论民营企业员工流失与解决对策.doc

目 录目 录1第1章 研究背景及目的3第2章 民营企业人力资源管理中的问题52.1 老板的烦恼52.1.1 没有一个比较健全的管理制度，缺乏危机意识。62.1.2 没有注意员工在不同阶段、不同层次的需求。62.1.3 希望员工也能为企业拼命的工作，但情况并不理想。62.2 员工的牢骚62.2.1 薪酬激励体系不合理或不公平72.2.2 办公室关系不能很好的处理72.2.3 制度不太合理7第3章 影响员工流失的因素93.1 影响员工流失的企业因素93.1.1 民营企业的用人制度问题 93.1.2 民营企业的管理方面问题 123.2 影响员工流失的个人因素133.2.1总体职位不满足133.2.2 对工资的不满足143.2.3 对晋升的不满足143.2.4对工作内容的不满足143.2.5 对工作中的合作者的不满足153.2.6 对上司的不满足153.2.7 对工作条件的不满足153.2.8 职业生涯抱负和预期16第4章 预防员工流失的激励机制1741 沟通心与心的联结18411 企业或部门实施重大举措时18412 企业员工士气低落时18413 企业内部发生重大冲突时19414 企业员工之间的隔阂加深时19415 在部属对主管有重大误解时2042 进行合理的人力资源配置204.3 健全激励机制体系214.3.1 工人的需求层次与金钱激励 214.3.2 管理者的需求层次与荣誉、地位及生涯发展激励224.4 确立“以人为本”的管理理念234.5 建立制度化约束机制244.6 内部管理规范化254.7 培养文化凝聚力254.7.1由物质利益第一转向社会责任至上264.7.2由冒险投机转向稳健长远264.7.3由家族制转向命运共同体264.7.4由强人专制转向集体民主264.7.5由单一物质刺激转向满足全面需求27第5章 结束语及不足28致谢29参考文献30第1章 研究背景及目的当今世界，通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息，通过报纸、广播、电子信箱和各种各样的招聘广告唾手可得。雇员对和自己干同样的工作的人的收入、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了。因此也就有了更多的比较，比较的结果就可能产生对现实的不满。而不满的后果就可能是决定离开所服务的企业。现在，我国企业普遍面临高流失率的另一个原因是劳动者对职业的追求和选择已经多样化了。有的雇员看重收入，有的雇员看重工作的挑战性，有的雇员看重工作的稳定性，有的从长远计议，有的从短期着眼。在这种目标多元化的背景下，流动率必然会上升。应该充分肯定我国劳动力市场发生的劳动力流动率上升的现象。这说明我国劳动力的配置正在发生质的变化，市场所发挥的作用正在变得越来越大。但是，我们也应该看到问题的另一面，即由于我们缺乏发展市场经济的经验和管理能力；越来越高的雇员流失率已经在损害着一些企业正常发展。目前，不少企业已经为雇员的高流失率所困扰，民营企业更是苦不堪言。一是流失率过高，如有的企业已高达50；二是流失人员中有较大比例是中层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业连续发展的潜力和竞争力。本文仅就员工高流失率这一问题产生的原因进行分析，以便能有好的措施对今后的工作有所借鉴。但也说明了，哪里有人才生存的环境与机制，人才就流向哪里。好地实业股份有限公司 19982001年年均人才流失在50无可否认，金钱具有吸引力、事业具有凝聚力，一个优秀的企业家，要善于创造良好的体制、机制和法制环境把流动的人才资源凝聚起来并通过共同的愿景、共同的信念和共同的目标使之融合为一个整体和团队，企业获得成功的同时也促进了人与人的沟通合作和竞争，激发人才的最大创造和团队强烈的共同命运感，从而焕发出企业新的生命力。当一个企业给它的员工们提供了明确的战略目标、提供了个人发挥自己特长的条件、提供了他们付出努力相应的生活待遇的时候，人才一般是不会流失的。第2章 民营企业人力资源管理中的问题众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。2.1 老板的烦恼高强是一家规模不大的咨询公司的小老板，在艰苦创业的几年功夫里，他经常不得不分心去“后院扑火”。因为，曾经有过几次痛心疾首的变故他信任而又钟爱的部下带着全部的客户资料走了，要么另起炉灶、要么是去对手处“投诚”。对此，他自嘲曰：“社会是最好的课堂，员工是最好的老师。” 