实际经营成果低于预测时，酒店管理公司对于其原因的解释通常难以使酒店业主满意。有的业主代表指出，在年中实际经营成果已经低于预测，发现难以完成全年经营预算时，酒店管理公司仍持乐观态度，且未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况，到年终实际经营成果距离预算尚有很大差距时，就会引发酒店业主的不满。 5. 业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行。 一是酒店管理合同中对于酒店基本账户中维持日常经营所需的运营资金未明确规定其数额，从而可能引发双方对运营资金数额的争执；二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上限、应划转业主的那部分资金的划转时间，有的酒店规定为一个月，有的为一周，有的是随时，没有明确的规定，带有很大的随意性，不便于酒店业主提高资金运作效率；三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责，有的酒店甚至还允许做短期的定期存款业务。重置准备金关系到酒店的更新改造，应由酒店业主或第三方管理更为安全可靠。 6. 业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。 通常酒店业主会从业主方派遣副总经理和财务副总监、工程副总监等到酒店任职，意在培养人才，同时起到监督作用。然而根据对国际品牌酒店业主代表的访谈，酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务，尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营决策，但由于职责和精力所限，业主派驻酒店的管理人员在酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺，难以充分发挥监督作用。 酒店管理公司的竞争问题 1. 选择酒店管理公司时未充分引入市场竞争。 众多的酒店业主代表认为，在选择酒店管理公司时确实对不同的酒店管理公司进行了比较，但同时考虑的酒店管理公司非常有限，而且仅仅限于在一些主要条款上的比较，未对适合本酒店的各家酒店管理公司进行系统、全面的衡量和比较，也未能通过引入市场竞争机制在各家有意向的酒店管理公司中进行竞争择优。 2. 选择酒店总经理时未充分引入市场竞争。 酒店总经理由人选由酒店管理公司推荐，酒店业主参与了面试和审核，但由于专业知识和经验的限制，酒店业主通常很难在酒店总经理的人选上做出中肯的评价，也较少要求酒店管理公司推荐多个人选加以选择和比较。当经营过程中发现总经理的经验和技能难以完全承担酒店全面经营责任而要求调换时，则会在一定程度上引发双方的分歧。 3. 酒店经营业绩与业内竞争组合相比不理想。 有部分酒店的经营业绩与业内竞争组合相比不够理想。主要体现在两个方面：l 一是竞争组合的选择不合理，甚至有部分酒店已经开业近一年时间，至今还未商定本酒店的竞争组合名单； l 二是竞争指标的选定上不尽合理，不能充分反映酒店的实际经营业绩。 4. 非竞争条款的实施未能有效保护本酒店利益。 大部分管理合同都规定了非竞争条款，但实施过程中发现对酒店管理公司约束力度很小，导致开业时间不长，本酒店就直接面临同一酒店管理公司旗下同一细分品牌的竞争。问题主要体现在两个方面：一是限制性区域不明确，区域界定过于狭小。很多酒店管理合同仅仅注明是“方圆3平方公里”、“方圆5平方公里”，且无明确的地图标注区域范围，容易引发争议；二是限制性时间过短，有的仅为三年或五年。有的虽然以整个合同期作为限制时间，但由于限制区域过于狭小，仍未对酒店管理公司起到实质性约束作用，更缺少随时间推移而逐渐缩小非竞争条款实施的地理范围的规定。 五、与酒店管理公司的争议 一些重大议题的分歧和争议难以及时、有效地得到解决。根据访谈，在酒店日常经营过程中，引发双方争议的特定事项有：酒店财务报告和业绩报告内容审核上的分歧；酒店管理公司未完成经营预算和财务绩效；管理费的计算和支付发生的分歧；对预订系统、培训、推广、旅客计划等费用的分摊比例上的分歧；不利经济形势对酒店管理公司业绩条款影响的分歧；修理维护支出、重置支出准备金或资本改良支出的决策分歧。以上的各种分歧和争议，有的通过业主与酒店管理公司的专题会议得到了解决；但对于有的分歧，出现了双方各执一词、久拖不决的僵持局面，并没有切实可行的方式加以解决，这对于双方建立长久的合作关系是不利的。 