【模块制程之精实流程改善以光电模块及IC测试为例】（DOC116页）.doc

国 立 清 华 大 学 硕士论文 模块制程之精实流程改善模块制程之精实流程改善 以光电模块及以光电模块及 ICIC 测试为例测试为例 Lean Process Improvement for Module Processes Using Optronics Module and IC Testing as Examples 所别 工业工程与工程管理所 组别 工程管理组 学号姓名 9534620 熊君凯 指导教授 朱诣尹 博士 中华民国 九十七 年 六 月 模块制程之精实流程改善 以光电模块及 IC 测试为例 研究生 熊君凯 指导教授 朱诣尹 博 士 国立清华大学工业工程与工程管理研究所 摘要摘要 本研究探讨议题为探讨台湾光电模块与 IC 测试厂如何利用精实流程改善的 观念提升自身生产的绩效与企业的竞争力 由于传统的流程改善多把焦点放在 能产生附加价值的动作上 忽略了其它不具附加价值的动作以及潜藏的生产浪 费 因此本研究从精实消除浪费的精神出发 提出精实流程改善的方法 强调 从浪费面执行生产流程之改善 去除一切不必要的浪费与不具附加价值的动作 探讨对象选取台湾光电模块与 IC 测试公司 包括了 LCD 面板 背光模块 光收发模块与 IC 测试的代表性个案 除了利用现场实地收集数据的方式验证改 善的成效以外 也采取个案访谈的途径深入分析个案公司如何进行精实流程改 善 改善过程中会遇到哪些影响问题 改善的改善方法 改善范围等构面 最 后将结果归纳成一整合模型 具体呈现各个构面之间的关系 最后提出导入精 实流程改善的流程架构 说明企业应该如何运用本研究提出之模型导入精实流 程改善 本研究的结果将有助于企业找出未来改善的契机和机会 加快改善过 程中摸索的时间 并且依循着导入的流程一步步让公司朝精实的目标迈进 关键词 光电模块 Optronics Module 精实流程改善 Lean Process Improvement 生产周期时间 Cycle Time 精实生产 Lean Production Lean Process Improvement for Module Processes Using Optronics Module and IC Testing as Examples Student Chun Kai Hsiung Advisor Dr Yee Yeen Chu Department of Industrial Engineering 山田日登志 1990 赖士葆 2004 Ibrahim 2005 1 生产过剩的浪费 制造多于下一个工程或顾客实际需求的产品 2 搬运的浪费 不必要的搬运零件和产品 3 等待时间的浪费 在生产过程中作业员因为等待机器运作或等待零件的闲置 4 库存的浪费 库存多于拉动系统所需要的最小数量 5 不良品的浪费 包括检查 修正和报废等不具附加价值的活动 6 动作的浪费 作业者所做吃力或没有必要的动作 7 加工的浪费 进行不必要或不确定的加工 当然浪费的分类不只这一种分类法 例如 Subhashish et al 1993 认 为除了上述七种浪费之外 还要增加一项 缺乏整合的浪费 也就是减少其中 一项浪费可能会间接增加另一项浪费 因此应该将所有的浪费作一整合式的思 考 Shahram et al 2006 认为知识的浪费也是选项之一 也就是知识没办 法让每一位员工都清楚了解 导致有些员工不是以最佳的方式进行生产之浪费 本研究则是以最多文献讨论的上述七种浪费作为后续讨论的依据 陈光辰 1993 进一步举出七种浪费的内容 造成的原因 结果并且提出解决的对策如表 2 5 所示 许多对于精实生产先入为主的观念 认为精实生产的概念是属于日本独有 的生产方式 对于其它国家和企业的其它部门不一定适用 Womack et al 1990 认为精实生产虽然是因应当时日本国情所发展出来的经营制度 但它是 以排除内部一切不必要浪费为核心的变革运动 