自考06093人力资源开发与管理自学考试复习大纲(很全面).doc

。第一章 人力资源管理战略性思考1.1人力资源管理哲学理念的建立1.个人关于人的基本假设：经济人假设（X 理论、“性恶说”）社会人假设“参与管理”管理方式自我实现人假设（Y 理论、“性善说”）“民主管理”方式复杂人假设（超Y 理论）“应变理论”方式1.2人力资源管理基本概念资源的分类： 人力资源、自然资源、资本资源、信息资源人力资源的定义：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。人力资源由质量和数量两个方面构成，人力资源的质量构成包括体力（身体条件）、智力(能力、技能和知识)、非智力因素(品德、修养、心理和精神状况等)。数量是基础，质量是关键和核心。人力资源有以下几个特点：（如何理解人力资源的含义？）1)人力资源是以人为载体的资源，有弹性、复杂性、有效性，难以管理。2)人力资源是能动性的资源，有主观能动性，积极活跃。3)人力资源具有动态性和时代性。4)人力资源具有再生性和增值性。人力资源开发：是组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力和体力的开发、职业培训等活动，既为企业，也为社会提供高素质的人才。人力资源管理：是强调组织内部对人员的全部管理过程。人力资源管理综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。重点关注组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。人力资源管理的功能主要体现在：1)获取：包括人力资源规划、招聘与录用；2)整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。组织同化、人际关系的和谐、冲突的化解。3)激励：是指为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。4)调控：是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。5)培训与开发：是人力资源开发与管理的重要职能。广义的包括：人力资源数量与质量的开发。以上5项基本职能是相辅相成、彼此互动的，它们共同构成完整的人力资源管理功能体系。人力资源管理必须要达到的目标：主要目标：是取得人力资源最大的使用价值。发挥人力资源最大的主观能动性、提高工作效率。具体目标：1)对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效地完成。2)组织中的各成员应建立良好的工作关系。3)各层次的人力资源管理目标尽可能完成。4)让每个人得到最大的发展。人力资源管理的任务：吸引及选聘组织真正需要的各类人才。保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。人力资源管理的基本原理(8个原理)：同素异构原理：同样数量的人采用不同的组织结构，产生不同的效果。能级层序原理：指具有不同能力的人，应配置在组织的不同职位上，给予不同的责任和权力，使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。要素有用原理：在人力资源开发与管理中，任何要素都是有用的。知人善任，没有无用之人，只有不用之人。互补增值原理：知识、年龄、性格、能力、关系互补。指将各种差异群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标.。动态适应原理：随着时间的推移，员工个人状况和组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理应适时给予调整，以适应各种变化。激励强化原理：是指以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。公平竞争原理：公平，适度，良性竞争的原则。指竞争条件、原则的同一性企业文化凝聚原理：指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。1.3人力资源管理的发展过程人力资源管理的发展过程：1)初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。早期工业心理学&泰勒的古典科学管理2)人事管理阶段：以工作为中心。3)人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（以人为中心），也称为人性回归时代。4)战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。1.4战略人力资源管理彼得.德鲁克人力资源概念的提出者(20世纪50年代)荻凯、弗布卢姆、戴瓦讷-最早提出战略人力资源管理的理论 (1982年)比尔管理人力资本标志人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃战略人力资源管理：是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发和管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，制定出人力资源开发和管理的纲领性长远规划。是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥最大的优势，以符合企业的战略要求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。人力资源战略对人力资源开发与管理的意义：1)可以帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适应本组织特征的人力资源开发与管理的方法。2)可以帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理、更富有激励作用。战略人力资源管理理论模型1.