企业人力资源规划暨年度计划参考范例.doc

某企业 战略人力资源规划暨*年度人力资源计划受控文件未经许可不得复制文件编号DL-HR-02版 本A0页 数共 7 页编 制审 核批 准日 期2011-11-20日 期日 期分发部门 董办财务中心直营营运中心采购中心配货中心后勤中心电子商务中心人力资源中心份 数 11111111引言：1当前及未来企业的竞争，体现在拥有智力资本的多少，企业优势体现在组织形象的吸引力、良好的企业文化、市场业绩、正确的价值观；科学合理、良性有序的各类制度运作、员工的良好发展等各方面。2一家企业的发展史，从平台、决策者角度讲，就是决策者个人彰显内心深处人性，完善自身的历史，高级经理人的帮助是外围外力推动，决策者应当拷问内心深处自己驱动自己臻于完善。 3生意人和企业家-胸襟境界、系统高度、个人品牌、行业影响力不在一个层次；公司企业主不是个体户，应当逐步成为企业家，否则任何良好的规划必成泡影：没有落地的土壤，没有实现的可能。在剧烈竞争的今天，自己选择自己的方向； 4一家员工难以富足的企业，必不强大， 一家只有负责人富足的企业，必不长久。 5目前公司要完成如下目标，需要非常不轻松的蝶变阶段目标：三至五年：*市年营业额、利润额最大的珠宝销售企业；两 年：铸造、成就销售型公司精英组织、巅峰团队；一 年：扭转整体水平、提升整体效能、内部能力； 总体目标：实现客户与员工价值；提升企业营业额和利润额；五年打造成为*市最有积极影响力的珠宝销售公司。第一部分 企业内外环境分析1内外部环境整体情况外部：机遇较好，内部：距离市场发展期望较远人力资源方面宜采用内部能力提升的扭转型战略，企业经营战略采用内部成长型：增加销售渠道，如通过生产检查，设法进入高端商场；拓宽盈利模式，如网络销售、会议销售、赞助活动等；拓展现有产品品种通过合资等方式需求合作2产业外部面临的情况珠宝产业竞争状态：传统行业，竞争激烈供应链角度分析： A新进入本行业者：新的竞争者众多 B已有竞争者：沃尔玛等高端商场未进入，在已进入的商场也存在较多竞争者策略：比服务。品牌：目前品牌为中低端，逐步实现高端品牌代理、自有品牌； C产品被替代的威胁：较大：替代品、类似产品较多； D购买者谈判条件：顾客谈判、可选择余地很大比拼服务、价格等因素； F供应商实力：加盟高端品牌，进入沃尔玛等档次商场所需条件，涉及： 资金与财务实力，质量保证，公司资质，其他必备因素；行业发展趋势利大于弊： 行业发展良好； 国家没有强制标准； 经济向好或下滑时期，均存在大量购买者； 珠宝产品进入寻常百姓家；劳动力市场状况有弊： 西部开发导致内地政策向好，深圳相对优势、吸引力下降；劳动者回流；*地区初中高各级劳动者相对紧缺人员招募、配置成本增加，专业要求提升；劳动力培训开发体系：不健全，依赖自身建立培训体系；劳动力流动分析：流动率大，年流动率40%以上； 国家法律法规有利： 并不严谨，市场秩序缺乏规范，空挡机会多； 包括对质量鉴定方面的规范；3企业内部能力分析： 人力资源竞争策略定位：扭转型外部机遇好，企业内部能力较欠缺； 企业文化建设：起步较晚，自然式，家庭式；无引导；待建立推动； 技术条件装备：硬件资源设施等待加强； 生产条件：无自有生产条件，销售代理品牌； 资本与财务实力：中等，大的投资依靠借贷； 人力资源内部能力分析：人员结构分析： A专门人才：技术人才：有配置，需借助内外培训学习提升；管理人才：有配置，不齐全需配置提升一线运营管理等人才；其他人才：一线店员、店长：有配置，待提升团队效能； B素质结构：门店系列：目前初中学历占一半左右，专门营销知识培训不多需提升至：高中到专科，接受必要、充分的销售业务知识培训，以及潜能开发类培训；管理层系列：有的满足岗位基本需要，专业性、市场式企业配合精神待提升；个别不太符合岗位需求； C岗位适合度与绩效情况分析： 门店系列：30%-40%左右岗位匹配度不高，需大力培训、转岗或另行招募； 组织结构分析： 优势：决策效率高，快速； 