银泰百货薪酬管理调查.doc

可编辑修改 关关于于银银泰泰百百货货薪薪酬酬管管理理调调查查 系系别别 工工商商管管理理系系 班班级级 1 10 0 店店长长 2 2 班班 组组员员 李自强 汪海忠 喻洋洋 陈红 张薇薇 张思思 赵可可 吴鹏 李丽 丁娟 张静 唯韦 可编辑修改 目目 录录 一一 合合肥肥银银泰泰百百货货基基本本简简介介 1 二二 银银泰泰百百货货内内部部工工作作情情况况 1 一 加班情况 1 二 员工组成 1 三 每周工作时间 1 三三 银银泰泰百百货货工工作作人人员员薪薪资资情情况况 2 四四 银银泰泰百百货货员员工工福福利利待待遇遇 3 五五 银银泰泰百百货货薪薪酬酬类类型型 3 一 年薪制 4 二 岗位绩效工资制 4 三 佣金制 5 六 银泰百货薪酬管理制度六 银泰百货薪酬管理制度 6 一 总则 6 二 职位级别 7 三 工资级别 8 四 工资的确定 8 五 薪资结构 9 六 工资的调整 9 七 薪资管理 10 七 薪酬管理执行效果七 薪酬管理执行效果 10 八 对于合肥银泰百货薪酬激励策略的意见和建议八 对于合肥银泰百货薪酬激励策略的意见和建议 11 可编辑修改 一一 合合肥肥银银泰泰百百货货基基本本简简介介 合肥银泰百货是中国 500 强银泰百货集团 旗下的又一 高端品牌的百货 商场 位于安徽省省会合肥市最繁华的淮河路 步行街与长江路中段 地处 商业繁华的市中心地区 此次 银泰百货以5 81 亿元的价格整体收购华侨 广场 也将华侨广场的 商业定位明晰化 中国银泰集团携 北京银泰中心的成 功经验 投入巨资倾力打造合肥 城市原点的新商业地标 合肥银泰中心 原华侨饭店 2010 年 8 月 11 日合肥银泰中心 原华侨饭店 大楼主体结 构全面封顶 5A 级国际甲级写字楼 五星级豪华酒店 9 万方商业配套行将 绽放 未来 合肥银泰中心也必将成为一座 安徽省的商业巅峰 一座城市 中心的卓越之城 必将成为安徽人民心中的一张引以为豪的城市名片 银泰方面表示 华侨广场位于合肥的商业黄金地带 面积适合经营百货 店 据了解 华侨广场有 8 万多平方米商业面积 具备 四面临街 超大规模 等特点 将成为合肥市场档次高 规模大的购物场所 银泰计 划将华侨广场主要用作经营百货店 届时 市民逛街购物又多了一个去处 二二 银银泰泰百百货货内内部部工工作作情情况况 一一 加加班班情情况况 71 05 的员工在工作中需要加班 28 95 的员工不需要加班 银银泰泰百百货货工工作作加加班班情情况况 71 18 28 82 需要加班 不需要加班 二二 员员工工组组成成 银泰百货有 1 32 的人员为工程师和技术人员 22 37 的员工为销售和服务人员 三三 每每周周工工作作时时间间 86 84 的银泰百货员工工作时间在 每周工作 40 49 个小时 6 58 的银泰百货员工工作时间在 每周工作 50 59 个小时 0 的银泰百货员工工作时间高于 每周工作 60 个小时 6 58 的银泰百货员工工作时间低于 每周工作 40 个小时 可编辑修改 银银泰泰百百货货工工作作人人员员每每周周工工作作时时间间 6 58 86 84 6 58 0 00 40个小时40 49小时50 59小时60小时 三三 银银泰泰百百货货工工作作人人员员薪薪资资情情况况 2 20 01 10 0 2 20 01 12 2 年年银银泰泰百百货货工工作作人人员员工工资资表表 平平均均收收入入 职职务务 总总收收入入 元元 基基本本收收入入 元元 奖奖金金 元元 其其他他收收入入 元元 运营管理 3000150015000 营业员 1400105050300 收银员 17751275300200 营管 实习生 2500200010000 办公室科员 144588011300 实习生 85085000 导购员 23501550450410 电脑员 实习生 1000100000 录入员 155013502000 会计 4100260015000 事务员 3500165018500 综合部文员 实习生 80080000 营管培训 实习生 2400240000 财务人员 2600160000 业务主管 390090030000 企划文案 2695159511000 业务员 200080012000 销售代表 3000300000 仓管员 1500150000 