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问题解决之道 2009 12 14 扬州完美 团队解决问题之道 系列培训四 天下无难事 只怕有心人 世上没有不可能的事 只要你肯 你就一定能 心态决定一切 选择微笑 桑兰 选择微笑 约翰 库缇斯 别对自己说不可能 如果我都可以做到 或者说如果我们都可以做到 为什么你不可以呢 如果我可以做到 那么你也可以做到 乙武洋匡 决定我的人生不是身高 而是我对人生的态度 残疾确有不便 但决非不幸 残疾只是身体的一个特征 就像人有高矮胖瘦一样 心有多宽路就有多宽 桑兰 约翰 库缇斯及乙武洋匡虽然来自三个不同的国家 有着不同的文化背景 但在面对苦难前 所表现出来的坚韧的毅力 是我们的榜样 这是他们的选择选择微笑选择阳光的人生燃烧自己照亮世界 走进问题 什么是问题 您的定义和解释 对问题的描述 麻烦 不开心 不满意 不理想 不好办 痛苦 死定了 完了 衰了 没救了 问题是什么 问题 当现状与标准或期望发生了差距 即遇到了问题 Deviationfromshould 对问题的定义 期望与结果之间的差异矛盾 减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾 对解决问题的定义 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 把问题想象成一座冰山 往往我们只看到 问题 的现象 浮出水面的一角 而忽略了 问题 发生的近因及远因 其实那才是 问题 发生的最主要原因 问题的分类 我们有哪些问题 群体间的问题 部门 小组 团体之间 个人的问题工作的问题 8小时以内 生活的问题 8小时以外 技能的问题理念的问题 问题在哪里 认为有疑问的缺乏整合的感到困惑的缺乏适应的引起争执的事情缺乏舒适的有异常事态的 缺乏适当的脱离常态事情的感到不安的不知达成方法时不和谐的意见分歧的事不充分的 相互争执的事欠缺 缺乏 不足的有障碍或故障的事目标不明确的漫无条理目标未达成的照现状 无法达成目标对现在及未来的危机 如 工作相关的问题 技术问题时间管理过量的工作 文字信息处理和体力活动 沟通和同事相处利益冲突 为什么要培训解决问题的能力 个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和 解决 问题 需要正确的方法 习惯上 当我们碰到 问题 时 最常用直接思考对策的方式去解决它 而很少去 分析问题 及 探讨原因 因此常因 问题 的定义不够清楚 客观 而做了错误的判断及决策 以致延伸出更复杂的 问题 来 成功者与失败者的差异 在于成功者能针对 问题 解决 问题 而失败者常被 问题 淹没 认为问题就是麻烦 NOTME 心态推诿和扯皮 先找责任人 想方设法将责任人推到除了我之外的任何人 要么藏起来 要么踢皮球EITHERHIDEORKICK 员工常见的对待问题的态度 救火式 事后补救式 员工常见的对待问题的解决方式 被动的 事后的 纠正和纠正措施的混淆 问题的重复出现 提倡积极的思维 问题 珍珠 机会 主动寻找问题 寻求改进 导致问题产生的几个主要根源 沟通的障碍 团队 小组引起的问题 部门冲突引起的问题 我们自己引起的问题 问题的根源 一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局 他们为解决问题所做的努力往往是局限的 对最终效果不一定是最佳的 解决问题四原则 问题是什么 了解问题的真相 原因有哪些 了解问题的真因 可行性对策有哪些 最合适的对策是哪个 解决问题的最终目的 有效性和效率的不断改善 问题的解决 改进 问题解决和持续改进 不要只是解决问题 而是要改善问题 Don tJustSolveProblems MakeImprovements 总结 所谓问题是期望值与实际之间的差距 解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素 问题的产生主要是缺乏沟通 团队的错配和过程接口的出错引起的 