青岛啤酒品牌整合战略分析.doc

滨江学院 毕业论文题 目 青岛啤酒品牌整合战略分析 院 系 滨江学院 专 业 人力资源管理（企业）学生姓名 浦丽娟 学 号 20072331030 指导教师 刘娜 职 称 讲师 二一一 年 六 月 五 日目录一、青岛啤酒的发展历程3（一）青岛啤酒的历史3（二）青岛啤酒的荣誉4二、青岛啤酒品牌整合战略描述4（一）青啤品牌整合的动因4（二）青啤品牌整合的意义5（三）青啤品牌整合战略涵义6三、青啤品牌整合策略实施7（一）总体策略：“金字塔”战略7（二）具体战略方式8四、青岛啤酒品牌整合战略优点、不足和改进措施11（一）青啤品牌整合战略的优点11（二）青啤品牌整合战略可能面临的问题12（三）改进措施12结束语13参考文献13青岛啤酒品牌整合战略分析浦丽娟南京信息工程大学滨江学院人力资源管理（企业）专业，南京210044摘要：随着市场经济的完善，人们的品牌意识逐渐加强，企业对品牌的整合越来越重视，尤其是并购后品牌的整合。并购后的品牌整合战略是企业改革创新和提升核心能力的有效途径之一。本文以青岛啤酒为例，首先对青岛啤酒的发展过程进行总结，对青岛啤酒品牌整合战略进行描述，同时分析了青岛啤酒企业如何成功运用品牌整合战略。然后通过对具体青岛啤酒品牌整合战略的分析，提出战略的不足之处，针对每个不足之处提出改进措施。关键词：青岛啤酒，企业战略，品牌整合2003年开始，中国取代美国成为全球最大、也是竞争最激烈的市场，加入WTO之后，进一步开放的中国市场逐渐融入到了世界经济的均衡游戏中，外资对于中国市场化的走向进一步确定。 随着我国成为世界第一大啤酒生产国和消费市场，外资开始加大对我国市场的投资力度，几乎全球所有知名啤酒商都在我国拥有了一席之地。 2006年我国啤酒行业并购再度趋热，啤酒行业新一轮整合态势又开始兴起，并以国际国内大企业之间的并购整合和大型企业的全国布局调整为主。战略思维是影响我们国家和民族前途命运的决定性因素，同时也是关系一个企业健康发展和兴衰成败的大问题。如今改革开放30年，中国企业如联想，海尔，TCL，华为，中海油，青啤及现在的中石油，这些名字在早些年前还名不见经传，现在却正在制造它们的世界影响。特别是在当今深刻变化的国际形势下，在国内改革发展的关键时期，中国企业要崛起，要发展，要进步，就一刻也不能没有战略思维。一、青岛啤酒的发展历程（一）青岛啤酒的历史青岛啤酒股份有限公司是国家大型企业，始建于1903年，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，也是2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值中国啤酒行业前列，跻身世界品牌500强，主要从事中高档市场上著名啤酒品牌青岛啤酒的生产和销售。1993年青岛啤酒股份有限公司在香港、上海上市发行股票。青岛啤酒是国内第一家按照国际惯例在海内外发行股票的上市公司。1996年成立了青岛啤酒集团。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价资产总、品牌价值、全国市场占有率、生产规模等均居国内同行业前列。青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4%；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6%。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。青啤在100多年的发展历程中经历了一下主要时期：1、1903年，德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司2、1906年，德国慕尼黑博览会上获得金奖3、1961年，进入日本人管理时期4、1945年，进如国民党管理时期5、1949年，更名为“国营青岛啤酒厂”6、1993年，成立股份公司，在A股和H股上市7、1998年，制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张8、2002年，由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合9、2007年，整合阶段基本结束，开始进入整合扩张并举阶段10、2010年，为提高销量，牺牲部分盈利，先占领市场青啤公司发展的重大变化主要从1993年成立股份公司开始。