基础性理论模型：以资源为基础的观点(RBV)2.基于组织运作的静态资源理论模型：角色行为理论、人力资本理论3.基于组织运作动态过程的理论模型：以人力资源管理过程观为代表。人力资源管理过程有如下特征：1)内隐性2)协作和互补性3)学习性4)路径依赖性5)强健有力性6)难以替代性7)稀缺性4.基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型：人力资源优势理论、战略性人力资源管理基本模型(构成：人力资源管理实践系统、人力资本存量、组织成员关系和行为)1.5 人力资源战略的制定人力资源战略制定的流程：1.内部环境分析：外部环境、劳动力市场、社会文化&法规、SWOT分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望2.战略制定：确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划3.战略实施：人力资源开发与管理；组织、个人利益协调；组织内资源与技术的利用4.战略评估：战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益。人力资源战略制定的方式：整体式：直接融入到企业总体战略的制定过程，是人力资源战略制定的首选。双向式：与企业战略分开，但同时制定独立型：最常见的实施方法，与企业战略的制定过程分开，先制定企业战略，然后再制定人力资源战略。5.人力资源战略和企业战略的关系：企业基本经营战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略；企业发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略。人力资源战略的类型：可分为诱引战略(丰厚的薪酬制度)、投资战略(招聘数量较多的员工形成备用人力库)、参与战略(员工有较大的决策参与机会和权力)。人力资源战略与企业基本经营战略的配合：1.采成本领先的企业：集权式管理、生产技术稳定，市场成熟-员工的可靠性和稳定性、工作高度分工和严格控制2.采产品差别化战略的企业：创新、独特、生产技术复杂员工的创新性、员工独立思考和创新工作能力3.采市场焦点战略的企业：高质量员工的归属感和合作参与人力资源战略与企业发展战略的配合：1.集中式单一产品发展战略：家长式人力资源战略，靠主观判断招聘、自上而下的家长式薪酬分配方式、单一的职能技术为主的培训2.纵向整合式发展战略：多任务式人力资源战略，靠客观标准来挑选招聘和绩效考评、依工作业绩和效率作主奖酬依据，专业化人才培训3.多元化发展战略：发展式战略，运用系统化标准来招聘、奖酬的基础是企业的贡献和企业的投资效益，跨职能、跨部门、跨事业单位的系统化开发培训体制。基于战略的人力资源管理体系系统：1)基于战略的人力资源规划系统；2)基于素质模型的潜能评价系统；3)基于任职资格的职业化行为评价系统；4)基于KPI指标的考核系统；5)基于业绩与能力的薪酬分配系统；6)基于职业生涯培训开发系统。1.6人力资源管理与企业核心竞争力核心竞争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。企业核心竞争力形成的两个基本依据：1.理念依据：企业使命、企业愿景、企业的核心价值观2.客观依据：企业的市场情况和客户情况人力资源管理在企业核心竞争力方面的独特作用可以体现在以下几个方面：通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的。认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+12的效用。1.7差异化的人力资源管理政策人力资源管理的实施策略(根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小分类)核心人力资源通用型人力资源辅助性人力资源独特人力资源HRMS以责任为基础的HRMS(文化认同)以生产率为基础以服从为基础以合作为基础工作设计授权、提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募根据才能(学习能力)、内部提升外部招聘根据业绩人力资源外包、为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司具体情况、关注短期效果局限于规章、流程在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平(高工资)为知识、经验、资历付薪外部公平(市场比率)为绩效付薪按小时或临时工作付薪以团队为基础的奖励合同，年薪，为知识付薪人力资源管理在组织中的角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业相结合专家(顾问)运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程组织成员在人力资源管理方面的职责角色责任高层管理者从大局着眼把握未来人力资源管理发展方面，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者直接管理者现有直线职能管理体制下，部门主管是人力资源管理和企业文化的直接体现者，应承担起相应的责任角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构、对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源管理人员的专业化员工自我开发由他律到自律，自我开发与管理，心理契约、团队管理 、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作第二章 人力资源规划2.1人力资源规划概述人力资源规划的定义：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化、合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。