这是世界上所有产业共同追求 的目标 因此精实生产的精神是无关乎国情文化而一体适用的 也有许多文献 利用实际个案验证精实生产在其它国家一样具有良好的绩效 例如 Fullerton et al 2001 研究 95 家导入精实生产的美国企业 结果发现有高达 61 的企 业在导入后有明显的改善 廖秀姬 2006 将精实生产的概念应用在台湾汽车空 调业个案 结果证明绩效显著 这证明了精实生产发展至今已经不再局限于某 个国家 也证明了精实生产适用于本研究 表 2 5 消除浪费的对策 说明结果原因对策 生产过多的浪费 在不必要的时 候生产不必要 的东西 阻碍物的流动 库存 在制品增加 不良的产生 资金周转率的降低 材料零组件的提前使 用 过剰人员和设备 大批量生产 大型高速机器 无控制的生产 放任式生产 Full Work 控制 快速换模 看板控制 平准化生产 少人化 等待的浪费 人员 材料 作业 检验 搬运等的等待 及宽裕或监视 作业 造成人员 作业 时 间 机器的浪费 库存 在制品的增加 生产计划不周全 产能不平衡 上游制程的故障 大批量的生产 机器布置不当 平准化生产 自动化 除错装置 快速换模 产品别布置 搬运的浪费 不必要的搬运 及取放 换装 等 或过长搬 运及过低的活 性系数 使用空间的浪费 生产力降低 搬运工时增加 搬运设备增加 不良的发生 机器布置不周全 大批量的生产 单能工 座式作业 低活性度 U 字型布置 流程式生产 多能工化 立式作业 活性系数改善 加工的浪费 不必要的加工 作业 多余制程和作业 人员 加工的增加 效率降低 不良品的增加 制程顺序的检讨不 足 作业内容的检讨不 足 治具的不周全 标准化不彻底 材料的检讨不足 制程设计重新检 讨 作业内容重新检 讨 治具的改善 标准化的推行 VA VE 的推动 库存的浪费 仓库及制程间 的材料 在制 品等物料的停 滞现象 交货期的拉长 迷失改善方向 空间的浪费 搬运 检验的增加 周转资金的增加 管理成本的增加 传统库存意识的影 响 机器布置不当 大批量生产 计划的不周全 预行生产 放任式生产 库存意识革新 U 字型布置 快速换模 平准化生产 重视计划 看板控制 动作的浪费 不必要的动作 及不产生附加 价值的动作 人员 工时的增加 技术的私有化 不安定的作业 离岛式作业 老师傅风气 机器布置不当 教育训练不足 流程式生产 标准作业表 U 字型布置 活用动作经济 不良的浪费 材料或加工不 良的整修 检 验 抱怨等 材料费用的增加 生产力降低 检验人员 制程增加 不良 顾客抱怨增加 太重视下游检验 检验方法不周 标准作业不健全 品质过剩 自动化 SOP 除错装置 全数检验 资料来源 陈光辰 1993 2 3 22 3 2 精实生产包含的元素精实生产包含的元素 Elements Elements ofof LeanLean ProductionProduction 自从精实生产成为产业的新典范后 有许多的研究也都以精实生产为主题 做深入的探讨分析 相当多的企业也竞相导入精实生产的概念 希望能够让企 业的获利更上一层楼 及时生产 Just In Time JIT 和自働化 Autonomation 为 TPS 的两大支柱 许多 TPS 的相关概念都可以视为是这两大支柱的延伸 Ohno 2001 以下分别 介绍 TPS 包含的几个主要元素 1 及时生产 JIT JIT 被定义为在正确的时间 以正确的零件和正确的数量 做组装 JIT 也是丰田汽车公司生产制度中 一种生产与存货控制的管理技 巧 2 自働化 自働化的涵意是把人的智慧加到机器上面 让生产过程中如果发 生任何异常状况 机器能够自动发现异常并且停止运作 陈光辰 2006 认 为自働化就是自停化的机器设备 也可以说是自动化加上人的判断能力或 是自动化加上自动停止装置 3 看板 Kanban 为丰田汽车公司及时生产与存货控制制度所使用的沟通工 具 看板上记载着所附零件的数量 当该批零件用完之后 这些看板即退 回给原发货单位 变成零件订单 