问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性 对待解决问题的正确理念应是对事不对人 将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决 对问题应有的基本观念 对问题应有的基本观念 一 1 问题不会因为您刻意去躲避而自动消失 躲避问题只会让后果更加严重 2 隐藏性的问题就如 定时炸弹 其杀伤力远比被发现或发掘而表面化的问题更加容易致命 3 问题必须先被发现或发掘 使之表面化 才有被彻底解决的机会 4 问题越早被发现 发掘 处理成本越低 这是很简单的数学 5 没有责任感 能力 敏感度 危机意识去发现或发掘问题其本身就是最重要的问题 现在没有问题并不表示以后没有问题 环境 市场 条件都在变 合规格不一定表示没有问题 不要把这句话当作护身符 8 预防问题的成本永远低于解决问题的成本 9 有问题不在公司内解决掉就是把问题转到市场 客户 上 其处理成本及对公司形象的影响更为巨大与深远 10 没有彻底解决掉的问题依然还是问题 问题必须追踪至彻底解决为止 对问题应有的基本观念 二 对问题应有的基本观念 三 11 第一次就作对是消灭问题的不二法门 12 解决问题要快速 越晚发现 发掘问题 其解决对策越艰难 造成的损失也越大 13 在运营过程中能被发现 发掘的问题一定也能在市场 客户 上被发现 14 问题的严重性不完全取决于其所显示出的机率 只有在的真正原因被分析出来后 才能判断问题的严重性 15 有问题不去解决的话 问题会一直积累 有如滚雪球越滚越大 对问题应有的基本观念 四 16 对客户有负面影响的都是问题 17 无法过滤的问题永远比能够有效过滤的问题杀伤力大 18 没有责任感 缺乏敏感度 没有危机意识及不具备分析能力的人是无法发现问题的 19 发现 发掘问题而不及时报告 会严重地影响解决问题的时机与时效 可能造成致命的杀伤力 20 问题就是问题 不要心存侥幸 自圆其说 自欺欺人或学鸵鸟政策 对问题应有的基本观念 五 假如问题是你本人造成而不立即自首 企图推卸 狡辩或隐瞒问题 将对公司造成更大更深远的伤害 27 接受而面对一个问题 不取决于那个问题对你个人所造成的影响 而是取决于 那个问题到底存不存在 28 问题是永远存在的 认为没有问题的人本身就是一个最大的问题 不求上进 29 不要在争吵 狡辩 犹疑 推卸中错过了解决问题的机会 30 碰到问题时大家必需首先团结一致 先把问题解决后再讨论责任归属问题及如何预防再发 对问题应有的基本观念 六 31 不要抱怨问题太多 要面对问题 假如都没有问题的话 公司为什么还要聘请我们 32 不要等主管来问的时候才告诉他问题 要主动把问题告诉主管 不要给主管 lastminutesurprise 最后一秒的惊讶 33 向主管提出问题时须先做好初步分析 提出问题时主管可能需要的资讯必须先准备好 要能提供你自己的看法及初步解决方案 不可以直接把一个问题丢给主管去解决 而不先做好初步分析及准备 对问题应有的基本观念 七 34 不及时把问题提出而以未做完初步分析为借口是绝对不可以接受的 35 一个看破红尘 与世无争 不求上进 对周围环境毫不关心 认定标准有问题的人是不可能发现问题的 36 因为怕得罪人 一味想做 好人 而不把问题提出来的人是很有问题的人 37 碰到几个问题同时发生时 必须很快地做好初步分析或判断 认定优先次序 想一次解决一百个问题的人 最后可能连一个问题都无法彻底解决 对问题应有的基本观念 八 38 您的信心是当您亲自参加过很多解决问题的过程中体会出来的 建立出来的 没有参与的人永远不可能有信心的 39 解决问题通常会有两种对策 即暂时对策及永久对策 暂时对策较快 可能会影响效率及成本 但不可以影响品质 永久对策较慢 但可以同时兼顾到效率 成本及品质 40 讥笑别人提出 发掘的问题 其本身是最应该被讥笑的 41 对他人提出 发掘的问题 不经思考分析就主观地下定论或否定 会造成以后永远不会有人愿意提问题了 对问题应有的基本观念 九 42 假如有人告诉你没有问题时 你要特别小心地分辨 是否真的没有问题 是有问题 但还没有浮现在桌面上 