用流程解放管理课程.ppt

用流程解放管理 主讲人 张国祥 一 认识流程管理 流程就在身边 开会发通知发言排座次报销要签字采购要询价处罚要调查 只要企业还在 就有流程 流程成了脱缰之马 开会时间到了 有人没到场轮到讲话了 根本没准备急着拿钱 经理不在材料买回来了 价格偏高处罚公布了 当事人不服二个主管吵上了 非老板出面不行 不认真执行安全管理流程的惨剧 什么是流程 流程就是做事的先后秩序只可惜不少人混淆了流程与流程管理的概念案例 把流水线当流程案例 讲课现场的调查 什么是流程管理 就是确定做事的先后和责任岗位确定责任岗位是流程管理革命性主张案例 几十人同处一室的大办公室 讲故事说流程 小孩子要玩具 在超市一要二闹三哭四滚五抱是流程幼儿园阿姨让小朋友 排排座 分果果 你一个 我一个 是流程管理 请您思考 流程无处不在 流程管理就是变无序为有序 变混乱为规范企业存在就有流程企业要发展就要流程管理市场称王的企业无不流程为王案例 做地区称王的企业 企业流程的种类 企业流程有2大类管理流程技术流程司机开车与调度车辆 区分流程再造与流程优化 推倒重来美化装修再造还是优化取决于企业战略案例 壮士断臂 流程管理对企业不同人员的意义 让管理像 按图施工 一样简单高效对于高层管理人员是一种赢利模式对于中层管理人员是一种管理思路和方式对于基层操作人员是一种操作规范 流程管理的5省作用 为老板省心为主管省力为员工省怨为客户省事为顾客省钱 故事启发 布鲁诺与阿诺德的打工故事 请思考回答1 布鲁诺效率低下谁之过 2 如何让员工都变成阿诺德 课后思考题 1 什么是流程 2 什么是流程管理 3 企业流程有哪两大类 4 市场称王的竞争力从哪里来 5 流程管理能给企业带来什么好处 二 学会流程梳理 从企业战略定位和目标体系开始 流程是战略落地的管道咨询项目无不从战略梳理开始 企业始于战略终于流程 企业愿景 使命企业经营规模企业人才战略企业市场定位企业品牌定位企业技改规划企业风险防范 战略规划拟定表 流程在企业运行中的地位 企业的诞生就是一种战略选择企业的战略和经营规模决定组织架构组织架构决定了人员的选聘各岗位之间的联系与交流就是流程所有的工作关系本质上就是流程关系流程运行的沉淀就是企业文化 企业管理流程4级分类法 一级流程企业组织架构二级流程企业组织架构下的岗位设置三级流程企业组织运行的基本事务工作四级流程构成各基本事务工作的具体活动 一级流程图 二级流程图 三级流程基本事务 四级流程具体活动 例如 企业招聘管理 三级流程 1 用人需求申请核定管理流程2 招聘计划编制管理流程3 招聘面试管理流程4 未聘人员档案跟踪管理流程5 新员工入职管理流程6 用人单位迎新管理流程7 试用员工转正管理流程8 劳动合同签订管理流程9 劳动关系解除管理流程10 离职员工交接管理流程 四级流程 请点击工具查看本表 请点击工具查看本表 管理流程与道路的类比 没有人可以从国道直接跨进家门国道 省道 市道 街道 村道 的分类启示没有人可以用国家地图做行车图越细分越简单 流程梳理要达成的5大目的 清楚企业的关键流程清楚企业的薄弱环节优化企业的低效流程消除企业的无效流程增加企业的增值流程创造价值的是流程而非部门 课后思考题 1 流程对战略实现起什么作用 2 企业管理流程的四级分类是什么 3 流程梳理在达成什么样的目的 4 是什么在为企业创造价值 三 梳理一级 二级流程 梳理一级流程确定组织架构 提问 谁设计了你的企业组织架构 照葫芦画瓢你伤不起七个部门与三个部门三个老板与八个工厂小企业的架构要量体裁衣 组织架构设置的4大原则 有利于组织目标实现不重叠不因人设庙随着企业发展的需要而调整重要提示成长中的企业不必讲究 门类齐全 必须量体裁衣 听了张老师的课 回去节省四十万 对新办企业组织架构的3大建议 总经理下辖各员工即可 可以设部门 但不一定要设经理 业务部门负责人 如厂长 店长 分公司经理 与职能部门人员是被服务与服务的关系 不一定要并列在一起 汽车美容店组织架构与岗位设置图 