今井正明 1982 4 快速换线技术 Single Minute Exchange of Dies SMED 由新乡重夫在 1969 年所提出 快速换线技术被定义为在加工产品停止后 到下一个产品 可获得良品所需的时间 5 全面预防保养 Total Productive Maintenance TPM 1969 年由日本电装 株式会社开始实行的全员参加的生产保养 TPM 和美国的预防保养 Preventive Maintenance PM 最大的差别在于 TPM 为全员参加的保养而 非 PM 由特定的负责人员负责 而且目标在求总和生产效率最大 这点也和 PM 强调的单一机台效率极大化不同 Ebrahimpout 1984 认为精实生产的组成要素应该包括有四个 1 生产 平稳化 Production Smoothing 2 看板 3 多能工 Multi function workers 4 标准化 Standardization Finch 2 制造规划与控制 3 人力资源 4 产品设计 5 供货商关系 6 顾客关系 此研究模型如表 2 8 所示 本研究试图从精实生产消除浪费的精神出发进行流程改善 希望能弥补上 述传统流程改善的缺失 从消除浪费的最终精神做起 去除掉生产过程中不具 有附加价值的动作 主要进行流程改善的构面是从流程的角度作切入 并且利 用实际个案探讨的方式验证精实流程改善是否能让企业达到良好的改善绩效 另一方面 本研究也会利用个案进行整合性的比较 整合出企业在进行精实流 程改善时有那些重要且关键的影响因子并且厘清影响因子 主要运转机制 改 善消除的浪费以及改善绩效之间的关系 本研究利用四个实际的精实流程改善个案探讨精实流程改善是否真的能替 公司达成良好的绩效 不同个案依据各自的情境与限制的不同而有相异的改善 手法 然而其共通点都是以 消除一切浪费 作为最终的目标 由此决定改善 的手法及更细部的运转机制 精实流程改善的特色可以整理成以下几点 能提高附加 價值的動作 金動 雖屬必要 但無法產生 附加價值的 動作 働 動 作 實 際 作 業 附 帶 作 業 準 浪 費 必 要 不 必 台車 浪 台車 費 台 車 没有意義的 搬運 不良 品整修 換 裝等增加成 本的動作 動 要 台車 表 2 8 精实改善的六大构面及改善手法 Areas of intervention Improvement programs Process and equipment Set up reduction Flow lines Cellular manufacturing Rigorous preventive maintenance error proof equipment Process capability Order and cleanliness in the plant Progressive use of new process technologies Manufacturing planning and control Leveled production Synchronized scheduling Mixed model scheduling Under capacity scheduling Small lot sizing Pull flow control Overlapped production Visual control of the shop floor Human resource Multifunctional workers Expansion of autonomy and responsibility Few levels of management Worker training Team decision making Work time flexibility Worker involvement Product Design Parts standardization Product