再看看伟业公司刘总的苦恼：“过去，我给员工发一个小红包拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报；今年来，员工们的心理似乎在悄悄变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，一起创业的大多都走了，留下的，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我；我给他们的工资一加再加，但他们就是怪怪的，提不起劲；现在公司公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕。”希望集团的老总，他最担心什么？他最担心的不是产品、不是市场，担心自己派到外地分公司的经理过几年也办一个饲料公司来与他竞争。员工频繁跳槽是令民营企业老板头痛的问题。据统计民营企业普通员工有的年度流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有约20在流动。员工虽不是说来就能来，但总是说走就可以走的。巨人集团总裁史玉柱也把员江洪明跳槽与反跳槽 中国言实出版社 2000年4月第一版，第426页代凯军 中外企业管理案例比较分析 中华工商联合出版社2000年7月第一版，第379页工高流动列为导致巨人危机的原因之一。民营企业员工的不稳定和频繁活动，已给民营企业发展带来严重的负面影响。如此一来可以看出，老板的烦恼并不是没有道理，但观念之中也存在一些问题：2.1.1 没有一个比较健全的管理制度，缺乏危机意识。企业没有跟员工签定保密等其他限制合同，一旦员工离职就会给企业带来后患，甚至会使企业一蹶不振，严重的会使企业濒临倒闭。2.1.2 没有注意员工在不同阶段、不同层次的需求。每个人都有不同的需求，在满足最基本的物质等保障之后，员工也会考虑到其他的需求。当满足了既定目标之后就会又设定下一目标，努力完成设定的目标之后就会又设定下一个目标，如此循环。2.1.3 希望员工也能为企业拼命的工作，但情况并不理想。总是认为自己整天忙得恨不得每天都可以多出些时间用来工作，自己都没有时间休息，员工理所当然也应该跟自己一样。但企业往往忽略了，企业是老板的企业，毕竟不是他们自己的。员工没有义务，没有休息地整天24小时都为企业工作，就算有其他报酬，长期如此那也不是员工所希望得到的。2.2 员工的牢骚绝大部分领薪水阶层跟老板阶层存在一定程度的矛盾，他们埋怨老板目光短浅、不体谅下属；对于下属的辛劳视若无睹，稍一犯错即如犯弥天大罪，动辄被骂以致尊严尽失！对自己的公司、工资、工作或人事作风存在不满，几乎是每个为人下属所有的。下属通常不满的事情：江洪明 员工为何跳槽 民企老板你知道吗？ 摘自：中国总经理网周运珠 民企人才流失：员工为啥炒你鱿鱼？中华工商时报2004年3月8日2.2.1 薪酬激励体系不合理或不公平大部分人都是往钱看才工作，这是最实际的问题。倘若所付出的精力，不能支持起码的生活水准，难免令人泄气。有些员工不得不做兼职，赚取外快，在工作时就未必能付出足够精神以致有所错漏，造成下属更加不满的恶性循环。特别优待表现卓越员工本是无可厚非的事，但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努力抹煞，也是不公平的行为。适当地处理做事尽力的下属，使所有人均感被重视。许多老板喜与下属接触，甚至要求下属在业余时间做一些义务加班，这直接影响到了员工的私人生活。很多公司只顾分配工作给员工并要他们在指定时间内完成，至于是否需要超时工作，公司一概不理，只想看到结果。遇有员工投诉工作太多必须抽出私人时间完成，老板反而批评他无能，办事效率低。2.2.2 办公室关系不能很好的处理下属都是有自尊的，如果您的态度嚣张，或许他们称呼你时你却用鼻子哼一声作为回报，肯定招来批评。抑或是下属跟你回报工作、请教你某件事情如何处理时你连头都没抬只顾着看你桌上的文件，肯定令下属感到不快。另外，并不是每个员工均具有互助精神，有些专喜将人踏在脚下往高处爬。面对这种情况如果老板不够精明，未能分辨是非善恶，加以引导，吃亏的一方对老板埋怨那就不足为怪了。2.2.3 制度不太合理如果公司要求员工不停止地工作，员工疲乏之余自然会埋怨公司种种的不是。因管理者的失策或疏忽，职位空缺时未能及时雇人将空缺填补，造成要其他员工分担其空缺所带来的工作，令本来已忙碌的员工更感吃力。在办公室中，文具是必需用的物件。如供应有诸多限制，等要出示文件证明已不能用，或要签名作实等，好像乞讨般才能得到应用的物品，这种情况最令员工深感不满。从种种情况中可以看出，民营企业在人力资源管理上存在一些问题。具体表现有：(1)没有一个长远的人才战略，缺乏合理配制。企业没有对人才结构等认真地进行战略性设计，缺乏完整的人才结构，缺乏完善的选择和培养人才的规章。同时，人才选拔不畅。企业内部竟聘的机制没有建立或不完善，不能知人善任。企业对人才没有制订相应的培训计划，总是担心人才经过培训后就会离开企业投奔对手那里，到时得不偿失。