论系统低成本.doc

中粮生化（安徽）股份有限公司后备队伍建设参评论文 论系统低成本王佐柱摘要：本文首先阐述了系统低成本的概念和生产系统的组成，然后从生产运行系统构成的软件要素和硬件要素方面进行分析，对生产系统运行成本的降低进行论述。生产系统可以按照预定的品种、质量和数量的要求，将一定输入转化为特定输出，合理利用人、材料和设备是转化过程具有增值性的前提。增值是描述输入系统的成本与系统输出所形成的价值之间的差额，即利润。生产运行系统的软件要素包括：人员组织；制度管理；环境管理；质量管理等。生产运行系统的硬件要素包括：生产技术；生产设施；生产能力；生产系统的集成等。系统低成本优化内容包括：加强团队建设，优化人员系统；完善各项管理制度，优化运行管理体系；推进技术改造，解决生产瓶颈，优化系统硬件，降低运行成本；加强设备运行保养，实现“安、稳、长、满、优”，从运行管理方面降低维修费用，进而降低系统成本；实行现场5S系统管理，提高系统运行效率。若实现系统低成本，必须对系统的组成加强认识，并逐个进行优化，使各部分之间相辅相成达到最佳组合，系统输入成本逐步减小，增值效益最大化。关键词：系统 成本 绩效 管理 效率论系统低成本1. 前言优胜劣汰，适者生存，这是市场经济法则。一个企业的产品好，价格低，效益就会好，企业就必然发展。反之，企业就不可能发展， 甚至会倒闭。而这些都与生产系统的成本密切相连。系统在现代汉语词典的解释同类事物按一定秩序和内部联系组合成的整体。一个系统是由许多相互关联又相互作用的部分所组成的不可分割的整体，较复杂的系统可进一步划分成更小、更简单的次系统，许多系统可组织成更复杂的超系统。生产系统可视为一个超系统，由人、机、料、法、环五个相对简单的系统有机组成。它可以按照预定的品种、质量和数量的要求，将一定输入转化为特定输出，合理利用人、材料和设备是转化过程具有增值性的前提。增值是描述输入系统的成本与系统输出所形成的价值之间的差额，即利润。如何合理利用系统资源、降低输入成本、使利润最大化，是生产系统低成本所要考虑的主要问题。12. 生产运行系统的构成要素 生产运行系统包含两类要素：软件要素和硬件要素。2.1生产运行系统的软件要素 生产运行系统的软件要素在生产运行系统中支持和控制系统运行的要素。主要包括：人员组织；制度管理；环境管理；质量管理等。 生产运行系统的软件要素的改变和调整较为容易。因此，采用何种软件要素，决策风险不像硬件要素那样大。但在实施过程中，软件要素容易受其他因素的影响，因此，对这类要素的掌握和控制比较复杂。2.2生产运行系统的硬件要素 生产运行系统的硬件要素构成生产运行系统主体框架的那些要素。主要包括：生产技术；生产设施；生产能力；生产系统的集成等。 硬件要素是形成生产运行系统框架的物质基础，建立这些要素需要的投资多，一旦建立起来并形成一定的组合关系之后，要改变它或进行调整是相当困难的。3. 优化系统软件要素，降低成本输入，使之成为低成本系统3.1加强团队建设，优化人员系统3.1.1通过完善的干部管理、考核、聘任、晋升等机制，形成健康的人才竞争氛围，不断提升干部素质，同时带动优秀员工更有效的学习和提高专业技能。提升干部素质， 制定干部学习相关制度，建立健全现有生产单元副厂级、厂级干部的个人学习档案，根据实际情况制定学习计划，进一步提升干部素质。3.1.2加强班组建设，强化班组管理，提升班组长水平，打造“四个优秀”班组班组是提高职工技术水平的重要阵地。班组不仅是一个生产组织，也是企业进行培训、开展劳动竞赛、技术比武、岗位练兵的基地。以班组为主的基层培训是班组成员提高知识水平、提高操作技能的主要途径之一。（1）提升班组长水平根据班组长的实际培训需求，制定培训计划，加强班组长级的培训工作，及时应用于实际工作中，并纳入班组长个人考核。（2）抓好班组建设以班组长为主要责任人，建立健全班组文化，积极组织班组员工开展各项活动，班组活动多姿多彩；加强班组内部员工培训，提高员工知识水平与操作技能，班组建设情况直接与班组长考核、晋升等挂钩。生产部设立专门小组，帮助建设班组，并对班组文化的建设情况予以监督、考核。（3）开展员工技能竞赛制定开展员工技能竞赛的相关规定，在氨基酸生产部范围内开展各式操作技能、专业技能竞赛，如电工、焊工等专业技能竞赛，压滤抖滤布等岗位操作技能竞赛。以竞赛的形式，进一步提高员工的操作技能。