modularization Mushroom concept Design for manufacturability Multifunctional design teams Phase overlapping Supplier relationship JIT deliveries Open orders Quality at the Total cost supplier evaluation Long term contracts source Early information exchange on production plans Supplier involvement Reduction of number of sources and distances Customer relationship Reliable and prompt deliveries Commercial actions to stabilize demand Capability and competence of sales network Early information on customers needs Flexibility on meeting customer requirements Customer involvement Services enhanced product 资料来源 修改自 Roberto 1998 1 提供明确的改善指引方向而非特定问题或情境的解答 2 以消除生产过程中一切不必要的浪费为最终目标 3 焦点放在生产过程里无附加价值的动作 4 从制造流程的角度进行精实改善 在精实流程改善的绩效衡量构面上 Suzaki 1993 认为不管是工厂内的 那一道制程和工作站 都应该尽力的满足顾客的需要 这里指的 顾客 不只 是公司外的顾客 而是应该把下一道制程视为自己的顾客尽力的满足它 而所 有能具体衡量是否满足顾客需求的指针都能够用品质 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 这三类加以涵盖 因此本研究所采用的绩效衡量指标也同样从 这三方面作为改善的评估 表 2 9 整理本研究四个个案采用的精实流程改善手 法 定义及绩效衡量的指标 表 2 9 个案精实改善手法及内涵整理 个案 公司 精实改 善手法 定义绩效衡量指标 A 前制程完成的半成品不用经过入库房 Cycle Time D 公 司 直传 生产 的动作 而是直传到下制程 并且利 用直传率作为指标 直传率为生产的 产品利用改善后流程和原有流程之比 率 整体产出 D 需求人力 C C 公 司 生产线 平衡 藉由合并和简化生产动作 降低瓶颈 站点 Film Assembly 的时间以及站点 间的等待时间 Cycle Time D 整体产出 D 生产成本 C L 公 司 延缓 策略 将产品依据顾客需求的不同而形成的 差异点移往更下游 延缓的种类可以 分为时间 地点和形式的延缓三类 Tony et al 2007 直通率 Q 生产异常率 Q 退货验收率 Q 准时达交率 D E 公 司 分工 检验 在特定的工厂或区域内为了生产某项 特定的产品而将工作拆解成不同的细 项 Takashi 2000 Cycle Time D 平均产出批数 D 检验出错率 Q 资料来源 本研究整理 第三章第三章 研究方法研究方法 3 13 1 研究模式和方法研究模式和方法 研究方法可以分为量化研究 Quantitative Research 和质化研究两种 Qualitative research 当我们遇到的问题是希望能求解几个不同变量之间 的关联性和因果关系时 这类问题比较适合采用量化研究 当问题只是一个模 糊的概念 缺乏具体的数据或数字用以衡量时 质化研究就会是一个比较好的 选择 黄营杉 2002 Yin 1989 把研究方法分成实验法 调查法 档案分析 法 历史研究法和个案研究法五种 不同的方法各有其适合采用的时机和问题 