劣势：决策者事务类工作较多，管理随意性较强；决策成本大逐步改善，各层次权责利逐步分清，有合作有分工； 管理制度、劳动人事政策： 劳动组织，分工协作-需要协调：如何发挥分店自主性与公司适度控制之间的关系； 工时与轮班：公司控制，需协调； 薪酬福利保险：逐步规范； 劳动关系、劳动争议处理：事后协商为主需加强事前规避和防范； 劳动力价位变动情况分析：在生活成本、用工大环境下，薪酬成本与物价上涨呈正比上升趋势，甚至超过物价上涨幅度； 与同行业在人才方面的竞争态势： 优势：存在一批在本企业工作时间较久（两年以上）的员工，熟悉企业； 劣势：人员整体效能并不高； 4企业面临的形势 机遇：经济政策放宽；国家层面限制不多；产业发展良性； 挑战：包括劳动力在内的企业经营成本上涨；发展速度很可能放缓； 威胁：竞争对手成长迅速；潜在竞争者进入市场；某些门店开设决策失误；某些低端商场人流量不断降低；其他威胁；第二部分：战略人力资源及暨企业总体思想、主要目标5整体思路 与如下经营战略匹配：三至五年：*市年营业额、利润额最大的珠宝销售企业；两 年：铸造、成就精英组织、巅峰团队；一 年：扭转整体水平、提升整体效能；6基本原则： 求稳求进；整体上升：目前整体效能如何？弥补短板：目前的短板尤其是根源是什么？突出优势：目前的优势什么？价格？服务？质量？品牌？口碑？渠道？7总体目标 按以下目标依次递进：实现客户与员工价值；提升企业营业额和利润额；为将企业在五年内打造为深圳市最有积极影响力的珠宝销售公司而努力第三部分：行动步骤、战术措施8各模块措施（1）人员招募、甄选、晋升替换模式 一线管理（店长类）以内部晋升、培养为主； 管理层：外部智力引进为主； 一线店员以市场招聘为主； 对管理人员、骨干岗位的招募，要引进常用的测试量表：科学精当测评其职业能力，职业兴趣，职业人格和其他必要的因素； 对晋升者：不能凭印象予以挑选，涣散斗志，制定科学合理的晋升政策，完善晋升工作程序，实现晋升逐步规范化；招募计划表：（总体） （2）员工教育、培训、技能开发的类型建立培训体系： 需求、计划、实施管理、课程、反馈、运用体系（附稿） 培训层次： 决策层 管理层 店 长 店 员 培训重点： 企业文化引导 创造性思维 工作技术销售能力 管理者的沟通能力 冲突调和 发展式企业、协作企业其他必要的培训 培训形式： 内 训 外部讲师 外部场地 心得分享 培训频率： 集体：每月1-2次 分店或小组：每月1-2次（3）个体与组织绩效管理重点： （附：绩效管理体系方案计划） 对销售体系的绩效管理，是销售型企业的核心与重点； 对销售体系做好工作分析，尤其是店长层级，店员层级； 科学分析绩效管理指标体系：关键指标KPI？平衡计分卡BSC？否决指标NNI?岗位胜任特征指标PCI?岗位职责指标PRI?各类指标的权重？文字描写法考核？业绩指标为主辅以客户流程态度行为指标？搭建绩效运作体系绩效管委会；绩效日常管理小组；绩效日常联系暨相关人员小组；考核周期；考核流程；考核运作其他必要内容； 搭建绩效反馈体系对绩效的申诉，诊断，运用； 绩效管理制度与方案的建立与修正；（4）薪资福利，保险制度设计： （附：薪酬体系稿） 保持合法性，不违背大背景 薪酬战略及制度设计：要具有对骨干、专门人才5年以上的吸引力效率？公平性？合法性底线？ 最大限度激发各类员工，尤其是销售体系员工的工作积极性，提高劳动效率； 福利总量、方式必须具有激励性-区别对待； （5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划 （附：劳动关系体系稿） 重大劳动关系、劳动安全卫生事故的长效防御机制建立、防范 收集、制定、改善员工的职业发展计划 确保企业形象：合法，文明，责任企业（6）企业组织整合，变革与创新思路 企业组织结构的市场式变革 企业文化：适应从家庭式到发展式，逐步过渡到市场式的改善；9实现目标的保障措施 决策层保障管理思想、培训能力 管理层管理能力，培训能力 一线员工操作能力，学习能力 资金支持：招聘、培训等费用10企业文化建