从本文的研究可以看出，当前国内的国际品牌酒店的业主方和管理方的合作关系虽然是基本稳定的，但仍然存在一些亟须解决的问题。在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店业主追求尽可能高的投资回报的同时，酒店管理公司追求尽可能高的管理费和品牌溢价。业主的长期投资回报目标与酒店管理公司的短期收益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突。 如何充分发挥酒店委托管理这种经营方式的作用，有效平衡双方利益，保证业主获得专业化分工收益的同时降低代理成本，是当今酒店管理实践的重要任务，也是旅游管理理论关注的前沿课题，需要理论界和实务界对此进行深入的探讨和研究。管理合同的主要内容 管理合同是酒店业主与酒店集团或酒店管理公司（即经营者）之间的书面协议。一旦协议形成，业主就要交出管理权，为对方提供营运资金，将酒店业主、土地、家具、设施、设备、和场所全部移交对方，并要承担酒店的全部法律责任和财务责任。而酒店管理公司则要承担全部的经营管理责任，负责酒店的日常运作，确保酒店的管理和服务达到理想的水平。 管理合同包括三个主要部分：一是经营者有经营管理酒店的全权，不受业主的干扰；而二是业主提供的酒店所有流动资金和开办费用；三是业主要保护经营者按照合同依法经营和管理。即经营者承担经营管理之责，业主承担财务资金之责。由于所处角度不同，业主认为自己把酒店交给了经营者，却不能干预或影响经营者的行为或决定；经营者则认为他们代表业主管理酒店，帮业主赚钱，业主的干扰会影响他们的经营业绩，况且最终得益的仍是业主。一、 管理合同中经营者（酒店集团或酒店管理公司）的职责1 选择、聘用、培训和管理酒店员工，并对他们进行督导、委任、升职降职、加薪减薪、解聘解雇等。2 通过周密的调查研究，科学地分析酒店的经营环境和优缺点，制定酒店的经营方针，3 根据本地区及本行业的状况，详细了解酒店市场情况，提交酒店的市场营销方案，寻找目标市场，挖掘市场潜力，使酒店有理想的出租率和餐饮上座率。4 建立中央订房系统，与国际酒店预定系统联网，与旅游中间商建立业务联系，拓展酒店的客源管道。5 编制酒店的年度预算，包括全年营业收入、营业利润、营业成本、营业费用等等，并提交业主审批通过后执行。6 如果是新开业的酒店，要提供酒店开业预算，7 使用适合的财务控制系统，制定财务规章制度，支付各种营业费用。8 对酒店的固定资产投入具体计划。9 对酒店各种设施设备维修保养及增添购置或更新计划。10 准许酒店使用集团或公司的品牌、商号、店名、徽名、店旗等。11 准许酒店使用集团或公司的预定系统，共享市场信息。12 准许酒店使用集团或公司的品牌开拓市场，从事广告宣传。13 按照集团或公司的管理模式统一管理酒店。14 按照集团或公司的操作程序规范服务工作。15 制定酒店客房、餐饮及各项收费价格，负责所有营业项目的收款工作。16 代表业主谈判并签定酒店营业场地或写字楼租赁合同及各种协议。17 代表业主办理酒店营业执照、经营许可证及有关证照。18 购置酒店营业所需的各种物料、货物、原料、用品等。19 各种固定资产的购置如家具、设施、设备等须经业主同意后方可进行。20 酒店经营必须遵守各项法律和法规，妥善处理好与当地政府及社会的关系。二、 业主的职责1 提供酒店物业、设备、设施、家具、存货、流动、资金及营业所需的各种物品。2 将酒店的营业管理权移交给经营者，让经营者代表业主经营和管理酒店。3 不干扰酒店的日常营运工作，不直接指挥酒店的员工。4 审核酒店的年度预算，并批准预算的执行。5 承担火灾保险、责任保险、员工恤养保险、雇主责任保险、员工养老保险和医疗保险等。6 按管理合同审批管理费和奖金给经营者。7 按合同支付经营者（酒店集团或酒店管理公司）定房费用、培训费用、计算机管理费用、信息费用、广告宣传费用等。8 如果业主在合同期内出售酒店物业，应给予经营着购买酒店物业的优先权。业主通常会保留同意或解除酒店总经理的权利，还保留指定审计机构审计酒店财务及运营情况的权利，或派遣财务总监到酒店监管财务。此外，酒店的装修，购置设备等项目要报业主批准。管理费管理费的算法多种多样，最初的管理费是根据受托管理酒店的规模和营业情况而定，经营者和业主商定某一固定额作为经营管理报酬。这种方法对经营者来说，经营好坏报酬都一样，缺乏激励机制；业主也觉得不公平，经营者不承担任何风险。后来，改为以收取全年营业收入的一定比例作为管理费，此方法对经营者有利，营业收入越高，所得的管理费也越多。