类型 各研究方法的适用场合如表 3 1 所示 表 3 1 各研究方法适用场合 研究方法研究方法研究问题类型研究问题类型控制程度控制程度同时或历史事件同时或历史事件 个案法 How Why 不控制同时事件 实验法 How Why 可控制同时事件 调查法 Who What Where How 不控制同时事件 many How much 文献 档案分 析法 Who What Where How many How much 不控制同时或历史事件 历史法 How Why 不控制历史事件 资料来源 张绍勋 2001 一般而言 在提出 How 和 Why 的问题 以及研究者对事件只有少数的操控 权 或研究重点是当时在现实生活中所发生的真实现象时 个案研究会是比较 好的选择 如果要更细部的探讨 个案研究又可以依研究目的的不同分成描述 性 Descriptive 探索性 Exploratory 与解释性 Explanatory 三种 Yin 1994 所谓描述性的个案研究是将实际上发生的现象做一清楚的整理的描述 从其中勾勒出整个事件的轮廓 也可以做为后续研究和相关理论的基础 探索 性个案主要是用在缺乏理论基础时 挖掘现象发生的原因和方式 用以定义问 题和假说 帮助研究者厘清研究主题 解释性个案则是在有理论基础的前提下 引用不同的理论来解释某个现象和事件 本研究是在精实生产与流程改善的理 论基础上 提出精实流程改善的概念 说明企业如何进行改善的过程 因此属 于解释性个案的性质 本研究是以台湾光电与 IC 测试产业之代表性个案为例 探讨个案在实务上 面临的生产流程改善问题 改善方法以及改善的成果 本研究也将详细叙述与 分析这些个案如何进行精实流程改善的过程 最后整理归纳出一整合模型 因 此本研究是属于解释性的个案研究法 整个研究将分成以下几个阶段进行 1 第一阶段 搜集相关文献和信息 同时针对个案公司所在的产业做深入了 解 2 第二阶段 整理每一个单一个案的流程改善过程并且作绩效的评估 3 第三阶段 汇整个案结果 分析探讨个案间的关联性和异同点 本研究之研究模式如图 3 1 所示 本研究以光电产业和 IC 测试产业的实际 案例出发 希望能藉由个案研究的方式探讨精实流程改善是否真的能带给公司 具体的绩效成果 绩效衡量的标准将藉由各个指标的改变用以界定改善的成果 除了流程改善和绩效之间的关系验证之外 本研究也将比较四个案例的异同处 分析探讨不同的生产特性和改善问题是否会造成公司关心的预期目标不同 采 用的流程改善方法是否会有不同 虽然案例公司的所处产业相同 然而各家公 司都有自己生产上遇到的改善问题 需要考量的重点也不尽相同 这也很有可 能让公司追求的目标相同 但实践的手法却不一样 相关议题本研究将会作深 入的探讨并且试图得出结论 图 3 1 生产流程改善研究模式 3 23 2 资料搜集资料搜集 搜集个案研究的研究资料可以倚赖很多证据来源 其中最重要的有文件 档案记录 访谈 直接观察 参与观察以及实体的人造物 Yin 1994 这六种 直傳生產 分工檢驗 生產線平衡 延緩策略 消除浪費 動作 存貨 搬運 等待 加工 不良品 過量生產 品質 Q 成本 C 交期 D 改善問題 研究资料的搜集方法没有绝对的好坏问题 如表 3 2 所示 每种方法也都有各自 的优点和缺点 不同的数据来源也具有高度的互补性 因此如果能够同时采用 多种的数据搜集方法 让数据来源管道多元化 将有助于研究的完整性 本研究在初级资料的搜集部分主要以直接观察和访谈为主 除了实际从生 产现场搜集相关数据 也会针对个案公司的相关人员进行访谈 如果没有办法 实际从现场搜集的数据 就会藉由案例公司的有关文件和记录中获取必要的信 息辅助 次级数据的搜集主要是以学术理论为主 透过文件和档案纪录的方式 架构出本案例会讨论到的理论架构 资料的主要来源如下 1 利用网络数据库搜索相关学术论文和期刊杂志 2 已出版之相关著作和书籍 3 相关产业公司的网页和其它有利本研究之网站 表 3 2 