没有真正用好所拥有的人才。平心而论，民营企业是能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才的，但招来了人才并不等于真正拥有了成功的筹码，如何发挥这些人才的作用才是至关重要的，部分民营企业经营者却认为“有钱就能买到人才”，这样的人才观决定了企业是无法真正用好人才的。(2)缺乏凝聚力，不能团结人才。一方面对人才如能采取股权分红这一条件，使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分，这对企业是致胜的一个因素，深圳华为就是一个明显的例子，可是很多企业做不到这点；另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化，不能用文化的认同的力量将众多人才团结在一起，企业为人才提供了挣钱的机会和学习的机会，却没有提供认同感和向心力，没有一种共发展、共荣辱的团队精神。正是民营企业人员管理中存在这些种种的问题，民营企业员工流失率高的现象我们就不难理解了。吸引了经验教训后，我们的企业应当学会对待人才的正确态度和做法，建立合理的吸引、培养、激励、留住人才的环境与机制。第3章 影响员工流失的因素无数成功的管理者都承认企业最大的资产是人。已故的美国钢铁大王卡内基曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。一切有战略眼光的企业家总是把人才看得高于一切。人才是重要的，而管理好人才则更为重要。管理好人才往往是企业家最关心也最头疼的事，尤其是民营企业老板。在寻找解决员工流失的良好方法之前，有必要先研究影响员工流失的因素。有许多因素在员工流失中发挥作用，有个人自己因素、企业因素和外部环境因素。员工决定去留的不仅仅是某一方面，而是各个方面的因素整合起来的感觉。不仅仅是财富最大化，而且是感觉的最好；不但是收入，还有声望、地位、健康、快乐、友爱、良好的人际关系和工作环境。在感觉不好的时候，便会选择离开。3.1 影响员工流失的企业因素3.1.1 民营企业的用人制度问题 (1)职责设计不合理、负担过重使人难以承受多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加在工作量里付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。再者，有个别自持是公司的功臣，拥有较大的权力，就善用职权调动本不属于职员范围内管辖的人，造成公司的管理更加混乱，员工不知道该何去何从。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，无形当中人为地加大了工作强度。即便加班可以在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。周运珠 民企人才流失：员工为啥炒你鱿鱼？中华工商时报2004年3月8日佚名 浅谈民营企业员工流失管理 2003年7月23日(2)处罚严重、工作压力大民营企业在管理状态上；大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反，人往往就是这样，越是担心害怕做错事越是容易做错。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会当然会选择离开。(3)民营企业的非规范性用人制度 民营企业的管理规范性较差，尤其是在人事管理方面。民营企业用人大多采用聘用制，但据调查，资产规模在100万元以上的民营企业完全没有与员工签订劳动合同，余下的民营企业中又有24的员工未与企业签约，而规模小于这些企业的民营企业劳动合同未签订率应该更高。在一些民营企业中只要同民营企业老板说一声，员工无需考核、培训和办理必要的手续，就可以到企业上班了。同样，员工跳槽时也很少提前向民营企业申请辞职，说走就走了，有的甚至连招呼都不打。即使民营企业与员工签订了劳动合同，由于民营企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，还是为民营企业员工流动打开方便之门。(4)民营企业的内部沟通不足出于强化民营企业员工对老板个人忠诚度的考虑，大部分民营企业习惯于或乐于建立所有员工与他本人的直接联系。调查显示，只有71的民营企业设置了专门听取职工意见的人员或机构，因而使员工与民营企业老板的直接联系机制成为民营企业上下沟通的主要渠道。摘自：新浪网的读者调查 2004年4月1日对多数民营企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。