（二）青岛啤酒的荣誉青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年，建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖；20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；2006年，青岛啤酒荣登福布斯“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国金融时报发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠；2009年，青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖2009年度董事会奖”、“世界品牌500强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；2010年，青岛啤酒第五次登榜财富杂志“最受赞赏的中国公司”。青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，不断创新。但是在不断的发展过程中还存在着很多令人深思的问题，有些问题甚至对青岛啤酒的长远发展极其不利，本文对青岛啤酒的发展战略进行了解析，分析了战略中的成功之处，也提出来了发展中存在的问题，并提出了一些可行的改进措施。二、青岛啤酒品牌整合战略描述（一）青啤品牌整合的动因在世界顶尖品牌研究机构对中国虽进行的全国科学评估中，青岛啤酒荣膺2004年度“中国500强最具价值品牌”称号，其品牌价值评估168.73亿人民币，此后，青岛啤酒品牌价值逐年提升，持续保持中国最具有价值啤酒品牌的地位，到2009年其品牌价值达到366.25亿人民币（见图1）图1 ：青岛啤酒品牌价值注：数据来源：世界品牌实验室（World Brand Lab）。青岛啤酒品牌价值逐年增长，截止到09年已上升到366.25亿元。青岛的前身是诞生于1903年的日尔曼啤酒公司青岛股份公司，以后陆续进入日本人和国民党管理时期，青岛解放后才更名为“国营青岛啤酒厂”，由于战争的动荡和计划经济的历史局限性，至1993年青啤股份公司创立时，产销量也不超过20万吨，且实行的是单一品牌，这与青岛啤酒在国内“啤老大”地位不符。当时洋啤大举进军国内市场，同行业竞争日趋加剧的现实，燕京等啤酒品牌后来居上，1995年青啤失去了“啤老大”宝座，屈居燕京之后，规模危机成为青啤所面临的主要矛盾，青啤必须做强做大。当时的青啤总裁彭作义本着“高起点发展、低成本扩张”的宗旨，及时调整经营发展战略，实施“大名牌”战略。短短的纪念时间青啤公司迅速收购兼并了43家企业，年产量达到了231万吨，使青啤公司的企业规模及市场份额迅速扩大，保持和扩大了其再国内市场的领先地位，重新坐回了头把交椅。随着企业规模的扩大和产能的提高，青啤品牌数量迅速增加，截止到2002年底品牌数量达到150个，品种达到1000个。但是各子公司参差不齐的管理水平和产品质量给青啤发展带来了很多麻烦，尤其是作为公司发展最核心能力之一的品牌资产受到了严重冲击，品牌危机成为青啤面临的主要危机。当时青啤公司的品牌管理存在着以下问题：一是缺乏品牌意识，没有对品牌进行系统整合，不能围绕品牌规划营销战略。二是品牌定位不清晰，品种太多，消费者难以辨识。三是以销量为导向，无序开发新产品，为追逐利润二透支品牌资产价值。四是管理失控，子公司滥用青岛啤酒标识、名称，在质量、形象、口味一致性等方面与青岛啤酒品牌存在很大差异，严重伤害了青岛啤酒品牌形象。（二）青啤品牌整合的意义青岛啤酒品牌整合主要是提升核心能力的需要。