不同资料来源的优缺点 证据来源证据来源优点优点缺点缺点 文件 稳定 可以重复地检视 非涉入式 并不是个案研究 所创造的结果 确切的 包含确切的名称 参考数据以及事件的细节 范围广泛 长时间 许多事 件和许多的设置 可检索性 可能低 如果收集不完整 会产生有 偏见的选择 报告的偏见 反应出作者的 未知的 偏见 使用的权利 可能会受到有意 的限制 档案记录 同以上文件部分所述 精确的和量化的 同以上文件部分所述 个人隐私权原因而不易接触 访谈 有目标的 直接集中于个案 研究的主题 见解深刻 提供了对因果推 论的解释 因问题建构不佳而造成的偏 见 回应的偏见 因无法回忆而产生的不正确 性 反射现象 受访者提供的是访 谈者想要的答案 直接观察 真实 包含实时的事件 包含情境的 包含事件发生 的情境 消耗时间 筛选过的 除非涵盖范围很广 反射现象 因为事件在被观察 中 可能会造成不同的发展 成本 观察者所需花的时间 参与观察 同以上直接观察部分所述 对于人际间的行为和动机 能有深刻的认识 同以上直接观察部分所述 由于调查者操弄事件所造成 的偏见 实体的人 造物 对文化特征有深刻的理解 对于技术操作能有深刻的 理解 筛选过的 可取得性 资料来源 Yin 1994 3 33 3 研究流程和步骤研究流程和步骤 本研究在搜集完国内 外的学术文献后 以光电模块及 IC 测试产业为主 探讨四个实际的流程改善案例 分析这些个案如何从精实流程改善的角度进行 生产流程的改善 最后达到预期的改善目标 本研究之研究流程如图 3 2 所示 一 界定研究范围 透过各种资料的搜集和分析 并且和指导教授讨论研究的方向 经过多次 的讨论和修改后 界定出研究范围和主题 二 研究动机与研究目的 研究动机主要是阐述为什么要研究此议题 研究目的则是本研究最后能够 获得什么预期的结果 本研究针对光电模块与 IC 测试产业的流程改善案例做研 究 希望能够藉由精实流程改善消除生产过程中不具附加价值的动作以及一切 不必要的浪费 另一方面也藉由多个个案的分析比较 归纳出这些个案在进行 流程改善的过程充遇到那些改善的问题 并且将改善问题 改善方法 消除浪 费与最终的改善绩效之间的关系做一清楚的呈现 三 文献探讨 针对本研究选取的流程改善案例 搜寻相关的学术论文和文献 看看是否 已经有相关的研究成果和理论可做为本研究的参考之用 另外一方面也藉由文 献探讨更深入的将欲研究的问题厘清 在现有理论与文献的基础上作进一步的 探讨与分析 四 建立与确认研究架构 确立研究范围与研究动机 目的之后 藉由建立与确认研究架构 清楚的 勾勒出本研究的各项细节以及完成的时程 五 个案资料搜集 在确定欲探讨的流程改善案例之后 多方面的从生产现场的数据收集 档案纪录 过去个案相关的文献及相关人士访谈等方法搜集研究所需的资料 让本研究能够更清楚的得知流程改善的现况和成果 在个案选择的部分 本研 究选取台湾光电模块与 IC 测试的代表性案例作为个案研究的对象 并且利用实 地访谈的方式搜集个案公司进行精实流程改善的相关信息 受访者清单整理如 表 3 3 所示 表 3 3 受访者清单整理 访谈日期 2008 5 72008 4 252008 5 62008 4 25 受访公司A 公司C 公司L 公司E 公司 受访人事职称生产支持课 副理 BKL 事业群制 造一处副理 生产制造处 副理 MCP 事业处品 管课长 初步访谈约一小时约一小时约一小时约一小时 后续访谈约三小时约一小时约一小时约两小时 资料来源 本研究整理 六 分析个案成果与个案间关联性 藉由上一步的个案资料搜集 比较分析个案进行精实流程改善的绩效是否 达到预期目标 透过制造现场数据的搜集以及个案过去相关论文的资料 得到 实际的数据做为分析的基础 也能够更清楚的了解研究的成果 另一方面分析 讨论与分析这些个案在进行精实流程改善的过程中会遇到那些改善的问题 因 应问题的改善作法为何 个案间是否会因为所处情境与限制不同而对同一个改 善问题有不同的作法 本研究也会在之后将结果作一详细的归纳与分析 