（4）打造“四个优秀”班组制定“四个优秀”（优秀的管理水平、优秀的创新能力、优秀的团队文化、优秀的业绩表现）班组评比细则，通过各班组在文化建设、整体班组水平、员工操作技能等各个方面，定期进行“四个优秀”班组评比，全力打造氨基酸生产部“四个优秀”班组。3.1.3提高组织效率，减少层级，减少职数，根除推诿扯皮现象。优化内部组织结构，进一步理顺管理，明确架构，实行二级管理。从基层抓起，优化长白班编制，实行生产部对生产单元的二级管理，生产单元实行厂长、运行主任、班组长三级管理，使管理“扁平化”；（1）明确管理权限和职责 确生产部各处室与生产单元间的管理权限，完善相应的职责，杜绝出现推诿扯皮、管理真空等现象，做到部门、厂级、处室工作有章可循，有法可依。（2）优化岗位，合理配置，提高劳动生产率 通过优化内部组织结构，力求做到工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配，最大程度的提高用工水平，提高员工人均收入水平。3.1.4加强人才建设，建立人才培养机制，从管理层面、技术层面、操作层面三个层面形成有效地晋升通道，让各类人才都有施展的平台。通过完善的人才培养机制，形成后备人才储备库，为关键岗位提供源源不断的人才血液。（1）初步形成管理、技术、操作三支队伍 首先在全员范围内进行宣传打造“三支队伍”的管理理念，对于重要岗位、关键岗位、技术人才等均建立个人档案，便于人才培养的跟踪管理，同时编制具体实施方案，并按实施方案落实相关工作。（2）有效利用ISO10015培训管理体系，做好培训管理工作。（3）打造“四个一流”员工 制定“四个一流”（一流的职业素养、一流的业务技能、一流的工作作风、一流的岗位业绩）员工标准，编制评比方案，以各生产单元为单位，通过班组建设、技能竞赛等各方面的综合评比，推荐出“四个一流”员工候选人，参与最终的评比。3.2完善各项管理制度，优化运行管理体系3.2.1建立各项规章制度，使管理制度化，形成较好的约束机制。主要制度包括“人事管理制度”、“工艺管理制度”、“质量管理制度”、“设备管理制度”，以及“岗位操作规程”和各类检查制度等。3.2.2制定生产计划目标，并将计划目标分解到各个职能单元工艺管理系统、质量管理系统、设备管理系统、安全管理系统等等。各个职能单元再将计划目标分解到下一级，直至落实到人。3.2.3进行全面质量管理 全面质量管理，是为了减少残次品，减少由于浪费引起的一部分成本，减少因为废品以及客户的退换货引起的另一部分成本，减少因为返工、报废引起的重复倍加的高成本。因此可见，“质量管理”的努力事实上就是“控制成本”甚至“节缩成本”的努力。在某个角度上，质量管理大师爱德华、戴明、约瑟夫、朱兰以及全面质量管理理论的提出者费根鲍姆都可视作成本节约大师。（1）实施绩效管理：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双贏和多贏。（2）加强过程管理，产品质量不是检验出来的。（3）树立良好的品质观念。格兰仕当家人梁庆德说过，“我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。”朴素而厚重的一句话，树立了格兰仕的质量品牌。23.3加强设备运行保养，实现“安、稳、长、满、优”，从运行管理方面降低维修费用，进而降低系统成本。良好的设备工况是稳定生产的前提和保障，设备工况不稳定、出率低、故障频繁等既给生产运行增加风险又会造成高额的维修费用支出。那么，从生产运行角度分析怎样才能降低设备维修费用呢？我认为需抓好以下几个细节：3.3.1要善于从工艺指标波动中及时发现设备运行的隐患。设备的隐患往往会通过泄漏、声响、振动、电流、温度、压力、流量等变化形式予以体现，每天的生产运行都有人员进行24小时监控，要通过加强培训和管理，以数据分析、巡回检查和清洁维护为抓手，培养员工从工艺指标细微波动中及时发现设备隐患的能力。3.3.2要坚持对动设备进行定期轮换备用或定期保养。动设备由于长周期运转，一方面会造成易损件、紧固件的磨损、疲劳、松动等；另一方面，润滑和冷却系统也会因杂质的积累、结垢等影响效率造成设备工况的恶化，当诸多因素迭加累积到某一程度时往往造成设备故障的发生；另外，备用设备由于长期处于闲置状态缺乏盘车、润滑和保养也会产生锈蚀、污垢沉积，造成功能下降，往往不能应急使用。