是有问题 但因为标准认可太低而不被认为是问题 主动出击 发掘问题 预防问题 不要让问题有机会找上你 定义 发生型问题 探索型问题 设定型问题 指已经发生的问题 亦即眼前看得到的问题 平时工作场所发生的问题 大都属于此类型 具体来讲 即不良 顾客的抱怨 各种事故的发生等 偏离事先定好的基准或规则的问题 未达预定目标的问题 内容 指现况并无特别缺失 不适合或不良的情形 只是不满于现状 希望能再进步的问题 因此 其性质为就算忽略而不加以改善 长期下来 也不一定会产生问题 重新检讨现况实施改善的问题 更积极地强化 充实的问题 指未来在假设的条件下 可能发生的情况 且是如何对应过去未曾发生的问题 开发新业务所衍生的问题 预测将来可能遭遇的各种风险 并事先做好准备的问题 问题的类型 类型 PDCA循环 2009 12 14 P Plan 计划 方案制定 D Do 对策实施 C Check 检查 评估 A Action 总结 持续改进 PDCA是什么 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的 所以又称为 戴明环 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序 在质量管理中 PDCA循环得到了广泛的应用 并取得了很好的效果 因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法 之所以将其称之为PDCA循环 是因为这四个过程不是运行一次就完结 而是要周而复始地进行 一个循环完了 解决了一部分的问题 可能还有其它问题尚未解决 或者又出现了新的问题 再进行下一次循环 问题的解决和持续改进 A P C D 计划Plan实施Do检查Check改进Action 10 持续改进 是否能做得更好 8 检查与评估 是否已将问题解决 9 总结经验 制度化 3 资料分析 根本原因是什么 2 资料收集 我们知道些什么 1 问题鉴定 发生何事 4 提出解决方法 我们能做什么 5 选择解决方法 什么方法最好 Plan计划 Do实施 Action改进 Check检查 PDCA循环 持续改进 6 计划如何进行 任务 负责人 期限 7 执行计划 对策 管理人员 管理人员 作业人员 检验人员 PDCA流程表 PDCA的问题解决过程 戴明法 P策划方向和目标并决定采用达到目标的方法 目标的设立 优化 原因的分析 措施的制定和培训 D行动的实施 纠正措施的推行 C检查实施的效果 监视 测量 数据收集 结果的对比及评估 A采取适当的行动 问题解决的巩固 未解决部分的处理等 PDCA的三个特点 1 周而复始 P D C A PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结 而是周而复始地进行 一个循环结束了 解决了一部分问题 可能还有问题没有解决 或者又出现了新的问题 再进行下一个PDCA循环 依此类推 A P D C P D A C P D C A 2 大环带小环 类似行星轮系 一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系 是大环带小环的有机逻辑组合体 P D C A P D C A P D C A 3 阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 PDCA与改善 改善的观念 解决问题的过程 ProblemSolvingProcess 改善循环 创新 维持 改进 APCD ASCD 管理水准 时间 理论上的创新历程 时间 实际上的创新历程 时间 应有水准 实际水准 改善的价值观 加上维持 改进的创新历程 创新 改进 维持 时间 PDCA与QC手法 找出问题点 现状的把握及目标的设定 表示原因及结果的关系 要因的解析 排列图 散布图 直方图 A B C 1 2 3 4 5 查检表 控制图 因果图 QC手法的应用 P D E 要因的解析 层别 有相关 有时间的变化 对策的检讨及实施 效果的确认 标准化 制定 效果的维持 A B C D E A B C