民营企业虽然也基本上实行按劳分配并给员工提供合理的报酬，但民营企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距。在缺少开诚公布，建设性的沟通交流情况下，民营企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。因此，民营企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合，高流动现象也就不足为奇了。(5)民营企业的员工待遇不公民营企业中的待遇不公有两个方面，从企业内部来看，民营企业的内部分配不仅仅取决于员工个人的贡献，还存在许多不合理的因素诸如与民营企业老板是否有血缘关系、给老板印象好坏、在民营企业工作时间的长短等等，这些因素引起的分配上的不公平常常造成民营企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致民营企业员工的流动。从社会角度来看，民营企业员工也会在企业与企业之间互相攀比，在缺乏对自身清醒认识的情况下，民营企业员工在横向比较中，比的不是知识、经验、能力、素质和敬业精神，而是职位和薪水。他们不考虑员工对企业的贡献，只注重给员工的待遇，从而极容易产生待遇不公平的心理失衡，这也是造成民营企业员工流失的原因之一。(6)绩效考核、薪资报酬不合理 考核往往有名无实，都是上级主管凭印象打分，更有甚者以权谋私，利用此机会打击、排挤异己，上级主管对谁好评语就好，而那些有能力但跟主管关系并不好的反而不如那些只会说不会做，只会拍马屁的人评价高，能力高的人心理当然不服，久而久之，原先只是对上级主管的不满变成对公司的不满，有机会当然还是会走人。至于薪资报酬，那些对公司有着极大贡献的领导，辛辛苦苦为公司赚取极大的利润，但所得跟所付出不成比例，心理也会不平衡。(7)员工职业生涯计划难以实现一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发，显的不充分、用人制度不完善等有关系。3.1.2 民营企业的管理方面问题 (1)民营企业的私有观念民营企业的所有权和经营权均为个人或家族所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，个人利益或家族利益是民营企业老板的第一优先考虑在他们眼里，企业只是为个人或家族谋福利的工具，是从属于个人或家族的附属品。即使民营企业老板已把企业看成生命，但从维护个人和家族利益出发，他们最信任的人多是具有血缘关系的亲人，而且他们占据企业的高级职位，所以民营企业中多兄弟伙、父子兵。这种企业私有观念在很打程度上影响了企业的凝聚力和整体感，企业中的员工很难跨越血缘的界限，对企业有所认同。于是民营企业员工打工心态日益严重，“合则留，不合则去”成为民营企业员工的择业标准，企业老板和员工的关系成了“你先对我好我才对你好”的博弈关系。在这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度，频繁跳槽也就在所难免了。无名 民营企业如何留人 /pxfz/px01.htm 2002年8月28日 (2)民营企业的经营目标短期化与国有企业相比，民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。民营企业像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，经营的短期性使企业员工看不到企业的未来，从而缺乏环境的安全感。加上民营企业本身社会地位低，员工便频繁流动。民营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性。民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，而不愿花费时间和金钱对员工进行培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙脚，竞相抛出诱饵，从而一家比一家的职位高，一家比一家的薪水厚，使民营企业员工纷纷加入流动大军。(3)企业前景不明朗或内部管理混乱这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确，缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。即使有时候很努力的工作，也不知道是否符合公司规定的标准，难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。3.2 影响员工流失的个人因素满足是个人所看重的东西与现实所实际提供的东西之间的差距的程度决定的。这样定义的满足包括个人在价值观上的差异和个人对企业变量的感觉。