请点击工具查看本表 梳理二级流程设置岗位 岗位不是奖品赶时髦代价大无定岗无定责权责不明是管理混乱的根源小企业可以一人多岗 但必须岗岗有职责案例 老板买铜材 岗位设置的4大原则 不因人设岗尽量满负荷避免多头指挥进行流程优化后再调整岗位案例 女退休医师的难题 课后思考题 1 组织架构是否体现了自己企业战略 2 岗位设置与组织架构的关系是什么 3 岗位 职务 能否当奖励 4 组织架构设计和岗位设置最根本的原则是什么 四 流程管理8大原则与决策分类 流程管理8大原则 1 顾客价值导向原则2 企业价值增值原则3 资源集中使用原则4 信息现场处理原则5 员工关系平等原则6 流程责任共担原则7 流程定期优化原则8 流程工具规范原则 规范流程的8字标准 务实独特简洁高效案例 想买一套流程图的老板 决策分类是流程优化的前提 权责不明是中国中小企业的通病做任何事情都需要决断流程管理的员工关系平等原则就是决策分类的依据让一线员工对自己的例行工作有决断权就必须决策分类 决策分类老板不累 到厂的客户丢了 候机楼听来的故事你的企业是否经常发生类似故事 你有什么办法避免此类事故再次发生 企业决策3大原则 决策分类决策分级决策分时 建立企业决策体系的2大步骤 先归类从时间维度 问题维度 决策层维度对企业决策进行归类再分类附 某公司决策分类管理文件 公司决策分类管理表 公司决策分类管理表 决策分类带来流程简化 报销需要多少人签字案例欣赏 台湾老板的指令对比两个报销流程 部门人多找谁 这么多签字何时能完 员工累抱怨多 签字多领导烦 签字多责无人担 时间长客户怒 无要求管理难 部门人多找谁 效率低 成本高 市场丢 要求明确方便管理 标准清楚便于执行 各自审批各自担责效率倍增 流程简洁员工开心 穿透部门壁垒 分工明确互不扯皮 流程优化的9大特点 要求明确方便管理标准清楚便于执行各自审批各自担责穿透部门壁垒分工明确互不扯皮 课后思考题 1 老板应该对哪一类决策负责 2 决策分类的方法是什么 3 基层员工是否也有决策权 4 企业市场快速反应能力从何而来 五 流程设计方法 流程的5种表达方式 约定俗成文字表格图表流程图 流程软件介绍 推荐使用VISIO软件使用VISIO演示流程图模板 流程图制作的8大步骤 1确定流程名称2确定流程授权岗位3确定流程主持岗位4确定流程参与岗位5确定流程目标6确定先后进程互相承接关系7确定达成目的8确定完成时间 学会阅读流程图 1 读流程图名称2 读授权岗位对本流程的目标要求3 从主持岗位开始读活动进程 将岗位名称与活动进程连接即可4 最后读这个流程运行所要达成的结果举例阅读 报销流程图 报销审批流程图 请点击工具查看本表 流程设计的3大假设 制度是健全的岗位是称职的设计要执行的 判断合格流程的5大标准 1 目标清晰2 责任到岗3 环节简洁4 时间清晰5 目的达成或者让做事的员工一看就懂 课后思考题 1 如何阅读流程图 2 流程设计的三个假设是什么 3 判断流程图基本合格的五个关键要素是什么 六 三级流程设计方法 企业有哪些三级流程 三级流程是企业的主要事务工作和企业的组织架构有着对应关系一个企业的组织架构越丰富三级流程就越多一般企业的三级流程在几十个左右 通常不超过一百个列举自主生产品牌产品企业的三级流程 三级流程图的5大作用 三级流程是典型的管理流程企业的主要事务工作由谁管 如何管就在三级流程图中体现三级流程规定了企业系统工作的管理者 系统工作制度的拟订者 配合者 执行者三级流程规定了该项工作的定期总结与完善责任三级流程图也是管理职责的划分 三级流程图的4大特点 三级流程图的授权岗位只有两个 董事长或总经理三级流程图的管理岗位与主持岗位可以合二为一 多为总经理下辖的各单位第一负责人岗位三级流程图跨度大 必定涉及多个部门 时间跨度也大 往往一月甚至一年才完成一个循环三级流程图的特点是概括性强 往往从制度规范的制订开始到工作总结改善结束 原则性规范多 流程设计的5大步骤 