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管理学 第十七讲 创新工作流程复旦大学管理学院芮明杰教授 目录 一 流程的特性与功能二 组织流程的构造与内核三 再造工作流程的基本路径 一 流程的特质与功能 流程的概念美国两位管理学家麦可 哈默 MichaelHammer 和詹姆斯 钱比 JamesChampy 1993年出版的 改造企业 一书 引发了流程改造或叫做企业研究与实践的热潮 他们认为 进入20世纪80年代以来 尤其到了90年代 企业生存与发展的空间环境发生了巨大的变化 这些巨大变化可以用3C来描述 及顾客 竞争和变化 流程是指完成一项任务 一件事或者一项活动的全过程 这一全过程由一系列工作环节或步骤组成 相互之间有先后顺序 有一定指向 流程改造 就是对组织原有的工作流程进行全面的再造 以适应组织外部环境的变化 适应顾客的变化 谋求组织生产的运作和管理有更高的效率 节约更多的成本 是产品和服务更能取得客户的认可和满意 订单 核单 审核信用 工厂生产 发货 图 订单直生产发货的流程 顾客过去 厂商与顾客的关系 通常是厂商决定 即厂商提供标准化的产品或服务 以满足顾客们的消费需求 而厂商的决定又以顾客现时的需要为转移 20世纪80年代后 顾客开始拥有对商品或服务的选择权 这种选择权 一方面是顾客对自己权利的日益清楚的认识 另一方面也是厂商们不断提供同类有差异化商品的结果 竞争80年代后 在钱比和哈默看来市场上的竞争出现以下特点 在市场更为开放和世界统一市场形成的条件下 如果某个企业不能肩并肩地与世界上最好的企业站在领导世界新潮流的企业行列之内 便会很快从市场上消失 市场上不断涌现的新企业 往往具有很大的竞争力 竞争的另一方面是一些原来的竞争对手在某一方面进行战略联盟 在未来的世界市场上 企业与企业之间竞争 可能成为国家与国家的利益与实力的竞争 政府将可能进入企业的竞争中 变化变化指的是企业本身在变化 企业的发展环境在变化 顾客与竞争在变化 即一切都在变化 所有变化中 技术变化最具有威力 企业需要以变制变 才能站在现代优秀企业的行列 怎么便呢 钱比和哈默博士认为就是改造企业或流程改造 2 流程的特性分析逻辑性变动性可分解性 逻辑性 逻辑性指的是流程的全过程中包含着诸多工作环节和步骤 其内在逻辑性是很强的 这种逻辑性是人们多年在完成同样工作或任务中逐步摸索逐步总结得到的 故流程带有一定的经验总结和行为习惯的含义 尽管流程存在内在逻辑性 但并不意味着一个流程中所有的工作环节一定就缺一不可 例如 计划经济下的生产发货流程顾客信用审核这一环节就不需要 变动性 流程的变动与技术进步 环境变化等均密切相关 例如 亚当 斯密曾在其 国富论 中举了个大头针制造的流程 如图所示 这个制作过程原本由一个人完成 但效率低 后来将流程分解为两个部分 拉出至切断 削尖直装盒 拉出铁丝 拉出铁丝 拉出铁丝 拉出铁丝 拉出铁丝 拉出铁丝 拉出铁丝 拉出铁丝 图 大头针制造流程 可分解性 流程可以按照工作顺序 工作步骤将一些基本的工作环节分解开来 独立成为一个个可由他人来做的工作或应完成的任务 分解环节的多少则视专业化要求及技术上的可行性而定 3 流程的基本功能 完成一定的目标或任务帮助分工一体化办公室执行者的责任时间性和阶段性 完成一定的目标或任务 流程是一个过程 这个过程是否需要 应视其对组织的某项任务或工作目标的完成是否有作用而定 没有作用的流程是应该被淘汰的流程 流程是否被淘汰的标准 是否对组织某项任务或者工作目标的完成有贡献 而且是直接的贡献和作用 帮助分工一体化 专业分工的好处是导致了流程中工作环节或工作步骤的独立化 专门化 流程原本可以由一个人执行完成变成了多个人分工完成其中的一部分 最后完成全部 流程是对分工后的工作环节 工作岗位和工作步骤进行一体化的整合 没有合理的流程整合 分工就可能会导致组织内更大的混乱 时间性和阶段性 一个流程一旦分解出较为稳定的工作岗位 工作环节 工作步骤 在技术手段如机器设备的配置 以及人员素质如工作技能提高的配合下 就可以计量出每个工作环节 工作步骤的完成时间 进而可以计量出工作效率 二 组织流程的构造与内核 现代组织基本流程的构造现代组织基本流程的构造是指组织总的基本流程之间的比例关系与结构 如果深入基本流程内部的话 则首先是流程本身的构造 基本流程的构成要素基本流程的构造 基本流程的构成要素 工作任何一个流程一定是由一些具体工作或步骤所组成 因为流程本身是完成一项任务的全过程 为了完成这项任务 需要执行者先后做一系列的工作 以达成最终目标 逻辑关系这是指流程中具体工作之间存在着一种先后顺序的关系 