因此，当员工感觉不到满足的时候，个人的行为反应就可能是退出；而当员工感觉到满足的时候，其反应就可能是留下。3.2.1总体职位不满足很明显，在职位满足程度和员工流动之间存在着负相关关系。许多研究显示员工对工作越满意，其流失的可能性越低。反之，员工对工作越不满意，流动会增加。尽管职位满足与雇员流动的负相关关系是可以肯定的，但是单独用整体的职位满足感不能令人满意地说明问题，因此我们把雇员对职位的满足更细致地分为对工资的满足、对晋升的满足、对职位内容的满足、对同事的满足、对上司的满足、对工作条件的满足。此外，仅仅考虑与职位相关的满足还不够。至少我们还应该看到雇员所感觉的企业外的职位机会。3.2.2 对工资的不满足研究显示，雇员对其所得工资或报酬的满意度与雇员流动呈负相关。不过，应该注意的是，在现实也有许多例外。因此不能将这一结论放到任何地方去进行推论。但是如果将这一因素与其他因素结合起来。对控制和管理雇员流动的意义是很大的。3.2.3 对晋升的不满足如果雇员很少有晋升的机会，则会导致其对工作产生不满，进而产生流动的愿望，最终可能会离开原企业而寻找有晋升机会的企业去工作。当然值得注意的是，这一关系的存在有一个前提，也就是，雇员必须是有比较高的职业抱负和期望，如果雇员自己没有这方面的需求，这一因素也就不可能对雇员流动构成影响。相反，如果雇员在自身的职业生涯设计中特别看重晋升的机会，并对自己的职业生涯有比较高的期望，那么雇员对晋升的满足程度对它和她的流动与否就事关重大了，雇员如果没有比较高的职业预期，他即使是对现在的工作职位很满意，也可能做出流动决策。3.2.4对工作内容的不满足 越来越多的证据显示对职位的工作内容的评价和满足是与雇员流动呈负相关关系的。雇员对所从事具体工作内容越满意，其流动的可能性越小；对工作职位内容的满足，是在所有与职位相关的满足变量中与雇员流动关系最强烈的变量之一。一般来说，工作的困难程度越高，则雇员流动的可能性就越低，或者说，稳定性越高。越容易完成任务的工作，任何雇员都可以完成，所以其劳动供给也很充足，流动率高也就顺理成章了。简单的工作对于能力强的雇员，常常是缺乏吸引力的，所以，如果是一个能力很强的人在这样的岗位上，他们往往会由于不能发挥智力才能而感觉工作没有意思，所以很容易流动。工作难的人不容易流动可能是因为在劳动力市场上要找适应自己的工作的可能性不大，同时这样的工作需要比较长时间的经验积累，也使雇员不会轻易流动。3.2.5 对工作中的合作者的不满足许多的意见都显示，同事中间互动关系的质量和对此的满足程度与雇员的流动力有比较大的关系。当雇员对其合作者伙伴较为满意时，其流动倾向会有所减轻。不过，也有一些研究没有能够发现这两者之间有关系存在。对同事的关系的满足程度时一个单向的满足变量，它对不同的企业的不同的工作小组的意义不同的，也就是说，在有的工作小组中，雇员与同事的关系对雇员流动有比较大的关系，而在另外的工作小组中，这两者的关系就不太明显。实际上，在现实中，同事关系时一个多维度的问题，与工作小组所要完成的任务的要求、个人之间的差别、与人之间的关系等等都是有关系的。3.2.6 对上司的不满足雇员对上司的满足程度与雇员流动存在着一定的关系。当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。领导安排雇员的工作的灵活性、领导利用自己手中的权利帮助雇员解决工作中的问题的能力与雇员的流动与否有比较大的关系。3.2.7 对工作条件的不满足雇员的流动与工作的一系列的条件有关。当雇员对其工作环境感到满意时，其流失倾向会减弱。这里应该注意，如果所研究的企业，缺乏最基本的产业安全等方面的工作条件，那么这样的工作条件与雇员流动的关系就会很密切。因为安全是人类最基本的需求。如果企业在这些基本的工作条件方面不存在问题，如果工作条件是指舒适与否，那么它与雇员流动的关系的显著程度就会下降。当然这与雇员的收入水平也有关系；在雇员收入水平很高的时候，或她对工作条件的舒适性的追求就会上升，这时，工作条件的好坏与他流动与否的关系的显著程度又会上升。3.2.8 职业生涯抱负和预期职位满足是一种雇员对当前自己的职位的评价反应。为了更好地了解雇员流动，我们还应该了解雇员如何从长远的角度看待和评价当前的职位也就是说当前的这一职位对于雇员实现自己的职业生涯的抱负有没有帮助。例如，一个软件设计者也许现在对其职位的工资、上司、同事和晋升机会都很满意，但是现在的职位却不能实现他的梦想开设自己的软件设计公司，因此他也是可能流动现在的企业的。相反，一个接受了管理培训的人，他也许对这一职位所能够提供的工作安排、工作内容等都不满意，但是，由于他或她看到了更长远的改善的机会和将来职业生涯机会，所以他也没有选择流动。