软件工程师 8000600020000 部门主管 555028002600800 可编辑修改 客服人员 90090000 销售经理 435015502000800 商品部经理 5000300020000 后勤 2000200000 说说明明 1 该工资金额均为税后金额 各项收入数据均为银泰百货员工收入的平均数 值 2 银泰百货实际待遇与工龄 工作经验 学历 业绩 奖金 提成 扣钱和 其它因素有关 3 奖金收入包括现金红利和补助 其他收入包括销售佣金和其他 四四 银银泰泰百百货货员员工工福福利利待待遇遇 年终奖金 200 20000 元 五险一金 提供养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保 险和住房公积金 过节津贴 有 饭补 有 房补 有 带薪假期 连续工作满一年可享带薪年假 免费体检 提供年度健康检查 集体旅游 有 员工培训 提供全面的培训计划 五五 银银泰泰百百货货薪薪酬酬类类型型 银泰目前的薪酬制度下有三个薪酬类别 主要是年薪制 岗位绩效工资制和佣 金制 主要结构和适合人群列表如下 表一 薪酬类别与结构表表一 薪酬类别与结构表 可编辑修改 序号类别结构适合人群 1 年薪制岗位年薪 期权 实物集团公司董事长 副 总经理 控股子公司总 经理与部份部门经理 2 岗位绩效工 资制 岗位工资的一定比例作绩效 考核工资 比例应不小于 40 签订正式劳动合同的员 工 3 佣金制固定工资 提成营销职位 一 年薪制 一 年薪制 主要适用范围是 a 集团公司董事长 总经理 副总经理 b 下属法人 企业总经理 c 董事与部门经理是否适用 由董事会决定 其工资模式 集团 公司经营者与其业绩挂钩 其工资与年经营利润成正比 年薪 基薪 风险收入 基薪 其标准参照岗位绩效工资 按月预发 根据 年基薪额的 1 12 支付 风险收入 在集团公司财务年度经营报表经审计与个人 绩效经考评后核算计发 除此之外 实行年薪制员工须支付抵押金 若经营业绩不良 则用抵押金 充抵 年薪制考核指标还可与资产增值幅度 技术进步 产品质量 环保 安 全等指标挂钩 进行综合评价 这主要针对的是企业的高官等特殊群体 二 岗位绩效工资制 二 岗位绩效工资制 主要适用范围是 集团公司签订正式劳动合同 其所在岗位又不宜实行计 件和计时工资制度的所有员工 对于零售企业的员工来说 一般实行的是岗位 绩效工资制度 其工资结构分为基本薪酬与非基本薪酬两大部份 基本薪酬 采用岗位绩效工资制 其构成包括下列四项 基本工资 岗位 工资和绩效工资 基本工资 是指按月发放的固定的工资部分 不与绩效考核结果挂钩 其 由最低工资和工龄工资三部分组成 最低工资是指劳动者在法定工作时间或依 法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下 用人单位依法 应支付的最低劳动报酬 工龄工资即根据劳动者的工龄数按级增长的工资额 岗位工资 是指以岗位劳动责任 劳动强度 劳动条件等评价要素确定 可编辑修改 的岗位系数为支付工资报酬的根据 工资多少以岗位为转移 岗位序列确 定员工薪酬等级 各个岗位之间等级联通 没有岗位限制 等级工资不受岗位 制约 科员的工资水平可以和主管持平 其中 二 与 三 也合称为岗位绩效工资 根据劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动环境确定集团公司薪酬等级 根据集团公司经营状况变化 可 以变更岗位绩效工资标准 员工根据聘用的岗位和等别 核定岗位绩效工资等 级 初步确定岗位在同类岗位的下限一等 经 1 年考核 再调整薪酬等 根据 变岗变薪 级 原则 晋升增薪 等 降级减薪 等 工资变更从岗位变动 的后 1 个月起调整 除副总经理外的所有副职 含助理职 的岗位绩效工资标 准计算公式为 专职副职 含助理职 的岗位绩效工资标准 正职岗位绩效工资标准 0 8 兼职 同时兼职一科长或主管职位 的副职 含助理职 的岗位绩效工资标准 所兼职主管或科长职位的岗位绩效工资标准 1 2 或比照确定其工资序列 非基本薪酬 即福利和奖金 福利包括有加班津贴 高温津贴 倒班津贴 以及其他经集团公司认定的津贴 外派津贴 免费工作餐等 奖金分为月奖 季奖和年奖 此外还有一些额外的奖金补助 如全勤奖 全勤奖金是为奖励员 