在现代社会中，品牌经济正在以低成本高效率的方式影响到每一个消费者，因此提高消费者对品牌的认可度和忠诚度至关重要。企业的技术、服务、流程、销售模式都是可以复制的，而品牌却是独一无二、难以复制的，是企业的核心能力要素。品牌的核心价值在于它能约束和分配稀缺的消费市场资源，并且不断促进企业提高运营能力。品牌不同于产品和商标，品牌甚至比产品更重要，因为它是企业通过产品(包括服务)对消费者最庄严、最重要的一种承诺。在市场经济社会中，最重要的是诚信，因此承诺就成了营销的关键。随着市场经济的发展，市场已买方市场为主，消费者的选择余地大，但面对越来越大的产品，消费者很难辨识商品的优劣，而品牌能使消费者全面了解商品信息，因此与其说选择商品还不如说选择品牌。另外，品牌能够产生品牌溢价，可以以高于同类产品的价格卖给消费者。所以运营好产品品牌，提升品牌形象，可以引导消费，获得同质产品中较高的经营业绩。从2001年开始，中国啤酒行业主要生产商青啤、燕京和华润其主品牌占总销量的比重逐年提升，2005年，“青岛”啤酒总产量占青啤比重为32.6%，“燕京”占燕京的总产量比重为44.8%，“雪花”啤酒占华润总产量的40%。对于青啤在规模扩张后要真正形成以品牌为核心的市场影响规划，使品牌真正成为公司最重要的核心能力要素，必须通过建立和规范有效地品牌管理体系，通过有效地品牌整合来实现。（三）青啤品牌整合战略涵义所谓品牌战略，就是企业为实现赢利和客户满意的可持续性的发展目标，通过创建并运用品牌标识，整合企业形象、竞争优势、产品质量、客户服务和创新能力等各项资源，而采取的培育名牌产品和名牌企业的一种战略取向。成功的品牌整合战略是企业的系统工程，涉及企业经营管理的所有重大战略决策，诸如企业核心竞争力的培育、技术创新与开发、产品质量的提高、广告营销的策略组合、人力资源的规划和管理等方面，只有在企业内真正树立品牌意识，才能使得成功的品牌战略付诸实施。因此，青啤在总结过去经验教训的基础上，确定了品牌整合的指导思想和战略原则、战略使命和愿景以及组合架构。1、青啤品牌战略指导思想通过品牌整合来建立有效的品牌组合，不刻意追求单一品牌全国销量规模最大，而是要为每一个品牌建立清晰的品牌定位和目标市场选择，要让每一个品牌在其目标市场中成为第一或第二，始终将青岛啤酒品牌作为中、高档品牌培育。青岛啤酒核心价值定位:百年经典、传承正宗、酿酒专家。2、青啤品牌战略原则2.1品牌组合调整为“1+3战略”，即:青岛啤酒+唠山、汉斯、山水。将大白鳖和彭城作为过渡性品牌。用三大第二品牌逐步整合地方性子品牌，将第二品牌不断做强做大;2.2营销公司品牌组合为:“1+1战略”，即青岛啤酒加一个第二品牌;2.3把青岛啤酒品牌作为公司的战略核心资源进行培育和管理;2.4强化总部对品牌建设的集中统一管理;第二品牌纳入公司统一规划管理。3、啤品牌战略使命和愿景青啤的品牌战略使命是通过品牌规划、品牌整合，构建成结构清晰、定位分明的品牌发展架构，逐步建立起青啤品牌管理平台，形成以青岛啤酒品牌为核心的市场营销体系，不断提升青岛啤酒品牌价值和市场影响力，使其成为世界级的中国领导品牌。青啤的品牌战略愿景是到2010年使青岛啤酒品牌成为世界及中国啤酒的领导品牌。4、青啤品牌组合构成(见表1)表1：青啤品牌组合构成青岛啤酒第二品牌子品牌市场定位中高档市场中低档市场中低档市场使命用青岛啤酒占领全国中高档市场，为公司创造利润整个青啤公司地方品牌，与青岛啤酒品牌形成战略协同青啤公司的战术品牌目标执行“点、线、片”战略，开发全国中高档市场培育成为全国性区域强势品牌逐步被整合替代整合规划四个系列：纯生、新VI醇厚、欢动、大优三个品牌：汉斯、崂山山水逐步被第二品牌整合注：青啤公司对中高档市场和中低档市场的定位区分明确，并提出相对应的使命、目标和整合规划。5、青啤新企业形象视觉识别系统品牌发展，形象先行，这是青啤公司实现国际化大公司宏伟目标的必要手段，而新CI的正式启用和推广标志着青啤牌整合工作已进入到一个新阶段。新CI视觉识别系统设计，是基于百年品牌青岛啤酒的重新定位，意在突出体现青岛啤酒现代化和国际化品牌形象，使新百年、新理念、新形象、新文化成为这一百年铸就品牌的核心内涵。