除了上述原因，缺乏职业安全感，他们认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因是企业在管理上的不到位，对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进，根据员工能力差异进行合理配置，根据员工不同需求进行合适的激励将是防止员工流失的关键。第4章 预防员工流失的激励机制人是企业最重要的资源，员工跳槽，特别是骨干员工跳槽，对中小企业的影响是很大的，有时甚至是致命的打击。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争也会越来越激烈。那么，民营企业应该采取那些手段防止员工跳槽呢？根据对民营企业员工流失的原由分析可知，要想留住人才，应重新审视企业的管理理念、营造良好的有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。世界上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要实现既定利润目标就必须借重优秀的员工努力工作，但光有优秀员工仍是不够的。企业有了优秀员工，但如果不懂得尊重员工需求，关心员工成长和未来的发展，企业没有一个严格的制度，实行制度化管理机制，重视内部管理规范化，不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣、如果他们觉得与公司隔膜重重、或者他们感觉到得不到公平对待或是“局外人”或是企业管理一片混乱，没有制度可循，这些都会让他们感到无所适从，要使企业经营突飞猛进那更加是难若登天。要使企业走上正常的运作、经营轨道，减少员工尤其是优秀员工的流失并不是件容易的事情，但我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，最起码应该做到：第一、要与员工尤其是高级管理人员进行充分的沟通，不耍阴谋诡计，把心里话讲出来，消除与员工尤其是高层管理人员之间的障碍，建立起真正的信赖关系；第二、建立一个长远的人才战略，进行合理的人力资源配制，把合适的人放到合适的工作岗位上去；第三、了解员工的不同层次的需求，建立健全激励机制；第四、确立“以人为本”的管理理念，反对把员工当作“经济人”来管理；第五、建立制度化约束机制，创造良好的企业环境，增加企业自身的吸引力；第六、内部管理规范化，有规章制度可遵循，给员工安全感；第七、塑造强有力的企业文化，培养员工的凝聚力，使员工成为与整个企业血肉相连的一部分，用文化的认同的力量将众多人才团结在一起。41 沟通心与心的联结沟通，是管理工作的基础，这日益成为人们的普遍共识。作为影响别人的一种方式，改变他人的一种手段，沟通在管理工作中发挥着愈来愈强大的作用。企业如果没有建立跟员工沟通的体制，或是处理不及时，会让员工感觉他们不受企业重视，没被领导所关心，甚至认为企业已经不再需要他们，从而影响到他们工作的积极性，导致他们离职。那么，在哪些特殊情况下沟通更能发挥其强大作用，更加突出沟通的效果和必要性呢？我认为在下列情况下，沟通的功效更为显著也更有必要：411 企业或部门实施重大举措时在企业或者企业内的某一部门要做出重大的决策，实施重要的措施时，相应的企业管理者必须做好良好的沟通工作，包括各种形式的浅层沟通工作和深层沟通工作。这是保证实施过程顺利的必要条件。如企业的并购、企业领导人的更替、企业经营战略的重大调整、企业的新规章制度出台等企业重大决策。在决策之前，在不妨碍保密要求的前提下，尽量让更多的人参与决策，增强他们的主人翁责任感。在决策做出之后，要准确迅速地传达下去，以使员工胸中有数，安心工作。尽管在企业实施重大举措时，浅层沟通显得更重要，但深层沟通也不可忽视。深层沟通对于排除员工心中的疑虑，坚定员工的信心仍然有不可替代的作用。412 企业员工士气低落时企业可能因为新的规章制度的实施或者因为市场竞争的成效造成企业员工的士气普遍低落，如企业出现重大人身伤亡事故、企业产品在市场上的竞争失败、企业股票价格的严重下跌、企业改革新的工资奖励办法、企业大范围裁员等，都会极大地影响工作效率和积极性。在这个时候企业自上至下的管理者应团结一心，大范围地进行必要的沟通和交流，重新恢复企业员工原有的凝聚力和战斗精神。413 企业内部发生重大冲突时冲突是指人与人之间关系的一种紧张状态。冲突可以表现在个体与个体之间，也可以表现在群体与群体之间。具体地表现为冷漠、意见分歧、争论、对抗、竞争等方面。例如，在某公司经理会议上，生产部经理和销售部经理的意见发生了分歧，销售部经理认为，要占领市场一定要马上开发新产品，而生产部经理则坚决不同意，他认为目前的产品才刚刚定型，马上转产成本太高。两人都为各自的观点争论不休。这是一种极普遍的冲突现象，当冲突现象变得相当严重和激励时，企业管理者必须立即以良好的沟通方式平息冲突，使双方得以和解并再度合作。