工在每一全勤奖金计算期间内 一季 的全勤者 无迟到 早退 旷工 私自外 出 请假以及经集团公司认定的其他情况 并且绩效考评分平均在 80 分以上 而设立的奖励项目 其给付标准为每一全勤奖金计算期间 一季 全勤奖金额 为 50 元 银泰销售员的月奖发放主要是采取奖金和工资 1 2 1 2 的比例 并且跟当 月完成的销售额紧密相连 主要依据是部门的绩效考核和公司的绩效考核 例 如部门考核的系数为 0 9 那该部门每个员工的奖金就要乘以该系数 季度奖 金类似于月奖 银泰的季度奖金可以是工资的 2 倍 据杨经理的介绍薪资的晋 升要体现岗位的价值 这也是体现薪酬制度内部公平性的一点 其次是要鼓励 资深的员工 年奖视企业效益而定 是 刚性的 因为任何公司的年将的晋升 上去了就很难下来 所以一般遵循的原则是 小步不停步 年年有进步 三 佣金制 三 佣金制 主要适用范围 集团公司营销部门的员工 其佣金的结构是 固定工资 可编辑修改 提成奖金 销售人员的工资与奖金之间的比例表现为奖金比例高 奖金与其业 绩挂钩 可以达到上不封顶 六 银泰百货薪酬管理制度六 银泰百货薪酬管理制度 一 总则 一 总则 1 1 目的目的 为增强企业竞争力 凝聚力 吸引 留住 激励优秀人才 保障员工收入 促 进公司经营业绩不断提高和企业健康发展 特制定本规定 2 2 适用范围适用范围 本制度适用于公司的全体员工 小时工及派遣人员除外 3 3 基本原则基本原则 薪酬福利制度设计原则是薪酬福利制度设计原则是 1 规范 统一性 建立符合公司实际的 可用于招聘 考核 培训 异动等 管理工作的薪资体系 2 公平性 建立规范的岗位评估体系 岗位价值比较参照公司所在行业相同 岗位相对客观的标准 3 竞争力 薪资水平参考国内同类企业的市场数据 根据公司情况 调整薪 资水平 4 按照岗位职责确定工资级别 决定薪酬水平 体现公司 以承担责任和贡 献为主 更多考虑对公司有直接贡献的能力 的人才评价的价值导向 5 按薪酬和考核决定实际收入 明确工作目标 严格绩效管理 提高企业效 益 根据岗位 6 性质建立起月度业绩考核 年度业绩考核模式 并及时兑现员工收入 7 考虑公司的赢利能力和业务发展状况 符合公司财务支付能力 4 4 薪资调查 调整薪资调查 调整 为了使公司薪资福利水平既符合公司的实际 又保持一定的竞争力 公司每年 进行薪资市场调查 具体目标是 1 根据市场调查数据 参照国内同业薪资水平 并随着公司经营业绩的提高 不断调整薪资水平 2 薪酬的支付形式等参考市场提供的数据 可编辑修改 5 5 薪酬管理原则薪酬管理原则 公司薪酬管理实行的原则 1 统一政策 制度 薪资水准 岗位评估 2 各级管理人员对直属下级提出岗位职责 聘任 管理 考核 分配的建议 3 用人部门经理确定职位级别 人力资源部门确定工资级别与级档范围 主 管副总经理定薪 行政副总经理审核 总经理 店长 审批 人力资源部执行 二 职位级别 二 职位级别 6 6 职位级别职位级别 职位级别以职位评估结果确定 职位评估是系统的衡量一个组织中各个职位的 价值方法 每个 职位的价值的高低经过公司职位等级体系来体现 使其公司内部各职位可比较 其相对价值 同时与市场职位的比较也有相对一致的量化标准 确定职位级别 的程序应包括四个步骤 1 组织架构设计 精简 清晰 2 岗位设计 科学 合理 3 职位说明书 简要 准确 4 职位评估 明晰 公正 7 7 职位说明书职位说明书 职位说明书是做好人力资源管理各项工作 实现管理科学化与规范化的基础 也是确定岗位价值 工资级别的重要依据 它反映一个职位在公司 在部门内 的位置 根据部门职责再将具体任务细分到每一个岗位 职位说明书包括的主 要内容有六部分 1 职位名称 本职位是设在哪个部门 名称 任职者姓名 直接主管职位名 称 任职者姓名 双方对职位说明书的内容 要求签字认可 2 职位目标 简练准确的描述本职位目标 包括设立本职位的目的 限制范 围 职位存在的理由 3 机构规模 机构规模包括经济类指标和非经济类指标 经济类指标指企业 的总资产 非经济类指标指企业的人员规模 其中凡有下属且负有管理责任的 要写明管理人数及类别 可编辑修改 4 互相影响网络 反映本职位上下左右工作汇报关系以及影响网络 5 任职资格 指本职位对任职者的最低要求 包括学历 经验 技能 特别 知识等 6 