为此，在新LOGO设计上青啤突出了其国际化的内涵:蓝色背景代表地球，具有国际化的含义;蓝色地球上的白色亮点象征着青岛啤酒如同一轮朝阳而冉冉升起;栈桥线条流畅，且为对称图形，大方庄重，代表青岛啤酒已经立足于世界;整体色彩突出红、绿、蓝，体现青岛市红瓦、蓝天、碧海的特征;镶嵌金色麦穗的红圈环绕在地球之外，象征着青岛啤酒立足世界的根基是品质和信誉;麦穗为金黄色，颗粒饱满，加上清澈的水波，表现高品质原料带给青岛啤酒高品质;LOGO外圈为玫瑰红色，彰显华贵、经典的不凡气质:突出：TSINGTAO英文字样，突出国际化形象；绿色的底色象征着青岛啤酒健康、绿色环保、高品质；整体形象有立体的动感效果，表现出生动化、现代化和国际化。三、青啤品牌整合策略实施（一）总体策略：“金字塔”战略纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证。对于品牌数量达40之多的青啤来说，“金字塔品牌战略”（见图2）不失为品牌整合之道，我们知道，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上1-2个。而青啤旗下有数个高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。图2.青岛啤酒金字塔品牌战略图注： 金字塔形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。 青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和海外市场，主要由母公司生产。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。“有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中化，即将众多品牌的价值集中到数个上来，形成强势品牌阵线。但品牌价值集中化之后面临的下一个问题就是品牌价值的最大化。“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。而且，对于啤酒这样的大众消费品市场，“单一品牌”战略使得品牌在功能定位、价值导向甚至侧翼防御上回旋余地太小。青岛啤酒的企业战略就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中心位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。（二）具体战略方式1、优化品种结构1.1青岛啤酒品种和品类结构优化（见表2）表2：青岛啤酒产品使命和品牌传播策略产品使命品牌传播策略青岛啤酒奥古特中国纯生啤酒第一品牌;青啤利润产品和战略性利润产品;抢占A、B类终端主攻产品借助央视平台，形成超越竞争品牌传播优势，抓住重大体育赛事的电视传播，同时重视终端展示;通过产品形象的提升巩固高端形象，建立与竞品的形象比较优势，通过品质特点的公关传播树立行业第一形象，按照独立品牌的运作要求，建立纯生相对独立的VI和展示系统，促销品设计规范;将纯生作为独立品牌运作，品牌投入产出独立核算。青岛啤酒纯生青岛啤酒品牌代表，中档啤酒第一品牌;青啤利润产品和战略性盈利品类，盈利能力最高的品类。围绕产品“百年酵母，传世麦香”核心概念从产品广告，平面传播系统，公关传播等方面进行系统传播;特别是要结合城市战役市场的开发阶段和具体情况，针对性的制定区域传播策略，广泛的进行终端品牌传播，进一步提高消费者对青岛经典产品品质差异化认知;强化青岛啤酒“第一”和“享誉世界的中国啤酒”在消费者心智中的注册，并在公关传播的过程中，塑造青岛啤酒品牌优势，抢夺中高档酒的市场份额;4、借助KA品牌展示的功能，开展店中店品牌展示和营销活动，利用终端生动化，建立青岛经典的体验区，促进消费者认知;通过开展形式多样的啤酒节、流动啤酒节，开展青岛啤酒品牌宣传，提升品牌影响力和对青岛啤酒的认知。