尤其企业内部正式群体之间或非正式群体之间的冲突白热化以后，沟通更是不可缺少。企业管理者应以更大的宽容心和坚强意志做好调解和说服工作，以免使双方矛盾更加激化，冲突更加加剧以至于严重影响企业的生产和工作。414 企业员工之间的隔阂加深时企业员工之间由于利益冲突或者是思想观念、态度、价值观等方面的巨大差异导致的相互间的不理解、不信任和不合作，会使员工之间的人际关系紧张从而影响工作的情绪和工作的绩效。企业主管的耐心疏导工作必不可少，沟通就是企业主管缓和企业员工之间的人际关系的重要途径。某甲和某乙使公司的两位职员，由于过去的成见，两人之间隔阂较深，他们的共同主管以一种巧妙的方式邀请他们两人共进晚餐后，消除了他们之间的隔阂。这位主管就是利用沟通方式排除甲、乙之间的隔阂从而使甲、乙能更好地合作与交流，各自都很满意，不仅提高了效率，而且对他们的主管还大加赞赏。这种于甲、于乙、于企业主管三者皆有益的事情，正是少不了沟通这一调和人际关系的重要途径的作用。415 在部属对主管有重大误解时由于信息传送的不通畅，或由于对信息含义理解的差异性，或者由于某些人别有用心地挑拨离间，部属和主管之间不可避免地会出现误解，有可能是部属误解了主管，也可能是主管误解了部属，这两种情况都不利于管理者开展管理工作。在此种情况下，充分的沟通是必要的。通过坦诚地交换各自的思想观点和看法，达到消除误会、增进理解的目的。一味的以为别人仇恨自己便展开报复的企业管理者，势必严重地分裂与部属间的良好关系，影响管理工作的顺利进行。主动地与部属进行沟通，澄清可能会产生的误会，巩固双方合作关系，是一个优秀的管理者所必须掌握的人际关系技能。沟通，是人与人之间加深友谊的敲门砖。员工理解企业，企业也努力地去理解员工，听取他们的观点和见解，认识他们的能力和了解他们的需要。在此基础上，进行合理配置。42 进行合理的人力资源配置所谓配置，最简单的说，就是将合适的人放到合适的岗位上。摩托罗拉的用人之道：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。惠普公司创始人比尔.休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，最恰当的位置，他们就能做到这一点。而人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但是，有外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作员工的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。其次，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的就是如何激励员工，为企业创造更大的价值。4.3 健全激励机制体系激励是管理好中国人的核心问题。研究激励问题，实质上是探讨人的行为动力，即探讨如何有效地调动企业员工的工作积极性，提高工作绩效的问题。 激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。人的需要总是各式各样的，有些人需要物质激励，有些人却仅仅只是适当的得到些精神激励就可以。每个人在不同的环境，不同的时段都会有不同的需求，如果企业无法满足员工在不同阶段的不同需求，心理一定会有其他的想法，员工的积极性就会下降，工作效率自然就会降低，如此一来就会导致员工的流失。因此，了解不同员工的不同层次的需求就显得非常重要。4.3.1 工人的需求层次与金钱激励 人的一切社会行为都是有思想动机的，而思想动机背后又有其物质原因。人的物质动力来自自身的物质需要和外部生活环境的各种压力。在市场经济条件下，企业员工的劳动积极性，必须有一定的物质保障，才能不断提高。在这里暂时把中、低层管理人员也归为工人的行列工人，经济状况一般还没未达到一个较高而舒适的水平，参加工作最主要的目的是挣钱糊口，满足自己和家人的生活需要。他们主要关心的是薪水、职业保证、健康的工作环境和各种福利。生理需要和安全需要仍是工人最基本的需要。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这一点能够满足的基础上，才可以谈其他的激励手段。如果连最起码的生活需要都无法保障，怎么能够要求员工安心为企业工作呢？只有不断激发员工的需求性，才能调动他们的积极性，如此对企业来讲才是成功的。4.3.2 管理者的需求层次与荣誉、地位及生涯发展激励管理者的需要主要是社会性需要。管理者，尤其是高级管理者，经济状况一般已经达到一个相当高而舒适的水平，薪水、职业保证、各种福利已不再是他们主要关心的问题。这个时候我想应该考虑到另一种激励方式，那就是荣誉、地位及生涯发展，这是激励管理人员的三种最有效的策略。