我们以小企业的采购管理流程图为例给大家作一个示范流程设计的一般步骤 确定名称确定岗位 授权岗位 确定管理岗位 主持岗位 参与岗位或支持岗位确定流程目标确定管理过程确定达成目的 请点击工具查看本表 课后思考题 1 三级流程与组织架构的关系 2 三级流程的授权岗位是哪两个 3 三级流程的管理岗位是哪一类岗位 4 三级流程概括的是什么内容 七 四级流程设计方法 四级流程图从何而来 三级流程图的每一个进程都可以分解为四级流程图以采购管理流程为例 我们可以分解为多个四级流程 画出来就是四级流程图 采购市场调查流程供应商筛选流程大宗采购招标流程采购合同草签流程采购合同审批流程采购计划确认流程 四级流程图的3大作用 四级流程图就是工作程序或操作规范四级流程也是工作经验的沉淀或总结让管理像 按图施工 一样简单高效就依赖系统完整的四级流程图 四级流程图的4大特点 四级流程图的授权岗位有多个 均为总经理或及董事长下辖的各单位第一负责人四级流程的主持岗位则多为基层主管或具体办事员 基层管理者 四级流程图跨度小 不一定涉及多个部门 时间跨度小 有时一次循环只有一天或一周 甚至一次就完成一个循环四级流程图的特点是动作分解细 如体育比赛的规定动作 标准而具体 四级流程图设计举例 我们以 离职员工欢送流程图 这样一个四级流程图为例授权岗位是人力资源部经理 主持岗位是离职员工的直接主管 参与岗位有离职员工 也有在职员工接下来要确定这个流程的目标再描述这个流程的活动进程最后确认这个流程运行达成的结果 请点击工具查看本表 撰写流程图说明文件的3要点 流程 三要素 做什么 谁做 怎么做 做好的标准 流程图对 做好的标准 交待不明的就要撰写流程说明文件 流程说明文件三三制写作方法 流程说明文件 三三制 写作方法三三制 三段 三不 三点A 三段 格式要求B 三不 语言要求C 三点 内容要求 流程说明文件三三制写作方法 流程说明文件 三三制 写作方法三三制 三段 三不 三点1 不用抽象的语言2 不用概括的语言3 不用模糊的语言 流程说明文件三三制写作方法 流程说明文件 三三制 写作方法三三制 三段 三不 三点1 做什么2 谁做3 做好的标准 企业设计流程图常见的8大错误 1 混淆三级 四级流程 没有细化和归纳2 自设组织架构中没有的岗位3 授权与组织岗位不分 造成流程混乱4 流程目标不明5 固执己见 自我设限6 拖泥带水 节外生枝 多个流程混杂 主次不分7 横空出世 犬牙交错 悬崖峭壁 突然消失8 大小不一 编排满纸 课后思考题 1 四级流程图与三级流程图是什么关系 2 四级流程图的用途是什么 3 四级流程图有什么特点 4 流程说明文件三三制写作方法是什么 八 流程优化方法 流程优化的3大原则 消除无效合并低效挖掘高效有时间节点的晨会流程图 请点击工具查看本表 时间的浪费是最大的浪费 时间的浪费就是人力资源的浪费人力成本按小时计薪却没有小时出业绩随时随地可见的浪费 1 冗长的会议 议而不决2 重复审核 谁都不负责3 没有事先的预算 更多事后无用的查核4 一点小事往上推 事无巨细找老板 案例 你为什么总在总经理门外徘徊 流程优化的3大方法 时间导向法成本导向法价值贡献法十人签字的配件领取流程应该如何优化 十人签字的流程实在太多 请点击工具查看本表 和企业员工一起讨论流程图 流程优化的5大量化指标 1 岗位数量2 运行时间3 审核次数4 成本金额5 提高效率 流程优化的8个步骤 第一步设计师负责第二步征求流程涉及的各岗位员工意见第三步设计小组优化讨论第四步企业高层讨论补充并审核第五步审批第六步宣传教育第七步试行第八步总结完善 流程优化的经典案例 验收流程重组优化案例详见 实施流程管理 你企业准备好了吗 设计讨论吵够 执行不折不扣 算一算这个流程一年节省多少 验收流程优化案例原有流程每月浪费成本6300元 优化后的流程每月节省人工20000元 企业最终节约成本多少钱 20000 6300 13700元一个流程一年节省成本多少元 13700 12 164400元4000万的故事就发生在这家企业 