岗位职责 是职位说明书的重点 包括三个方面 a 责任范围 按照优先顺序排列 列出主要职责 4 8 条 写明为了什么效果 做什么 b 影响级别 每项职责本职位所负有的责任 分为全部 部分 协助三个级别 c 衡量标准 对每项职责考核的标准 包括数量 质量方面的 是客观的 可 衡量的 新增加岗位首先完成职位说明书的编写 8 8 职位评估要素职位评估要素 公司人力资源部将组织对公司的每一个岗位进行评估 主要从以下 7 个因素进 行评估 1 职位对公司的影响程度 2 监督管理 3 责任范围 4 沟通技巧 5 任职资格 6 解决问题难度 7 环境条件 三 工资级别 三 工资级别 9 9 工资级别表工资级别表 职位级别决定了工资级别 体现 以岗位决定工资级别 的原则 工资级别的 划分主要反映了把具有相似职位 价值 以评估的分值 的职位放在一个等级 内 使得薪酬设计是以职位级别为单元而不是以每个职位 从而保证公司内部 价值 大体相当的职位的任职者在薪酬等级方面一致 以实现 内部公平性 1 工资级别表 由职位级别 岗位薪资结构 奖金系数组成工资级别表 所 体现的收入是每月总现金收入 可编辑修改 2 级档 每个工资级别由低到高分为 4 10 档级 职位级别越高级档级越少 每一级别的级档与上下级别的级档之间有一定的交叉范围 四 工资的确定 四 工资的确定 10 10 工资定级定档工资定级定档 1 定级定档的一般标准 级别 一般以职位评估并经过平衡微调后的职位级别决定工资级别 级档 a 依据岗位要求和个人胜任的程度确定 包括 个人能力 业绩考核 表现 潜力等 约占 70 学历 约占 20 司龄 约占 10 b 综合以上因素 结合各部门情况总体平衡各档比例 2 定级定档的一般原则 a 定级别以职位评估结果为主导 避免随意性 相同岗位在不同部门 其工资 应大体一致 b 综合平衡职位要求与任职者能力的匹配关系 11 11 特殊情况的按下列原则掌握 特殊情况的按下列原则掌握 1 已调整了工作岗位或改变考核方式的 均按新的工资级别确定工资 2 岗位未变 现有工资已高于评估后所确定工资级别的 根据个人情况决定 降薪比例 3 凡上年度考核不合格或连续二次考核排在末位的 按评估的职位级别降一 级 五 五 薪资结构薪资结构 12 12 员工薪资员工薪资 员工薪资 岗位薪资 基本工资 70 岗位工资 30 绩效奖金 津贴 福利 1 岗位薪资 每月固定部分 根据岗位评估结果确定 2 绩效奖金 a 月度绩效奖金为每月浮动部分 经考核发放 b 年度绩效奖金根据年终考核结果 于次年一月份发工资时一并发放 3 津贴 公司根据实际情况对特殊岗位或专业需要而设立的津贴 4 福利 详见福利管理制度 可编辑修改 六 工资的调整 六 工资的调整 13 13 即时调整即时调整 员工工作岗位职责调整 包括调高或调低 使职位级别发生变化时 按新的职 位级别重新确定工资 自下月起调整 绩效不合格 说明不能胜任本岗位工作时 需要重新确定岗位和工资 或者辞 退 员工对公司做出突出贡献时 由总经理 店长 特殊批准奖励晋级 14 14 年度调薪年度调薪 根据人力资源市场状况 公司经营状况决定年度调薪 1 调资时间 a 每年十二月至次年一月 由人力资源部根据公司当年经营目标完成情况 市 场薪资水平调查数据 公司财务支付能力等因素提出薪资调整意见和实施方案 b 经公司批准后于次年一或二月实施执行 2 调薪因素 a 普调 岗位不变 调整级别 级档的工资标准 b 个人因素 由于个人能力 表现 考核变化带来的岗位级别变化 对考核业 绩优秀者晋级 晋档 对考核不称职者降级 降档 c 客观因素 由于公司组织架构 岗位调整带来的岗位变动 七 薪资管理 七 薪资管理 15 15 公司人力资源部是日常薪资管理的办事部门 是本制度的执行机构 公司人力资源部是日常薪资管理的办事部门 是本制度的执行机构 16 16 公司的发薪日期为下月公司的发薪日期为下月 8 8 日 如遇法定节假日 则视情况适当提前发放 日 如遇法定节假日 则视情况适当提前发放 17 17 员工各类假期的工资待遇及加班费的计算参考公司员工各类假期的工资待遇及加班费的计算参考公司 考勤制度考勤制度 18 18 本制度未尽之处或国家政策发生变化时 按国家规定执行 本制度未尽之处或国家政策发生变化时 按国家规定执行 19 19 