人力资源规划分为：总体规划和具体规划人力资源规划包含三层含义：1)人力资源规划的制定依据是组织的战略目标、外部环境和组织内部的人力资源现状。2)人力资源规划要保证组织人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3)人力资源规划在实现组织目标的同时也注重个人的发展。人力资源规划的总目标：保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。具体目标：1)获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工。2)充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其它环节提供良好的基础。3)能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出；4)与组织中的其它业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划提供支持；5)减少组织在关键技术对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。人力资源规划的作用：1)人力资源规划是组织适应战略规划的核心部分。建立结构匹配的员工队伍、塑造员工队伍必备的技能、确立激励员工的关键机制、培训一大批认同企业文化的人才。2)人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证。能预测人力资源的供求差异并进行调整。3)人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据，为其招聘、培训、开发等活动指明方向。4)人力资源规划有助于控制组织的人工成本5)人力资源规划有助于调动员工的积极性。2.2人力资源规划的内容与程序人力资源具体规划的具体内容类别规划目标相关政策或措施人员补充规划优化结构、满足组织对人力资源数量、类型和质量的现实需求员工自然变动预测和规划冗员和不合适者变更或解聘规划新员工补充来源和招聘规划职位工作分析人员使用和调整规划部门人员编制和人力结构的优化、提高效率和用人的合适性，组织企业内部的合理流动岗位调整和轮换政策职位任用标准和上岗基本资格制度范围与时间规定人才接替发展规划建立适应的后备人才计划，形成人才群体，适应组织发展需求管理与技术骨干选拔制度晋升职位管理办法和流程未提升资深人员的安排和管理模式员工发展计划和个人职业生涯发展规划人才教育培训规划培训系统拟订、建立，确定培训的系统动作、评价效果普通员工培训制度管理技能培训制度专业人员业务进修制度绩效发展需求和培训实施规划评价激励规划增强员工参与度，增进绩效效能，增强组织的凝聚力，塑造企业文化目标管理程序和管理制度奖惩制度和管理办法沟通机制和管理技巧员工关系规划协调员工关系、增进理解、减少非期望性离职率，增进员工的满意度员工参与管理制度合理化建议和创新管理制度员工管理沟通制度和员工满意度调查制度退休解聘规划编制动态变化计划，降低劳务成本和提高劳动生产率退休政策和规定员工解聘制度和程序人员接替计划和管理程序员工薪酬规划平衡内、外部薪酬的水平，建立具有激励性的分配机制体系现代的薪酬管理奖励政策和制度福利计划和实施办法 员工职业生涯发展规划使组织员工的成长发展与组织需求一致，实现员工与组织的双赢制度个人层次的职业发展规划制度组织层次的职业发展规划个人与组织的职业发展规划相协调制定人力资源规划的原则：1)实效性原则2)兼顾性原则3)合法性原则4)发展性原则5)动态性原则人力资源规划的流程分为以下几个阶段：每阶段包含的内容有：一、信息收集与处理阶段：主要分析组织的战略目标及内外部环境。具体要进行以下工作：1)人力资源需求分析2)现有人力资源盘点3)人力资源供给分析二、总体规划与分析阶段：主要是根据人力资源供求预测的数据，将组织对人力资源数量、质量和结构上存在的不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。三、制定实施计划阶段：主要是根据所确定的人力资源净需求的情况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。政策包括：管理体制调整计划、人员补充调配计划、员工素质提高计划、员工退休解聘计划等。2.3人力资源需求预测人力资源需求预测：是指人力资源主管部门根据组织的战略目标，发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。人力资源需求预测具有以下特点：科学性、近似性，局限性。人力资源需求预测坚持以下几方面的原则：1)科学性原则：坚持用科学的方法实施预测；2)连贯性原则：把未来的发展同过去和现在联系起来，保证人力资源规划与组织发展的动态适应；3)实用性原则：从组织的实际需要出发，考虑到本组织人力资源发展的合理速度、结构和规模。人力资源需求预测分为：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。常用的人力资源需求预测技术及具体内容：定性预测方法：1)经验预测法：是一种主观预测法，预测结果的准确性不能保证，只用于短期。2)微观集成法：有“自下而上”和“自上而下”的两种方式；适用短期预测和组织的生产比较稳定的情况。3)描述法：用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。4)工作研究法：是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。5)德尔菲法：一般采取问卷调查方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。德尔菲法的具体过程可以分为4个步骤：A)预测筹划工作B)首轮预测工作C)反复预测工作D)表述预测结果定量预测方法6)趋势分析法：它是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。7)比率分析：描述过去商业要素和人力需求关系状况、以预测需求的方法。