青岛啤酒经典中低档酒的主力产品，打击竞品箱装主流产品，打造城市的主流中低档产品;丰富青岛啤酒产品线，加固市场，防止竞品渗透，抢占CDS类终端主攻产品;青岛啤酒品牌年轻化代表产品。通过央视媒体传播，譬如NBA事件营销活动;通过终端推进展示，重点强化地面销售推进和啦啦队活动的有效配合，加强终端传播，通过终端生动化和促销活动，提升品牌影响力。青岛啤酒冰醇中低档酒的主力产品，打击竞品箱装主流产品，打造城市的主流中低档产品;丰富青岛啤酒产品线，加固市场，防止竞品渗透，抢占CDS类终端主攻产品;青岛啤酒品牌年轻化代表产品。通过央视媒体传播，譬如NBA事件营销活动;通过终端推进展示，重点强化地面销售推进和啦啦队活动的有效配合，加强终端传播，通过终端生动化和促销活动，提升品牌影响力。1.2第二品牌优化结构抢占基地市场（见表3）表3第二品牌产品使命和品牌传播策略产品使命品牌传播策略山水啤酒实现城乡连片开发的全国性品牌，肩负着释放工厂产能，降低生产成本的使命;打击区域竞争品牌的主力品牌。要聚焦到省级基地和城市，建立基地市场是实现品牌知名度提升的关键;通过央视适当传播;工厂所在地基地开展啤酒节营销活动;终端以品牌展示为主。.汉斯啤酒以陕西为核心形成区域强势品牌，实现陕西市场的连片开发;、汉斯系列产品肩负西北工厂和销售综合盈利能力最高的公司第二品牌;建立中低档啤酒市场防御雪花啤酒的牢固阵地。以汉斯纯生为核心品项进行汉斯品牌营销，带动汉斯品牌形象提升，以品牌优势进攻中低档市场;聚焦发展汉斯干啤品类，并用汉斯干啤逐步整合中低档品牌，通过做大汉斯干啤实现低档酒结构优化，打造单一干啤品项提高生产效率，降低生产成本。崂山啤酒实现山东市场城乡连片的目标;提高销量的基础上，扩大生产规模，提高工厂效率，降低成本，实现盈利的持续成长;打击竞争品牌中低档产品的强势进攻性品牌。崂山品牌聚焦山东省及周边的河北南部、山西、河南市场发展，河南要沿山东建立若干县级基地市场;河北和山西继续突破县级市场，实现连片;省内聚焦潍坊、滨州、枣庄、聊城打击雪花、银麦基地市场。2、突出重点，积累品牌竞争优势2.1持续打造青岛啤酒品牌核心优势青岛啤酒品牌个性和运营目标：突出青岛啤酒“自信、激情、进取、活力”的品牌个性和“激情成就梦想”的品牌主张;持续推进青岛啤酒品牌的年轻化。青岛品牌运营策略：围绕青啤销售和市场布局的总体战略目标，通过品牌传播和推广，促进实现品类结构优化的目标;把纯生品类运营作为重点，建立对雪花纯生的传播优势;将青岛经典与NBA冰醇运作相结合，实现品牌年轻化，同时加大在央视媒体的传播力度;抓住2世界重大体育赛事，以压倒雪花啤酒的优势进行传播;品牌推广要紧紧围绕品牌个性和品牌运营目标设计。2.2强化山水、汉斯、崂山品牌运营（见表4）表4：山水、汉斯、崂山品牌总体运营策略品牌个性和运营目标品牌运营策略山水啤酒突出山水啤酒“快乐”这一品牌个性的塑造形成品牌传播的积累;形成第二品牌对抗雪花的优势。围绕青啤高档山水啤酒展开品牌运营，在山水重点市场通过品牌传播和推广，形成本区域第一品牌的目标;媒体传播聚焦重点市场，将媒体与促销和事件营销活动结合，以促进销售为主;在央视以7频道等面向农村，且传播成本低的栏目为主，电视剧配合传播;利用工厂所在地啤酒节活动，展开品牌营销活动;以建立基地市场为目标的终端品牌展示的促销活动。汉斯啤酒继续突出汉斯啤酒“豪情”这一品牌个性的塑造，形成品牌传播的积累;形成以陕西为核心，辐射周边的强大品牌优势。以汉斯纯生为主在陕西电视媒体进行强化传播，形成汉斯纯生在汉斯啤酒中档市场第一品牌的影响力，提升汉斯品牌形象;汉斯干啤要以终端传播为主，以宣传促销活动为主;利用工厂所在地啤酒节活动，符合陕西区域文化特点的事件营销活动展开品牌营销活动。崂山啤酒突出崂山啤酒“友情”这一品牌个性的塑造，形成品牌传播的积累;形成以山东为核心，辐射周边的强大品牌优势。以压倒性优势在山东电视广告媒体建立强大的山东中低档第一品牌形象，以唠山精品作为传播重点，促进唠山啤酒在山东的品牌结构优化;在城市以报纸等媒体以宣传促销活动为主要内容的传播;结合适合唠山啤酒特点的事件营销活动，同唠山啤酒的品牌个性展开推广;利用工厂所在地啤酒节活动，展开品牌营销活动;以结合战役推进的终端品牌展示的促销活动。