七 结论 整理本研究所获得的成果 最后完成论文并且提供后续研究的建议方向 界定研究範圍 文獻探討 建立與確認研究架構 個案資料蒐集 結論 研究動機研究目的 分析個案改善成果比較個案間關聯性 图 3 2 论文研究流程图 3 43 4 名词定义与解释名词定义与解释 在本研究选取的流程改善案例中 有几个字面上易混淆的指标意义在此作 一说明并且整理成表 3 4 其中最容易造成混淆的为 直传率 和 直通率 两项指标 直传率 Direct passing rate 指的是生产的产品利用改善后流程和 原有流程的比率 中山清孝 2006 的 直传丰田方式 一书中 将 直传 解 释成及时化的生产方式 即生产零存货 所有所需的备料都是 直传 到生产 在线直接进行生产 而直通率则是从英文 Rolled Yield Rate 翻译过来 代 表全制程的投入产品件数与通过制程无缺点的产品件数比率 也可以被翻译成 良率 表 3 4 名词定义与解释整理 名词定义与解释参考文献 生产周期时间 Cycle Time 工件自开始加工一直到完成的平均时 间 同义词包括 flow time throughput time Hopp 作业熟练度的部份因为不 同的产品有不同的规格 对现场作业来说要具备一定的熟练度才有办法胜任客 制化工作 问题二问题二 请问在考量这些问题之后 在进行生产线平衡改善的主要改善方法为何请问在考量这些问题之后 在进行生产线平衡改善的主要改善方法为何 也就是改善的具体手法为何也就是改善的具体手法为何 答 具体的作法有模块化设计 延缓产品包装 教育训练员工成为多能工 以 及信息系统整合这几项 因为整个产品的供应链很长 如果彼此之间的信息没 办法实时做整合的话就会耗费相当多的时间 这也是垂直整合成为很重要影响 因子的原因 另外一个很重要的作法就是模块化设计 藉由模块化设计让产品 的设计不会过于发散 除了易于产出衍生性产品 快速符合客户需求外 制程 上也容易控制 不论是品质或生产周期 延缓产品包装也是因应客制化的一个 做法 以包装客制化的产品为例 以前是先把产品包装好入库 可是如果原本 要出给 A 客户的产品客户不要了 即使同样的产品 B 客户要 还要额外花时间 做 Rework 符合 B 客户的包装设计 延缓包装之后产品直接入库 等确定客户 的订单之后再作后续的动作 就可以省去这样的问题 另外 多生产的库存品 若有新订单亦可避免产生回流现象 减少库存品处理的问题 教育训练的部份 一开始是先对作业员进行作业技能认证 最终目标是希望能培养成多能工 问题三问题三 请问如果从精实的角度来看 分工检验的作法能够消除哪些生产过程中请问如果从精实的角度来看 分工检验的作法能够消除哪些生产过程中 的浪费的浪费 答 模块化的设计和延缓产品包装的概念其实是简化现有的工作 如果不同产 品间的选项能在一定的范围内 生产上就可以减少动作和加工的浪费 延缓包 装也是同样的道理 以前东西做完都是先包装好才入库 如果后来发现这批货 可以用在另一笔订单上面的话 还要把原本的包装和标签都撕掉重做新的包装 这一来一往就产生了很多浪费 包括动作和加工都有 训练作业员成为多能工 则是能消除动作 等候时间和不良品的浪费 一来整个流程会比较顺畅 二来 熟悉作业出错的机会也就比较少 信息系统的整合则是可以消除加工时间 动 作和不良品的浪费 问题四问题四 请问这些消除的浪费能够帮助公司达到哪些改善的成效请问这些消除的浪费能够帮助公司达到哪些改善的成效 答 搬运 等候时间和加工浪费的消除能够降低 Cycle Time 自然能够提升准 时达交率 降低不良品的浪费则是能让和产品品质有关的绩效变好 包括生产 异常率 退货验收率和良率这些指标 问题五问题五 外观检验的人员在机器外观检验的人员在机器 LoadLoad 和和 UnloadUnload 的这段时间要做些甚么工作的这段时间要做些甚么工作 答 专心等机器弄好再开始检验 一边也可以趁这段时间休息 附录二附录二 后续访谈纪录后续访谈纪录 访谈个案公司访谈个案公司A 