8)散点分析法：该方法借助散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动活动量的估计值来预测相关的人员需求量。9)回归分析法：是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力需求量的变化。2.4人力资源供给预测人力资源供给预测：是指对在某一未来时期内、组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。常用的人力资源供给预测技术及具体内容：定性研究方法：1)德尔菲法2)替换单法：是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。3)马尔柯夫模型：其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提有两个方面：一、是马尔柯夫性假定；二、转移概率稳定性假定。4)目标规划法：是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进行分配的。2.5人力资源规划的执行人力资源规划执行层次：组织层次跨部门层次部门层次(人力资源部门&其它部门)人力资源规划执行的原则：1)战略导向原则；2)螺旋式上升原则；3)制度化原则；4)人才梯队的原则；5)关键人才优先规划原则；2.6人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统:是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。人力资源信息、技术支持和组织管理理念是人力资源管理信息系统的三个核心构成要素人力资源管理信息系统的功能：1)是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮助决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者提供所需的人力资源信息和资料；2)辅助决策者建立和修改人力资源决策模型；3)提供各种备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者的决策能力。人力资源管理信息系统的目标：1)构建组织人力资源数据中心 2)实现网上招聘3)提供在线培训 4)达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的。人力资源管理信息系统的作用：1)改善企业人力资源管理的效率；2)提高组织人力资源管理的水平；3)增强企业员工的组织认同感。人力资源管理信息系统建立步骤：1)建立组织的人力资源管理信息平台，通过计算器和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种便件设备和软件设备；2)建立人力资源收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法3)将收集来的各种信息输入资源数据库，并进行分类4)运用人力资源管理信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。人力资源管理信息系统成功实施的要素有以下6个方面：1)增强全员信息化管理意识；2)培养复合型的信息系统管理人才；3)保证信息系统建设的资金来源；4)确实摆正技术先进和技术实用性的问题；5)确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想；6)整个实施过程要整体规划，分步实施，效益驱动；第三章 工作分析与工作评价3.1工作分析的概念和作用工作分析：指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。术语“岗位”、“职务”、“职权”、“职责”、“职业”、“工作”、“任务”、“工作族”、“职称”。岗位：亦称职位，是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。职务：员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容。职权：依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。职责：亦称责任，是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。职业：在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。工作：是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。职称：是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。是一种资格，由资历和能力组成。工作分析的作用：工作分析对人力资源管理者的重要作用1.是招聘和甄选工作的基础。2.为培训和开发方案的制定奠定基础。3.为绩效评价工作奠定基础。4.为报酬决策奠定基础。5.为员工的职业生涯规划奠定基础。6.还为人力资源规划奠定基础。工作分析对直线管理者的重要作用：1.帮助管理者掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息2.管理通过了解工作要求来做雇佣决策3.帮忙管理者对每个人的绩效状况作评价3.2工作分析的结果工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其它特征(KSAOs)的一份目录清单。工作描述：是关于一种工作中所包含的任务、职责及责任(TDRs)的一份目录清单。工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。