四、青岛啤酒品牌整合战略优点、不足和改进措施（一）青啤品牌整合战略的优点1、维护了主品牌的定位和形象，避免了单品牌延伸产生的弊端。随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑，品牌运营越来越得到企业的重视，企业将从卖产品转向卖品牌，产品只是一种载体。任何一个品牌，尤其是名牌，经过长期市场的洗礼，已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。事实证明，开发“男女老少皆宜”，“放之四海皆准”的品牌是不现实的，例如，江苏“春兰”这个因空调而享誉四海的品牌，被用到摩托车上，却没有产生轰动效应，空调市场的龙头地位，反被其它同行超过。“青岛”啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有着“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费它甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到“青岛”啤酒应有的水平，如果允其使用，势必重蹈扬州覆辙。2、品牌是一种无形资产。青啤所扩张的企业大都有过辉煌的历史，品牌在当地消费者中还有相当的市场影响力，企业之所以难以为继，多因管理不善，负债率过高，其技术、设备、市场还是较有潜力的，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，就可以起死回生，这也是青啤对其实施扩张的最主要原因。比如当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备、财务总监三人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，在技术上，还根据西北人口味重的特点对其进行改良，获得良好的市场效应。如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，也是青啤多品牌战略成功的真实写照。3、多品牌的相互推进，互为补充，整体形象得到提升，同时降低了品牌运营风险。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，以扩张企业原有品牌形成副品牌，在运作中相符相承，青啤对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，达到原品牌内在质量和外在形象的同步提升，同时使青啤产品实现了多品牌、多品种、多风格、多价位，通过副品牌在当日益提升的影响力，“青岛”品牌的影响力也随之扩大。在多品牌战略下，一旦某个下属企业出现运作失误，因其是地方品牌市场影响力较小，不会直接对“青岛”品牌造成过大范围的不良影响。青啤一直通过卓越的品质、体育赛事、形象宣传、事件活动等来塑造强势品牌。抓住青啤百年契机，全力提升“青岛”品牌价值，并建设以“青岛”为主品牌的相对独立的中高档品牌体系青岛啤酒质量卓越，闻名于世。“青岛”不仅是中国品牌价值最高的啤酒品牌，而且可能是品牌价值最高的纯粹产品品牌。（二）青啤品牌整合战略可能面临的问题青啤在整合企业之间的矛盾时会导致风险：1、企业之间文化的矛盾。每个企业都有自己的文化，企业成长发展的历史不同，各自积累下来的管理理念、制度模式、思想意识和品牌形象等都有着各自的特点。企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业共同的价值观。青岛啤酒企业联合重组之后，各个企业文化的整合相对于技术、资金、信息、人力等因素的整合而言是隐性的。它是企业的价值观念、企业精神和员工思想观念、习惯行为的再定位、再生成。如果企业联合重组后不重视或不能尽快地完成文化整合，就会导致企业之间出现矛盾与冲突，加大协调难度，逐渐抵消乃至失去联合重组带来的种种优势，最终导致企业联合重组的失败，出现1+l2的不正常现象。