所以从生产角度来说，动设备的定期轮换备用或定期保养既是稳定生产的需要也是减缓设备故障周期，降低维修费用的重要举措。3.3.3要从满足生产需要的角度来定位设备功能或等级。设备维修费用中很大一部分来自备品备件的支出，而整个公司因装置功能上的差异，各个工艺单元对设备功能或等级的要求是不一样的。比如水系统因无毒害性允许微量泄漏，所采用的阀门、垫片、填料应采用经济实惠型的；胺和氨类场所因无泄漏要求高，应采用可靠度高能长周期使用的材料。根据不同的工艺需要，合理定位设备功能或等级做到分级使用也是降低成本的方法之一。3.3.4加强生产控制，减少工艺波动对关键设备的危害。延长设备的运行周期、降低维修费用，最关键的还是生产上要采取有效措施，满足设备运行所需的条件。3.3.5规范操作行为延长设备使用寿命。许多不良操作行为也对设备使用寿命造成较大伤害，如超温超压超负荷运行时消极应对、蛮力开关阀门对密封面的损伤、用开关排污根部阀替代二道排污阀、开机泵不盘车、加卸负荷时过猛过快、联锁不投用或随意更改等都是较为常见的现象，对设备的损害也非常大，应加以规范努力避免。3.4实行现场5S系统管理，提高系统运行效率3.4.1现场5S的来源5S管理源于日本，指的是在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动。整理（SEIEI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE），因这五个日语单词的罗马拼音均以字母“S”开头，故简称为5S。33.4.2现场5S的效用（1）5S是最佳推销员（Sales） 被顾客称赞为干净整洁的企业，令人对其有信心，乐于下订单。口碑相传，会有很多人来企业参观学习； 整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。（2）5S是节约家（Saving） 降低很多不必要的材料以及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间； 能降低工时，提高效率。（3）5S对安全有保障（Safety） 宽广明亮、视野开阔的职场，物流一目了然； 遵守堆积限制规定，危险处一目了然； 通道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。（4）5S是标准化的推动者（Standardization） “3定”、“3要素”原则规范现场作业； 大家都正确地按照规定执行任务； 程序稳定，带来质量稳定，成本也稳定。（5）5S形成令人满意的场所（Satisfaction） 明亮、清洁的工作场所； 员工动手做改善，有成就感； 能造就现场全体人员进行改善的气氛。4 推进技术改造，解决生产瓶颈，优化系统硬件，降低运行成本4.1优化原辅材料采购机制，降低生产成本企业经营必须坚持的基本原则就是“买的便宜，买的贵”，其中买的便宜就是要降低采购成本。采购成本对企业的经济效益有着举足轻重的影响, 因而物资采购管理工作就成为每一个企业生产经营的重头戏。不少企业为此建立了监督体系, 比如价格听证会、厂务公开、效能监察等, 堵住了采购环节上的黑洞。同时还应坚持比价采购的原则, 每一种物资都要选择两家以上供货单位, 同样的品种比质量, 同样的质量比价格, 同样的价格比信誉。对设备材料的采购实行招标、议算公开制, 未经招标小组同意, 任何人、任何部门都无权采购规定内的物资。通过实行比价和招标采购, 原材料及备品备件等物资的质量必然提高, 其成本也必然降低。4.2消除生产瓶颈，扩大产能在Lean production System中有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡（Line Balancing）是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动PDCA，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：.找出系统的瓶颈;.决定如何挖尽瓶颈的潜能;.给予瓶颈最优质的资源支持;.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。4.3做好