工作规范和工作说明书两者既有联系又存在一定区别工作规范工作说明书编制的直接目的说明“什么样的人员才能胜任本工作要求”问题，为组织员工招收、培训、考核、选拔、任用提供标准以“事”为中心，对工作进行全面、系统、深入的说明，为工作评价、归级提供依据内容涉及的范围涉及人员的任职资格对工作各事项性质、特征方面的说明具体的形式由有关部门统一审定、颁发的标准，是按标准化的原则确定的不受标准化原则制度，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况根据实际需要而编制3.3工作分析的过程工作分析的过程：可以分为4个阶段：准备阶段：了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组调查阶段：对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面调查。分析阶段：对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。完成阶段：根据工作分析规范和信息编制职务描述与任职说明书3.4工作分析的方法定性工作分析方法1.问卷调查：分为结构性问卷、非结构性问卷。优点：规范化、数量化，适用计算器对结果进行统计分析。缺点：设计比较费工，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。不易唤起被调查对象的兴趣，不能获得足够详细的信息。2.观察法：对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。3.相关方法工作参与法：由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的数据。4.面谈法：又称访谈法工作分析中的访谈法的优势和劣势：访谈法适用于以确定工作任务和责任为目的的岗位分析；通过这种方式可以发现在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为；并能解释岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满情绪；而且这种方法比较简单又十分迅速。缺点：是搜集上来的信息有可能是扭曲的。5.工作日志法：通过工作日志了解员工及其职位的工作情况6.关键事件法：由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键事件和行为。是常用的行为定向方法。在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。7.相关方法工作任务清单法：让员工在工作任务清单中找出与自己工作有关的项目，以便确定某一工作的特性。量化工作分析方法1.职位分析问卷PAQ法：是目前在工作分析方面被运用的最广泛、同时也是被研究得最透彻的工具之一。职位分析问卷是一种包括194个问题(也称为工作元素）的标准化工作分析问卷。美国(麦考密克)这些问项可以被划分为6个部分：A：信息投入工作者从哪里及如何获得工作所必需的信息；B：思考过程在执行工作的时候需要完成的推理、决策、计划及信息加工活动；C：工作产出工作者在执行工作的时候所发生的身体活动及所使用的工具和设备等D：人际关系活动在执行工作的时候要求同其它人之间发生的关系E：工作状态和工作内容在执行工作的时候所处的物质、生理及社会方面的条件F：其它特点除上面所描述的同工作有关的其它活动、条件及特征。2.功能性工作分析FJA法：是一种以工作为中心的分析方法。是美国培训与职业服务中心的研究成果。它通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或结果的测量方法，归纳出以上信息，从而得到一份完整的工作分析文件。3.职位评级FES法：重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。4.工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统5.面谈法；工作分析者与一更多个有关专家之间的有结构谈话。面谈原则：1.明确面谈的意义 2.建立融洽的气氛 3.准备完整的问题表格 4.要求按工作重要性程序排列 5.面谈结果让任职者和其上司审阅修订。面谈工作分析的七项要素：知识要求、技术要求、能力要求、工作中包含的身体活动，工作的特定环境条件、典型工作事件，对雇员兴趣的要求。3.5工作/岗位评价工作评价：又被称为岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价， 以确定职位相对价值的过程。工作评价的具体作用：确定职位价值的手段薪酬分配的基础体现出企业的价值导向工作评价的常用方法有:1)排序法：是一种最简单的工作评价方法。它是由评价人员凭着自己对工作的综合判断，给出工作的相对价值，并按这个价值进行排序。排序法通常包括以下4个步骤：A：根据工作规范、工作说明书对工作进行综合评判。B：选择并确定标杆岗位。C：排列剩余岗位。D：岗位定级2)分类法：又被称为等级描述法，即先制定出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入合适的等级之中。分类法包括如下步骤：A：根据工作规范、工作说明书对工作做全面了解。B：按工作内容将其分类。C：确定等级数量和结构，准备等级定义。D：评价和分类。3)评分法：也称点数法，该法首先是选定工作的主要影响因素，并采用一定的分值表示每一因素，然后用预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经过加权求和，得到各岗位的总分数，最后再按此分数值大小对岗位排序、归级。评价法的一般步骤如下所述：A：选择和定义要素。B：要素分等。C：权衡要素。D：给每个要素等级打分。4)要素比较法：是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。要素比较法的具体步骤如下所述：A：选择标杆岗位。B：根据要素来排列标杆岗位。C：给要素分配货币值。D：排列其它岗位。四种方法的优劣比较：优点缺点排列法1.简单、易操作、费用少2.采用直觉方法整体比较，不必把工作分解成要素1.分析者必须对非常熟悉2.