因而经营者只要注重提高酒店的营业总收入，以期提取更高的管理费，而对营业成本和费用不加控制，难以保证酒店营业利润中提取10%25%作为管理费，让经营者与业主共担风险，经营者要得到理想的管理费，必须控制成本，降低费用、增加利润。为了激励经营者，业主可以制定一个利润指标，将超过指标的部分分成几个等分给予奖励。通常管理费按以下几种方法收取1. 只收基本管理费按照酒店的营业收入提取一定比例的管理费，这是最常用的方法。一般根据酒店全年营业收入的2%5%不等。20世纪80年代末期，美国酒店业主支付独立酒店管理公司的管理费高达营业总收入的4%7%，支付酒店集团管理费达营业总收入的5%10%，到了20世纪90年代，这一比例降下来了，多在2%5%的范围。酒店集团所收的管理费一般占酒店总收入的2%3%；独立的酒店管理公司所收的管理费一般占酒店总收入的1.5%2.5%。营业收入高的酒店，提取的管理费百分比比较低；营业收入低的酒店，提取的管理费的百分比较高。新开张的酒店可以采用累进制基本管理费，即在开业第一年或第二年，管理费占营业总收入的2%，以后2年，为2.5%，再后两年为3%，合同期内剩余时间，每年3.5%。业主有时会提出一部分管理费延期支付，如管理费占酒店总收入的3%时，业主可先付其中的2%等要酒店的现金流量达到双方商定的数目时，业主再支付剩下的1%的管理费。延期支付的管理费有时候要计利息，当业主要卖掉酒店或转让股权时或再次贷款时，必须立即付清所有管理费用。业主对管理费用关注的有三点：一是经营者提供的那些服务；二是管理费代表经营者成本的多少，管理费代表经营者利润的有多少；三十何种收费结构，能够将经营者偿还债务及完成业主偿还投资的要求结合起来。酒店联号经营者要求，按总营业收入的2%2.5%提成，用以支付公司的费用开支，这在管理合同上是没有明确注明的。例如：与酒店有关的市场营销广告费用是由酒店支付的，但公司的市场营销广告费用则由公司承担，尽管结果也有利与酒店。又如，酒店培训是可以由酒店支付的；但酒店公司培训开支却由公司承担费用，即使受训人员派到被管理的酒店工作。管理费结构的设计既要公正，又要可行，这样才能激励管理人员，有能得到业主和借贷机构的赞同。由于每个酒店会因不同的市场、运营、投资等因素的影响，管理费结构要根据酒店的的特点、业主目标、借贷机构的认可来调整。2. 基本管理费加奖金此种方式较前一种方式更加盛行，既能调动经营者（酒店集团或酒店管理公司）的积极性，在创造营业收入时，提高酒店的利润；也能满足业主盈利的要求，达到经营者与业主的利益一致、双赢的目的。其中要说明的一点是，奖金能激励经营者努力为酒店创造利润，奖金的比例越大，对经营者的激励作用也越大。基本管理费一般为酒店总收入的2%5%，或者是一个固定的数额如50万或100万元。奖金为经营毛利润的3%10%。也可以按不同比例从经营利润中提奖，先由经营者与业主双方商定一个固定的盈利目标，按比例提成，如超过预定指标第一个10万员，奖金为10%，超过第二个10万元，奖金为20%等。在用此方法收费时，基本管理费收费比例较高，奖金比例则较低；而基本管理费收费比例较低，资金比例则较高。如：当基本管理费为酒店总收入的2%时，奖金可能为15%；当基本管理费为酒店总收入的4%时，奖金可能为10%。3. 基本管理费或奖金（收取费高者）如果酒店的经营前景难以预料，或酒店历年的经营资料不全或不准确，不能真实反映酒店的经营业绩，无法预测酒店未来的经营状况，最好就采用基本管理费的方法。基本管理费用可以按营业总收入的百分比来计算，也可以由经营者与业主商定一个固定数额。但如果酒店的经营状况良好，酒店盈利的潜力很大，经营者也有盈利把握，奖金数额可能超过基本管理费时，可以采用只收奖金的方法。此种方法是以酒店盈利的一定比例作为对经营者奖金的基础，一般是从酒店利润中提取10%25%的数目作为奖金，作为对经营者的经营管理工作的报酬。次种方法用的不多，因为经营者奖金的数额会经常波动，不够稳定，没有相应的收入保障。但有些酒店集团或公司为了取得管理合同，与对手竞争，也是采用这种方式收取管理费用。管理费大致分为三类，即技术协助费、开业前管理费、开业后管理费。1. 技术协助费是指酒店集团或酒店管理公司在酒店筹建期间向酒店提供咨询服务的费用，如酒店的装修设计、各种功能布局、施工督导、动力系统、保安放火系统、财务系统、可行性研究、市场调查报告、酒店经营策划、员工岗位编制、营销策略、客房餐厅厨房布局、营业场地规划、酒店装修格调等等费用。技术协助费收费标准可以从简单的成本补偿直至咨询服务成本的两倍收费。技术协助的范围很广，有些包括在管理合同之内。