流程优化的最高境界 氨基酸组合效应是指组成人体蛋白的八种氨基酸 只要有一种含量不足 其他七种就无法合成蛋白质 当缺一不可时 一 就是一切 流程优化的最高境界 缺一不可 课后思考题 1 流程优化的原则是什么 2 流程优化的三大方法分别是什么 3 流程优化的最高境界是什么 九 流程管理的组织领导 流程优化的组织领导 流程管理也是一把手工程企业成立流程管理领导小组领导小组确定企业流程战略与流程优化的目标领导小组选择企业流程设计人员领导小组确定企业流程管理的实施计划领导小组下设办公室主任具体落实计划 企业流程优化设计计划表 企业流程优化设计计划表 企业流程优化设计计划表 流程优化项目操作的11大步骤 调研诊断组建项目小组开展学习培训梳理现行流程清晰战略 决策分类 设计一级 二级流程设计三级流程设计四级流程草案征求意见 撰写四级流程说明文件流程优化讨论审批宣传培训贯彻试行 首席流程官 CPO 的职责 制定流程管理规范调整流程结构审批流程设计与优化成果协调流程运行 仲裁流程纠纷增减 合并流程组织对流程效果的考核一般企业可设立流程经理或流程主管 流程的宣传与试行 十六字箴言领导重视全员参与转变观念持之以恒 全员参与 员工是流程优化 持续改进的主体 吉利汽车董事长李书福在介绍合理化建议成果 课后思考题 1 企业如何自主开展流程管理 2 总裁在流程管理中的责任是什么 3 企业员工由谁设计流程比较好 4 实施流程管理的十六字箴言是什么 5 为什么流程管理不能部门各自为政 十 流程责任与绩效考核挂钩 流程管理规范化的4大目标 人人有事做事事有人管人人做到位事事都管好 把责任落实到岗位 责任扩散效应的启示部门不能做事岗位才有职责请把部门职责从管理词典中删除 建立健全岗位工作标准 中小企业管理对员工而言一表一图足矣岗位工作标准让员工知道做什么流程图让员工知道怎么做 将流程责任列入岗位工作标准 岗位工作标准的必有内容1 工作职责2 遵循的制度与流程3 做好的标准要求4 做好的主观条件5 做好的客观条件6 做不好的责任承担方式 按流程绩效考核的4大标准 上推责任扣分不作为扣分无价值活动不计分减少失误就能增收轻松自在的董事长 将扣分标准化 程序化 过作为 慢作为 不作为 伪作为 乱作为 要注意那些穿着闪亮鞋子却跑不快的人 考评成功的三个先决条件 张国祥 事先确立上下认同的工作评价标准 考核要素越简单越直观越好 员工成为考核的主体 必须建立的3大管理新观念 责任随着岗位走 考核围绕流程走企业管理从本质上讲就是绩效管理按流程考核绩效 按绩效计算薪酬 课后思考题 1 岗位工作标准应该包含哪几项 2 如何解决 干得越多错误越多处罚越多 少干少错少罚甚至不罚 的管理困境 3 对不同岗位 一视同仁 地考核合理吗 4 他山之石给你多少启发 5 你认为按岗位考核的好处有哪些 十一 流程优化与制度建设 什么是制度 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则简而言之 就是规矩和规定 企业管理的3大阶段 人治 权力法治 制度 流程 文化文治 文化 流程 制度你的企业处于什么样的管理阶段 分享企业制度制订与执行的经验 把会上重复强调的要求变成制度把日常教员工做的方法变成流程 不起作用的制度根源何在 案例启示 沈阳国企转制的变化让制度易于执行的关键 与员工利益相关 企业制度出笼过程 企业规章制度是逐步完善的出现新情况 新问题是出台制度的最佳时机好的制度应该经过充分讨论 获得大多数成员认可海尔的十四条 一般制度的缺陷 把制度与流程 操作规范 工作职责 素质要求 工作保障等混为一谈 规章制度的8大主要内容 目的主管部门约束对象行为规范违规责任监管责任修改说明生效或废止 完善制度的5大突破口 1 有归口管理专职负责人2 制度拟订执行与工作职责紧密结合3 上下认同4 利益相关5 负责人重视并遵守案例 帮助员工代打卡的老板娘 企业最基本的制度 请列举最关键的三项制度名称1 薪资制度2