评价结果易受特殊因素影响，如现行工资标准、岗位任职者质量、结果伸缩性大、主观成分大、容易引起争议3.岗位相对价值与绝对价值偏离分类法1.相对简单、费用较少2.评价结果较稳重，适应性较强3.能够如实反映有关组织结构1.定义等级难度很大，且主观成分大2.准确度差评分法1.要素定义清楚、系统、客观2.工人可参与评价3.适应性强，要素选择面宽4.评价结果稳定5.准确性高，易理解和接受1.准备方案时间长、工作量大、花费高2.定义要素难度大、不十分客观3.打分不十分客观要素比较法1.很系统，易操作2.评价结果富有弹性，适应范围广3.简单易行、工作量小1.相对价值百分比判定主观成分大2.标杆岗位工资为过去或现行标准，难适应将来的发展变化工作/岗位评价时应注意的问题：1.岗位评价要素和指标的确定：选择评价要素应注意的原则:全面选择的要素尽可能多反映各岗位的特征独立每个要素都有自己独特的内容，要素内容上的重迭尽可能少清楚要素的定义内涵明确、外延合理、界限清楚、以便于测量、评价精炼要素的数目不能太多，以减少评价费用可比在评价要素总体设计上，应当将可比性因素排列在一起，使测评人员能够直接比较。第四章 员工招募与甄选4.1招聘概述员工招募（人员招聘）：是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。招聘的原则：公开的原则、遵守公平就业的原则、竞争原则、全面的原则、量才原则、人数适量原则组织政策对招聘的影响：组织是否提供“内部晋升机制”、组织的薪酬战略、组织的职业安全保障政策、组织对自身形象宣传策划招聘过程包括以下几个步骤：制定招聘计划、建立专门招聘小组、确立招聘渠道、甄别录用、工作评估(有利于组织节省开支、对数量进行评估、对质量进行评估、效度与信度的评估)招聘渠道的确定：1.内部招聘与外部招聘内部招聘的优点：A.内部招聘可以使组织得到大量自己非常熟悉的员工，不必再花很大力气去认识和了解新员工；B.这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。C.内部招聘成为一种既经济又快速的人力资源补充方式。组织决定对外招聘是有若干理由的：（在什么情况下推荐使用外部招聘方法？）首先，对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不一定有合适的人选；其次，从外部招聘人员可以为组织带来新的思维模式和新的理念，有利于组织的创新。所以内部招聘与外部招聘结合起来使用。2.直接招聘与推荐招聘自我选择过程、招聘成本降低、多头推荐3.报刊电视广告招聘4.电子招聘5.职业介绍所与就业服务中心6.委托猎头公司7.大专院校招聘工作应注意的问题：1.招聘范围的确定：主要依据所需人才的分布规律和活动范围，并同时考虑人才资源的供求关系和招聘成本来决定。人才分类：A、招聘企业的高级管理人才或专家教授，至全国乃至全世界范围内招募B、招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才，跨地区招聘C、招聘一般工作人员和高级技术人才，当地招聘，成本较低2.招聘时间的选择：基于两个因素的考虑：人才需求因素与人才供给因素，从人才需求的因素考虑，招聘时间可表示为：招聘时间=用人时间准备周期培训周期招聘周期微软公司招聘人才的独特之处：让公司高层领导参与招聘招聘负责人时常参加各部门的业务会议，对人才需要了如指掌，防止招入低素质的人员面试时，上午教新知识，下午提出与之有关的问题重视应聘者创造性思考问题的能力对于工作不到一个的离职者，搞清楚离职原因使应聘者感到本公司是能够发挥聪明才智的理想工作单位4.2应聘者心理研究职业动机是引发人们从事某种职业的动力或人的职业倾向目标。应聘者的职业动机分析有以下几个类型：趋利型职业动机（也称功利型职业动机），重视薪资、福利等物质利益和职业声望、职业形象等精神利益的追求事业型职业动机（也称成就型或奉献型职业动机），重视发挥才能的空间、事业的前景、发展的机会等冒险型职业动机（也称求新型职业动机），强烈的求新、好奇心理、创新、开拓欲望及乐于冒险的精神 现实型职业动机：为某一现实问题得到解决而产生调整型职业动机（也称发展型职业动机）：以自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。应聘者心理需要分析(马斯洛的需要层次理论)生存需要、安全心理、社交心理、尊重的心理、自我实现的心理用人的误区：苛求完美、重资轻能、保守偏爱4.3应聘申请表的设计识别应聘者的消息：姓名、性别、住址、电话应聘者的个人信息：婚姻状况、家庭负担、子女情况应聘者的身体特征：身高、体重、健康状况、是否残疾应聘者的教育状况：教育水平、学历、职业培训情况应聘者过去的工作经验及业绩，特别是与欲申请的职位相关的工作经验4.4面试面试：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试与应聘者面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应试人员的素质特征、能力状况及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。面试的特点：以谈话和观察为主要工具面试是主试和应聘者双向沟通的过程面试是一种有明确目的、有计划的、主客体双方不完全平等的交谈方式。面试所测试的主要内容有以下几个方面：应聘者的举步仪表应聘者的语言表达能力应聘者的逻辑思维能力专业知识应用的灵活性及应变能力应聘者的自我认知能力应聘者的心理素质水平应聘者的成就动机应聘者的求职动机业余兴趣与爱好 面试的座位排列形式采圆桌会议的形式，多个主试面对一个应聘者。使应聘者感觉比较自在，气氛又比较正式严肃，是小组面试常用方式。采一对一的形式，主试与应聘者成一定角度而坐。避免目光直视，缓和应聘者的紧张情绪，有利于主试观察，是较理想的形式。主试与应聘者安排在距离较近的桌子两端面对面而坐，距离较近，目光直视，容易造成心理压力。如果考察情绪稳定性和情绪控制能力或承受压力的能力，这种形式比较好。