公司访谈方式访谈方式电子邮件 访谈对象访谈对象生产支持课副理访谈时间访谈时间 问题一问题一 请问直传生产的改善之后 下一阶段的改善目标为何请问直传生产的改善之后 下一阶段的改善目标为何 答 直传的范围主要是 Cell 和 Module 制程的连结 其实整个面板制程连结的 点不止这一处 每一段连结的点都有存货过高的问题 都应该导入直传 纯以 模块段来说又可以分成 JI 和 MA 两个制程段 下一阶段的改善应该就是这部份 的直传 让两边可以相通 问题二问题二 下一阶段的改善情况和这次的直传生产一样吗下一阶段的改善情况和这次的直传生产一样吗 答 不完全一样 应该说 JI 到 MA 的直传会比这次的单纯许多 毕竟 Cell 和 Module 是不同制程 有些事情不是我们单方面可以完全掌握的 JI 和 MA 都是 模块的一环 在推行上就会容易的多 问题三问题三 请问这次直传的改善对下次改善的内容有正面的帮助吗请问这次直传的改善对下次改善的内容有正面的帮助吗 答 从这次直传的经验中其实得到了很多启示 包括找出推动直传会面临什么 样的影响因子 所以 JI 和 MA 的直传一样会依循这次的经验 导入一样的自动 化设备取代人工的动作 当然两者位于不同的楼层 所以情况有点差异 不过 大体上的概念都一样 然后一样会强调前后制程的搭配 当然我们现在知道来 料不稳定会是一个问题 所以这次会特别强调线和线的对应 问题四问题四 请问直传生产的目标为何请问直传生产的目标为何 还有什么问题是待解决的还有什么问题是待解决的 答 长期当然是希望能做到 100 直传 短期预期先抓个 80 现在几个比较常 见的问题是设备那里的 2D 读取机台状况不稳定 常常发生故障 这里一坏直传 就整个要停下来改人工放片 还有很多是比较管理的问题 像是两边制程那个 动作是谁要负责 谁要出人去做这些常常都要协调 访谈个案公司访谈个案公司C 公司访谈方式访谈方式电子邮件 访谈对象访谈对象BKL 事业群制造一处副理访谈时间访谈时间 问题一问题一 请问生产线平衡的改善之后 下一阶段的改善目标为何请问生产线平衡的改善之后 下一阶段的改善目标为何 答 生产线效率平衡的改善是一直持续不会终止的 下一阶段的重点会放在新 机种 新产品的导入以及生产线平衡较差的产线作平衡改善 把产量再进一步 拉高 问题二问题二 为什么有些生产线平衡度会较差为什么有些生产线平衡度会较差 答 可能是因为新机种人员作业上还不够熟练 还有就是客制化程度比较高 就会比较难掌握 问题三问题三 请问这次生产线平衡的改善对下次改善的内容有正面的帮助吗请问这次生产线平衡的改善对下次改善的内容有正面的帮助吗 答 会有帮助 因为不同产品和产线改善的原则都差不多 这是的生产线平衡 其实找出了很多在改善时候遇到的问题 比如说这次知道来料洁净度是一个影 响很大的问题 以后一开始就会针对这个问题去 Highlight 供货商 问题四问题四 不同产品和产线改善的目标都一样吗不同产品和产线改善的目标都一样吗 答 大同小异 都是希望靠改善缩短 Cycle Time 提升产量 然后再一次的改 善 问题五问题五 请问信息系统在生产线平衡的改善中扮演什么样的角色请问信息系统在生产线平衡的改善中扮演什么样的角色 答 以背光模块的生产而言信息系统只是提供实时的生产组装状况而已 算是 辅助的角色 访谈个案公司访谈个案公司E 公司访谈方式访谈方式电子邮件 访谈对象访谈对象MCP 事业处品管课长访谈时间访谈时间 问题一问题一 请问分工检验的改善之后 下一阶段的改善目标为何请问分工检验的改善之后 下一阶段的改善目标为何 答 目前预计做的是进一步的在提升整个工作的连续性和流畅度 所以可能会 导入全自动的自动机台检验设备取代人工检验 另外也使用系统卡关 数据检 验作业内容简化 Layout 改成 U 型布置缩短运输距离等 问题二问题二 这边指的下一阶段改善还是以这边指的下一阶段改善还是以 FQCFQC 为主吗为主吗 有没有计划推广到有没有计划推广到 OQC OQC 答