(1)荣誉中国人是非常爱面子的，过分地爱面子使得中国人非常重视自己的名誉，适当地给予优秀者以荣誉奖励是激励管理人员的一种有效方式。中国人一方面爱面子，另一方面也爱给别人面子。个人所获得的荣誉也就在这种自己觉得很有面子和别人也给面子（夸奖）的双向过程中，使获荣誉本人得到十足的满意和高兴，从而极大的激发了工作的热情。(2)地位对管理者实施地位的激励表现为晋升和参与企业决策等，即给予管理者更高的地位和权力。在大部分中国人的眼中，地位是权力和财富的代表，尽管有些地位或官职并不代表着很大的权力和拥有很多的财富，但中国人已经习惯了这种判断，总是希望获取更高的地位。因而，逐级晋升对他们而言，就意味着将会慢慢的拥有一切。以员工的长远利益为出发点所采取的一切措施方案和为之付出的各种努力都应称为生涯发展。 (3)生涯发展 目前，很多员工对工作价值的观念已经改变，忠心耿耿对公司从一而终或是肯牺牲自己的人，几乎已经销声灭迹了。对许多上班族而言，工作的价值已提升到自我实现的层次，这就意味着薪水、职位和社交关系不再能满足这群人的需求，他们追求的是自我成长和潜能发挥，认为工作不过是生活的一部分，重视工作生活、个人生活和家庭生活之间的平衡发展。因此在工作上，他们在意的是否自身的发展和潜能的发挥可以通过工作实现。工作中得到的能力经验是否有助于个人生活整体的发展。因此，企业实施生涯发展来提高企业员工对公司的忠诚度以及工作的积极性和创造性是非常有必要的。以上我们分析了有效激励员工的四种策略，金钱、荣誉、地位和生涯发展，在实际生活中，管理者于一般员工的需要是不同的，因而其精神动力也不同，并且有层次高低之分。因为，在实际采用时，老板应善于掌握员工最感兴趣的激励方式，让员工更加努力的工作，这可以通过与员工之间的良好沟通及激励之后的反馈信息来判断。有效的激励有时会收到事半功倍的效果，相反，不合理的激励有时会无益于激励员工，甚至挫伤员工的积极性，长久如此员工就会想着离开。4.4 确立“以人为本”的管理理念人本主义管理思想，在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工看做“经济人”，把员工看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”,认为员工为我劳动，我付报酬，公平合理，除此之外，都与我无关。但企业往往都会忽略的一点就是，员工刚开始进入企业时较注重高报酬，但根据马斯洛的需求层次分析，当人满足于基本的物质需要之后就会向追求较高层次的需求，而这种需要就不仅仅是物质就可以解决的。但也无可否认，民营企业所普遍采用的这种物质激励在我国目前看来还是很有效的，那是因为中国普遍的收入还很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视，中国人以赚取金钱的能力来评价一个人。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。所以，老板应善于掌握员工最感兴趣的激励方式，这可以通过与员工之间的良好沟通及激励之后的反馈信息来判断。管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人本思想应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。4.5 建立制度化约束机制一方面，企业要为员工发展创造良好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入、产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。4.6 内部管理规范化企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划成计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。4.7 培养文化凝聚力企业文化是一个企业在长期的经营过程中，由企业的经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理方式，是企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和，它具有较强的凝聚力。对稳定员工起着重要的作用。一个公司文化的有无及其状况对公司的发展前途有巨大的影响。因此，要获得健康持续的发展，必须加强企业文化建设。4.7.1由物质利益第一转向社会责任至上企业文化的核心是企业员工的价值观和公司精神。民营企业在最初的积累时期，无论在思想上还是在行动上都体现了物质利益第一性，而发展到一定规模后，企业就应该关注其社会责任，强调其存在和