主试与应聘者安排在距离较远的桌子两端相对而坐，双方距离相隔太远，不利于沟通，观察不到对方的表情，不能及时得到对方的反馈主试与应聘者坐在桌子同侧，不易造成心理压力，但主试的地位显得有些卑微，不够庄重，不利于主试的观察面试的类型：根据面试中是否有固定的框架：结构性面试(面试题目结构化、面试过程结构化、面试结果的评定方式事先设计)、非结构性面试、半结构性面试；根据面试实施的方式：单独面试、小组面试；从面试的题目内容看：经验性面试、情境性面试；结构化面试和非结构化面试各自的优缺点：结构化面试比非结构化面试更能有效地观察一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大，通常要请工业心理专家参与测试题目的设计和评定。结构化面试的步骤：工作分析评价工作职责信息制定面试问题制定面试问题的基准答案任命面试委员会并进行面试结构性面试中的题目大体可以分为以下几个类型;背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题选拔面试实施中的问题：轻易判断强调负面信息不熟悉工作雇佣压力求职者次序错误非语言行为改善措施：1.利用閉路電視系統對參與面試的經理、主管或人力資源管理專職人員實施培訓；2.確保面試前向每一個面試官提供所需資料，使他們在面試前有充足的時間掌握有效情況；3.選擇適當的面試場所4.時間安排合理5.開放性問題6.給應聘者自由提問及發表評論的時間7.把心理測試和證明人信息與面試結果一並考慮8.小組面試可掌握更全面的信息，一般3-5人為宜。4.5心理测试心理测试：是利用心理量表对上述评测内容进行测量。优点：方便、快捷且成本较低。能力测验的分类：依测验的内容分：文字测验和非文字测验依测验实施的方式：个人测验和团体测验依能力不同在：一般能力(智力)测验、特殊能力测验、创造力测验信度：测验的可靠程度和客观程度，也即测验的一致性效度：测验能够测量到所需要测量的东西，也即测验的有效性问题常用的心理测试方法有：一般能力测验（智力测验）比奈西蒙测验和斯坦福比奈智力测验(文字)韦克斯勒智力量表(韋氏智力量表)(文字)瑞文推理测验(非文字)特殊能力测验、创造力测验、一般职业适应性测试第五章 管理人员评估5.1人员评估概述 管理人员评估：就是指在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。管理人员评估的最终目的：是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的：是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒的认识，为后续的培训与开发打下良好的基础。管理人员评估的意义：为管理人员的充分合理利用提供信息。为选拔任用管理人员提供依据。提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。管理人员评估存在的问题是：主观随意性评估方法单一，缺乏科学性评价指标体系不全评估结果缺少后续支持5.2管理人员素质素质：是从人的生理遗传特征出发，经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨炼，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。素质具有以下特征：可塑性、发展性素质的影响因素主要有：遗传因素、家庭环境的影响、社会环境的影响管理人员的素质：主要是指那些影响管理者工作绩效的能力和内心心理品质的综合体现。它影响工作的行为和绩效，是人员选拔、培训、评估的重要依据。管理人员的素质特点是：互补性、情境性管理人员的素质要求：人格特質、智力素質、動機、情感管理人员的人格特质：人格是一个人心理特质的整合统一体，是人对现实的相对稳定的态度和习惯化了的思维方式和行为方式的体现，是在不同时间和环境因素条件下影响人的外显和内隐行为模式的心理特征。人格的复杂性表现在以下特性方面：个体性、整体性、稳定性、合成性。四种人格类型：服务型、稳妥型、支配型、交际型管理人员的智力素质：敏感力、表达能力与沟通能力、社会认知力、决策力、创造力与革新管理人员的动机：权力动机、成就动机、亲合动机管理人员的情感：管理人员素质的培养让管理人员首先了解自我，了解自已的素质结构，自己的优劣势(通过科学的测评手段)明确管理者的个人职业目标根据组织的发展目标及组织对管理人员的期望，结合管理人员的个人现状和职业目标的要求，制定培训教育计划在专业人员的帮忙指导下，实施这一计划根据培训教育计划对培训效果进行阶段性检查，并及时进行必要的调节对培训的最终成果进行评估，对未来的管理人员培训提出指导意见5.3胜任力模型与继任计划系统胜任力：能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能-任何可以被可靠测量或计数的，并且能显着区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。三个特征：与员工所在工作岗位的要求紧密联系与员工的工作绩效密切关系运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与一般者加以区分胜任力研究的开创者哈佛大学教授 麦克利兰 胜任力冰山模型个人胜任力的构成要素知识：是个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能：结构化运用知识完成某项具体工作的能力态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果特质：个性对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。动机：指推动个人为达到一定目标而采取行为的内驱力。胜任力的分类1.根据工作对象及工作性质的要求，将管理者工作分为三类技能或胜任力：技术：指方法、程序、使用工具和操纵设备的能力人际：人类行为、人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力概念：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力2.从三个维度进行分类