技术协助费收费取决于项目的复杂程度和提供的服务，费用一般是项目总投资的2%，或是按每间客房400600美元收费。技术服务协议一般与管理合同分开设置。技术服务协议也叫交钥匙协议，即酒店公司向业主提供全面技术协助服务，将酒店筹备工作全部做好，交给业主一个能全面营业的酒店。开业前管理费指在酒店开业前，业主必须购买的开业前服务，这些服务范围有制定员工编制和岗位设定、招聘培训员工、市场调研、配备客房餐厅各种物品用料、预测酒店的整个运营状况、制定开业预算、计划开办费用，为写字楼、商场及出租场地招租等等。开业前管理费收费差异较大，从免费到管理公司人员工资的两倍以上，有时每月收取一次最大限额的统一费用。如果管理公司不收取开业前管理费，则希望开业后管理费包括一部分费用。开业预算通过是项目总成本的1.5%1.9%。开业费用是根据酒店项目的规模、位置、服务类型、开业阶段的时间而有区别，一般在10万美圆以上。开业费用花费较高，业主最长在5年内分期尝付。开业费用是由业主向经营者支付。开业后管理费指酒店集团或酒店管理公司根据合同管理酒店的相关费用。如果管理方是酒店集团（联号），这笔费用包括使用联号的名称和预定联系系统，还有品牌等。如果是独立的管理公司，他会购买一个酒店品牌的特许转让，特许转让费包括使用酒店联号的名称和预定系统。表1 从亚、非、拉美选出17家酒店管理合同的管理费用和奖金的示例编号基本管理费奖励金1客房的销售额的6%，酒水饮料额的5%，无2营业总收入的3%根据经营毛利（GOP）提取的百分比：第一年%；第二年8%3总营业收入的2%经营毛利的5%4总经营收入的3%经营毛利的3%5无经营毛利的3.5%6总经营收入的2%经营毛利的20%7总经营收入的3%经营毛利的5%830万美元/年经营毛利的5%960万美元/年经营毛利的3%1025万美元/年150万美元以下为经营毛利的10%，超过150万美元为经营毛利的5%1115万美元/年无12无经营毛利的25%，但不少于40万美元1330万美元经营毛利的5%14无经营毛利的10%15营业总收入的8%无16营业总收入的5%经营毛利的10%17根据净销售额的2.5%7%无（1） 合同期合同期限是各方关注的。经营者希望期限更长，有利于保护他们在人力资源、市场营销、装修的专业技术、各类前台费用的投入，以及为签订管理合同所有花费的时间几年的时间和巨大的困难才能完成的。长期合同具有稳定性，对三方面都有好处。但从业主角度来看，长期合同会使业主失去灵活性和限制业主中止合同的权利。大多数业主选择比较短期的管理合同，这样有利于他们换掉不满意的经营者。国际酒店业的惯例，管理合同期限一般是1030年。酒店联号通常能比其他酒店经营者争取到更长的合同期或续期。因为他们有知名的品牌，给酒店提供了明显的识别标志。酒店联号估计需要至少810年的合同期才能偿还其他接管酒店所付出的赞助费、时间及努力。近年来，随着业主越来越有经验，以及债务越来越重，合同的期限趋于缩短。另一个原因是管理公司相互竞争，愿意教授比较短期的合同。考虑到利润、声誉等因素，合同续期成为管理合同中的一个重点。经营者对合同的延期有决定作用，但业主的谈判实力也日益增强，使得管理合同期限缩短。合同延期次数减少，延期期限亦缩短。现在，国际酒店联号经营者的管理合同期限一般在812年，可以有一两次合同延期，延期期限为5年。独立酒店管理公司经营者的管理合同期限一般13年，可以有一两次延期，延期期限为2年。合同能否延期，在很大程度上取决于经营者的管理业绩和水平。上述趋势的发展，更有利于业主。因为合同期限缩短，延期次数减少，延期期限缩短，业主更具灵活性。如果业主想要买掉酒店，或是转让股权，或重新聘用经营者，都比以前更有选择的机会。否则，业主要提前中止合同，还要支付合同中止费，可能还要支付赔偿费及其他相关费用。合同期缩短，使经营者更有压力和紧迫感，更重视业主的利益，加强与业主的联系。 管理合同期的缩短，非常不利于经营者。经营者承受更大的风险，也要承受巨大的损失。比如他们花费了大量人力、财力和物力去拓展酒店的市场，提高酒店长期盈利的能力，为酒店长远发展奠定基础。由于管理期限缩短，他们不知道还能干多久，缺乏安全感和稳定感，无法为酒店制定长期经营管理的方案，也难以提高服务质量和扩大经营范围。他们要花费许多时间和物力去寻找新的替代酒店，签订新的合同，形成一种短期行为和短期效应。这一结果出现后自然影响到业主的利益，阻碍了酒店的正常经营和长远发展，使酒店的经营管理工作处于一种动荡不安的环境之中。不过，如果合同期限在10年以上，经营者以有足够的时间去获得理想的收益。（2） 合同终止 管理合同要写明合同终止条件，明确业主与经营双方都有终止合同的权利。由