本制度的最终解释权归银泰百货有限公司人力资源部 本制度的最终解释权归银泰百货有限公司人力资源部 可编辑修改 七 薪酬管理执行效果七 薪酬管理执行效果 无论是银泰百货的人力资源管理部门 还是员工 多数都认为目前的薪酬 福利激励作用并不满意 激励作用还有较大提升空间 银泰员工根据自己的消 费水平和对未来消费预期判断出发认为自己的薪酬并不能让自己满意 员工会 不由自主地跟其他员工比较 而且这种比较是跟整体数目比自己高的人比 他 们中 67 4 认为自己的薪酬缺乏市场竞争力 43 9 的人认为薪酬内部不公平 只有 35 2 的人认为薪酬结构不合理 而银泰内部的人力资源部门的员工 由 于更了解外部市场的薪酬水平和内部各个员工的工资 因此评价应该更客观一 些 39 4 的人力资源管理部门认为薪酬缺乏市场竞争力 虽然不同企业间的岗 位职责和工作强度不同 但在同一行业内其他因素的影响更小 同时 企业人 力资源管理部认为薪酬水平内部不公平的超过 50 认为薪酬结构不合理的达 到 46 1 均高于员工的认知 八 对于合肥银泰百货薪酬激励策略的意见和建议八 对于合肥银泰百货薪酬激励策略的意见和建议 一 合理的薪酬激励策略应具备以下六种条件 一 合理的薪酬激励策略应具备以下六种条件 1 薪酬水平具有竞争力 2 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系 3 工资是否以绩效为引导 4 薪资结构是否合理 5 薪资是否做到公开 透明 6 同一岗位的工资因人而异 二 通过对银泰百货薪酬激励策略进行研究和分析 我们发现几点不足 二 通过对银泰百货薪酬激励策略进行研究和分析 我们发现几点不足 1 设计的薪酬体系没有竞争性 这主要体现在对外的竞争性上 企业在招 聘上遇到困难 2 由于缺乏竞争性 导致员工流动性太大 不利于公司的稳定 可编辑修改 3 薪酬与企业的利润增长不相符 导致在一定程度上挫伤员工的积极性 三 针对以上不足 我们提出以下建议及对策以供参考 三 针对以上不足 我们提出以下建议及对策以供参考 1 首先 一个公司最基本的是要做到 工资发放数额要明确清楚 奖罚分 明 做到公开 公平 公正 工资条内容应尽可能详细 使人一目了然 除基 本工资信息外应配有奖惩信息等 让员工切实明白自己工资的来源及组成部分 同时也了解了自己本月的进步与表现并对不足的地方进行改正 增强员工工作 的积极性 2 当管理者对员工支付薪酬时 首先 依据慷慨而公正的原则 尽量确保 不要让员工觉得受到了剥削 其次 采取员工的服务时间 拥有的培训 工作技 能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬 以弱化薪酬与完成工作 之间的直接联系 3 合理地给予报酬和奖励 由于边际激励效用是递减的 管理者应该合理 给予员工报酬和奖励 在采用这种方式进行激励时要合理地把握好 面 和 度 的尺度 并且要多种激励手段相结合 频繁的小规模的奖励会比大规模 的奖励更为有效 四四 以以下下介介绍绍两两种种比比较较好好的的薪薪酬酬制制度度 1 1 自助式薪酬自助式薪酬 自助式薪酬是由美国学者约翰 特鲁普曼提出的 是一种以员工为导向的薪 酬体系结构 这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性 根据员工的需求和 爱好制定合适的薪酬体系 让员工自由地选择各种薪酬组合 这样会增强员工 的积极性 自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬 例如晋升和发展的机会 员工价值的自我实现等 将物质激励和精神激励充分地结合起来 2 2 股权化薪酬股权化薪酬 股权化薪酬 这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现 它将企业的利益 与员工的利益结合在一起 让核心员工更加重视企业未来的发展 而不仅仅是 注重短期利益 股权激励对于改善公司治理结构 降低管理成本 提升管理效 率 增强市场竞争力起到非常重要的作用 当然这是一种收益与风险并存的激 励手段 如果企业的效益不好 将会直接影响员工的薪酬高低 可编辑修改 五五 将将现现金金性性薪薪酬酬和和非非现现金金性性薪薪酬酬结结合合起起来来运运用用 有有时时能能取取得得意意想想不不 