这种先后顺序的关系就是甲工作必须在乙工作之前完成 乙工作必须在甲工作之前完成等等 转换时间这是指流程的每一基本环节或基本工作完成后至下一个工作环节启动时的时间间隔 间隔越小表面两者转换的时间愈短 反之则愈长 基本流程的构造 纵向构造纵向构造包括生产指挥流程 人事管理管理 资金核算流程即计划决策流程等四个方面 横向构造横向构造主要包括生产作业流程 营销流程 信息收集流程及资金筹措流程等四个方面 2 现代组织基本流程的内核 组织的理念或价值观技术工艺特征领导风格及方式 组织的理念或价值观是指组织经营管理所信奉的行为准则和对社会 经济等方面的价值判断 许多成功的企业均有明确的理念与价值观 例如松下的价值观是 奉献社会 IBM则为 服务 技术工艺特征 首先 企业基本流程本身带有一定的技术和工艺特征 现代企业从事一定的产品和服务的生产制作 这些产品或服务的内在构造不同 所表达的功能不同 相应的生产过程 技术条件和工艺装备也不同 其次 加工制作的对象的不同导致了流程建立的不同 也导致了所需技术工艺条件的不同 第三 技术工艺本身的状态 决定了流程的路径 工作专业化分工 工作环节或步骤之间衔接的状态和选择 领导风格及方式 如果组织领导者的领导风格是采用分权以激励众人一起努力工作的方式 那么基本流程的结构可能呈现一种由一点向外分散的状态 如果组织领导者的领导风格是倾听下属意见 主张民主管理 职工参与组织最高决策的话 那么组织决策的流程就变成从上至下 职工参与董事会工作的一个流程 反之 如果组织领导者喜欢独断专行 听不得其他意见 希望发号施令希望众人服从 那么组织的决策流程一定是从上至下的命令服从过程 如果组织领导者是放任式的领导 那么其放任式的条件 可能是导致员工散漫 导致流程本身的设置和流程中的工作者不力 影响流程的工作效率 反之 如果组织领导者是民主式的领导 那么可能在所有的流程中都会设置诸如自我管理 充分发挥自己的积极性和创造性 甚至是创造新的有效的流程来替代原来的流程 三 再造工作流程的基本路径 再造工作流程的出发点组织目标理解顾客技术条件 组织目标 流程的再造要为组织战略目标的实现做出贡献 因此 再造流程的重要出发点之一就是以组织战略目标为总目标 将其分解为分目标或者阶段目标等作为流程应承担的目标 进而考虑流程应如何设置 如何改造 以便有效地完成这一目标 从而为战略目标的实习做出贡献 理解顾客 首先 顾客在支付能力提高后 可以购买原来买不起的商品和劳务时 他们知道自己现在需要什么 因此在现在和近期未来的市场上 就会产生许多商业机会 其次 顾客不知道未来需要什么 故现在企业组织要在了解客户的需求本性的条件下 开创他们明确的未来需求 那么现代企业也不可能在未来有良好的发展 第三 一个流程中前后工作环节 工作单位或工作步骤之间的关系 可以看作是一个 厂商与顾客 的关系 即 供给与需求 的关系 技术条件 流程与技术工艺相关 技术工艺状态决定了流程的路径 工作环境和步骤的划分等等 技术条件作为流程改造的出发点 既有前面所述的含义也有不同的含义 在这里 哈默和钱比博士特别强调了信息对流程改造的意义 2 再造流程的组织再造流程委员会委员会主任具体工作小组 3 再造流程的核心目标再造流程的核心目标是为了再造组织的核心能力 组织的核心能力是指组织自己拥有的独特的足以导致与其他组织相比略胜一筹的技术 管理模式 经营技巧等方面的能力 组织的基本流程与组织的核心能力有密切的支撑关系 如图 最终产品 组织核心能力 核心产品 管理基本流程 作业基本流程 图 流程与核心能力关系 根据流程与核心能力关系图 基本流程的再造就有两种方式 再造流程可以进一步强化或者增强组织的核心能力 流程再造可以简历组织新的核心能力 4 再造流程的实施步骤 实施顺序 步骤1设定基本方向 步骤2现状分析 步骤3确定再造方案 步骤5制定详细的再造工作计划 步骤7继续改善的行动 近期目标达成 步骤4解决问题的计划 实施再改造流程方案 步骤6 改革方案达成 图 再造流程改造图 设定基本方向指设定流程改造的总目标 总方向 总思路 以免多走冤枉路 浪费资源 现状分析并确认改造目标目的是对现有流程 外界环境 顾客 组织核心能力等状况进行深入细致的调查分析 寻找问题所在 以便设定具体的改造目标及标准 确定再造流程方案这一步骤要求完成具体的流程改造方案 制定解决问题的计划制定一个对近期问题的计划 以便在再改造流程的过程中 先解决一些近期问题 从而使组织员工可以看到改革的效果 坚定他们继续努力的决心 制定详细的再造工作计划当改造方案设定并通过后 需要有一个详细的工作计划 实施再改造流程方案具体展开流程再造的工作 这些工作有很多 是完成流程再造的关键 继续改善的行动即对改造的