2、企业管理的矛盾。企业的兼并、收购和重组，都是以外延的方式扩大了生产规模。由于原企业的管理体制与被购并、重组企业的原管理体制不尽相同，从而加大了企业扩张后管理上的难度，增加了经营风险。3、人事整合的矛盾。市场竞争的本质是人才竞争。企业实施兼并、收购和重组时期，也正是企业快速发展的阶段，在这个时期，一般难以对人才结构实施战略性设计和调整。被并购企业的员工文化素养、技术水平等参差不齐，从而可能导致企业的整体职工素质下降，难以适应现代企业所提倡的“以人为本”的管理要求和重组后多元经营的需要。4、利益分配的矛盾。在品牌整合的过程中， 不可避免地要面对切身利益的得与失， 所以品牌整合中处理好利益问题至关重要。由于各企业的实际状况不同，整合给各个企业带来的利益并不一定与付出的成正比，有的企业获益多，有些获益少，获益的多少最终取决于市场，利益分配不均可能引发各个企业之间的矛盾。（三）改进措施青啤在实施品牌整合的过程中只有处理好各个企业之间关系，才能使品牌整合顺利进行，并取得成功。1、在品牌整合过程中，要充分考虑到不同企业文化的结合点，找出彼此相通的地方，促进不同文化的交融；2、企业应根据新企业的发展方向，制定统一的经营战略，以取得战略协同效应；3、企业的竞争越来越体现人才的竞争。整合后，要设法留住原有的优秀人才，以及合理地安排富余人员。既要消除冗员，也要解决好下岗工人的生活问题；4、 在利益的分配上，各个企业要互相配合，不在个别利益上斤斤计较。以品牌整合的大局为重。结束语青啤从多方面考虑，高瞻远瞩，把品牌延伸战略改变为多品牌战略，惜牌如金，绝不轻易地把“青岛”品牌用于所扩张中企业之中。而在其之后规模扩张中，青啤却是对“青岛”品牌珍惜如金，近50家企业，除深圳青岛啤酒有限公司的产品允许使用“青岛”品牌外，其余企业全部使用原有品牌。青啤为什么不在规模扩张中利用“青岛”品牌的强大优势，进行品牌延伸，让“青岛”品牌到处生根发芽，提高市场占有率。这就是青啤人的高明之处，在品牌运营中，利用了多品牌战略，通过各个品牌的有效整合，充分挖掘品牌资源，提高所有品牌价值和产品市场竞争力。也是青啤人经过了品牌延伸失误的阵痛后，而对企业战略重新作出的重大调整。目前在酒类企业中除青啤之外，如五粮液、茅台等白酒企业也在充分利用其原品牌的优势，成功运用多品牌战略，这也就是企业的无形资产得到提升，所以才会成就茅台这样的中国首家200元大牛股。验证了企业战略调整和品牌提升的重要性。参考文献：1Prahlad,C.K and Gary Hamel, G.”The Core Competence of the Corporation J. Harvard Business Review,May June 1990:158-1642Stalk G Jr. Time-the next source of competitive advantage .Harvard Business Review, 1988, 66 （4） :41-513Larry E Greiner. Evolution and revolution as organizations grow .Harvard Business Review, 1972, 50 （4） :37-46 .4Fred R. David. “Strategic Management”. Prentice Hall.2008,（3）:24-295郭昌盛, 滕文飞. 青岛啤酒 品牌整合见效J. 证券导刊, 2008:316李翼. 青岛啤酒扩张并购的市场反应和财务分析J. 中国证券期货, 2010,（01）:367陈劲松. 企业品牌成长与整合模型研究J. 商业经济, 2009,(11):268唐少清, 白素英. 企业并购中的品牌整合策略J. 商业时代, 2007,(17):55-569徐二明：企业战略管理.中国经济出版社2002年版:87-9110平建英：知识经济时代与啤酒企业的战略管理.估计贸易问题.2002，（9）:134-13911方红,王娜. 品牌整合策略的统计分析J. 中国统计, 2007,(11):21-2212吴勇毅、王金宝：中国啤