到到的的效效果果 一般认为 给员工提供更高的薪酬 更好的待遇就可使员工快乐 达致激 励效果 其实 金钱的确是激励员工的主要因素 一个稳固的报酬计划对吸引 保留优秀人才的确非常关键 但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法 在许 多方面它也不是最好的解决办法 原因很简单 金钱所起到的激励作用具有短 时性 额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘 而公司希望的激励却 是长期性的 事实上 一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层 所忽视 1 1 称赞称赞 这是认可员工的一种形式 国内企业的管理人员大都吝于称赞员 工做得如何 有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧 其实 称赞员工 并不复杂 根本无需考虑时间与地点的问题 随处随时都可以称赞员工 如在 会议上或公司主持的社会性集会上 午宴上或办公室里 在轮班结束或轮班前 轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞 就可达成意想不到的激励 效果 当面的赞扬会取得更好的效果 关键在于及时性 当有理由来表扬一个 人时 不要因为任何原因推迟 要记住 反应快捷等于有效 当成绩在员工们 头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果 最有效的做法就是起 身 走出去告诉公司内部的所有员工 这是多么好的一次表现或为其销售额称 赞他们 不要让时间悄悄流逝 而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积 极影响 2 2 良好的工作环境良好的工作环境 在雇主们看来 激励员工的因素中 工作条件 的重 要性仅居第九位 或者说仅次于最后一位 事实如此吗 其实不然 在员工看 来 工作环境是排在第二位的 员工非常在意他们在哪儿工作 这是影响员工 满意度的一个重要因素 从门面装饰上来看 办公室是否看起来不错 墙上有 画 植物和颜色鲜亮的油漆吗 这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素 员工的工作场所有足够的空间吗 会不会像挤在一个 沙丁罐头 中工作 工 可编辑修改 作设备如何 桌子的尺寸是否合适 椅子坐着舒适吗 员工拥有最大化成就所 需的各种办公设备吗 温度调节是否合适 3 3 给予一对一的指导给予一对一的指导 指导意味着员工的发展 而主管人员花费的仅仅是 时间 但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们 而且 对于 员工来说 并不在乎上级能教给他多少工作技巧 而在乎你究竟有多关注他 无论何时 重点的是肯定的反馈 在公众面前的指导更是如此 在公共场合要 认可并鼓励员工 这对附近看得见 听得清所发生的事的其他人来说会起到一 个自然的激励作用 4 4 领导角色领导角色 给员工领导角色以酬劳其表现 不仅可以有效地激励员工 还有助于识别未来的备选人才 让员工主持短的会议 通过组织培训会议发挥 员工的力量及技能 并让其中的一名员工领导这个培训 当某位员工参加外面 的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导 让他简短地对其他员工说明与 研究会相关的内容及重点等都是不错的方式 还可考虑让员工领导一个方案小 组来改善内部程序 5 5 培训培训 对员工来说 有可能培训过多吗 这种情况不可能存在 在实践 中 不少管理人员认为 我的员工已经培训过了 或 我的员工很不错 他 们仅仅需要一点点的培训 这种观念其实是错误的 对员工而言 培训永远 没有结束的时候 给员工提供培训本身就是最好的激励方式 这种培训并不一 定是花钱由外部提供的 可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训 参加 外部培训是员工最为喜欢的一项奖励 利用外部培训作为团队内一两个人的竞 赛奖励可起到非常明显的激励