博华公司综合实力报告电子版.doc

深圳市博华企业管理咨询有限公司综合实力报告深圳市博华企业管理咨询有限公司综合实力报告深圳市博华企业管理咨询有限公司2013年1月目 录第一部分、博华咨询公司介绍31、博华咨询公司介绍32、博华咨询案例5第二部分、博华咨询在项目中使用到的管理技术与方法论161、管理技术应用162、价值链管理173、流程管理173.1 流程定义模型与模板：183.2 流程评估模型样例：193.3 流程优化BPI193.4 LOVEM技术204、博华咨询IT管理解决方案204.1 IT管理价值链204.2 IT基本原则204.3 IT管理框架与体系结构214.4 IT管理组织214.5 软件包驱动业务变革方法论215、博华咨询变革管理技术22第三部分、为什么选择博华咨询24第一部分、博华咨询公司介绍1、 博华咨询公司介绍【博华咨询特点】 深圳市博华企业管理咨询有限公司凭借在战略管理、人力资源管理、流程重整、组织再造等四个方面的专业方法和丰富的经验，为客户提供行业管理、人力资源管理、流程管理、市场管理、研发管理、供应链管理、采购管理、ERP实施/监理等一揽子解决方案并负责落地。 博华咨询是本土顶尖咨询机构。在全国咨询水平最高的深圳地区，拥有非常丰富的客户资源，咨询过的客户包括广东移动、中国电信、博时基金、腾讯科技、华为技术、康佳集团、大亚湾核电站、特发集团、迈瑞医疗、喜之郎等近百家企业，并且成为中广核集团唯一本土咨询供应商。博华咨询是深圳管理咨询协会副会长单位（战略、人力资源、流程方面仅一家副会长单位）。博华咨询目前有50位专业顾问在BPR、ISC、HR、IPD、MM、CRM、HRM、IT、CMM、TQC、PMP等业务领域有丰富的管理实践和咨询经验，了解行业并掌握业界标竿，有丰富的管理技术基础。博华咨询的顾问大都来自IBM、HP、华为、Oracle等国内外标竿企业，并担任中高层管理者角色或专业管理角色，有承担大中型管理体系建设的实践经验。博华咨询是IBM、HP商学院、ORACLE等国外一流咨询机构的战略合作伙伴。博华咨询在不同行业八大功能领域积累了丰富的咨询服务经验，并开发了相应的适应不同环境的解决方法。2、 博华咨询案例博华咨询公司在企业管理体系建设领域积累了丰富的经验，涉足行业已横跨电力行业、通信行业、光电行业、家具行业、建筑行业、海洋工程行业、核电营运、制造业行业。已完成战略规划项目十个,其中主要案例如下：（1）战略规划主要案例：客户/项目名称工作内容客户收益博华咨询顾问大亚湾/阳江核电站战略规划项目2003年底开始，博华咨询顾问开始先后启动对广核集团下属大亚湾核电站、岭澳核电站、阳江核电站的人力资源、流程、行政后勤管理体系的评估、提升，并在此基础上进行了未来几年的人力资源、流程、行政后勤等领域管理规划。目前已经全面启动战略规划。培养了人才，基于流程的KPI指标已经在大亚湾/阳江实施。博华咨询独立项目核服集团战略规划项目2006年，博华咨询顾问通过对国外核电企业市场分析，经营分析，管理能力及公司治理分析，以及国内核电市场分析，核服集团内部管理、人员、公司治理的评估，制定核服集团未来5年的战略规划，以及人力资源发展、流程管理、市场等子规划。得到集团领导高度认可，目前此规划在全面实施。博华咨询独立项目同益实业战略规划项目2007年初，博华咨询顾问开始为同益实业制定中长期发展规划，同益实业为本土塑胶贸易公司，公司年销售额七亿，但利润较低，博华咨询通过深度访谈，了解公司目前在人力资源管理，销售管理，财务管理等方面存在的问题，并结合行业发展趋势及标杆企业的管理思路，引进跨行业经营思路，为同益制定的未来3年及8年的发展规划。此规划得到公司董事会高度认可，已签定二期项目，目前规划在实施中。博华咨询独立项目海大集团战略规划与公司治理项目2006年，博华咨询顾问通过对饲料行业的分析与总结，以及国内饲料行业的发展态势及竞争格局，为海大集团设计了未来3-5年的战略规划，同时对海大集团公司治理结构，人力资源管理，基础建设作了进一步设计。此规划在当年即启动推行，博华咨询帮助海大建立了基于战略的07年经营规划并帮助贯彻实施。博华咨询独立项目东方锅炉管理提升项目2007年，博华咨询在三十多家国内外咨询公司中脱颖而出，成为东方锅炉管理咨询项目实施方，项目包括公司战略规划，人力资源体系设计，流程体系设计，该项目目前已完成发明设计阶段。目前东方锅炉根据新的战略目标，新的流程和人力资源体系，圆满完成09年整体目标博华咨询独立项目巨涛海洋石油战略落地项目2009年，基于以往博华与巨涛成功合作经验，以及博华对巨涛所在行业的理解，对巨涛战略及现状的理解，再次合作巨涛战略落地咨询项目。项目包括战略措辞修正、战略宣导、战略主题设计、战略地图设计、战略分解、K等内容。项目已进入推行阶段，项目推行覆盖到大连、山东等分子公司，使公司上上下下对战略有充分的理解博华咨询独立项目佛山东方机械战略梳理及落地项目鸿扬集团2009年，经过多次了解和考察，东方机械在十几家咨询公司中选择由博华实施战略梳理与落地咨询项目。项目包括公司战略定位与发展方向、核心能力建设设计和战略落地计划、战略决策组织及流程建立。项目于2010年1月启动，目前正在实施中博华咨询独立项目（2）流程与研发管理主要案例: 博华咨询已完成流程项目近五十个,其中主要案例如下：客户/项目名称工作内容客户收益博华咨询顾问华为技术管理评估与规划项目1998年开始，IBM全球服务部为期半年时间为华为进行了总体诊断，博华咨询顾问全面主导、组织和参与项目，完成了华为未来8年的管理规划。并在此规划下，通过6年的时间与HP、HAYS、美世、Oracle、IBM、PWC等国际一流咨询公司进行了合作，确保了规划项目的实施和落地。华为管理评估与规划从价值链分析和核心竞争能力规划入手，涉及市场管理、研发、供应链、客户关系管理、销售与服务、人力资源、财务管理、流程与审计体系建设、体系质量管理、IT管理等各个方面。培养大批国际型管理人才；企业人均效益国内第一；已经具备核心竞争能力；年均增长50；全面进入国际市场；利润每年中国IT100强首位。博华咨询顾问以主管、项目经理、核心成员、顾问身份全程参与。飞通光电研发管理项目在飞通光电公司实施BPR，全面组织实施了集成产品开发（CPD）和集成供应链（ISC），经过企业和博华咨询联合组织的变革小组的共同努力，经过半年的时间，为企业全面构建了基于快速响应市场需求，满足客户需求的集成产品开发管理体系，全面设计和推行了到操作指导书和模板一级的四级业务流程。进行了基于客户和市场的组织结构调整，对企业的研发管理体系进行了重新设计，重新建立了基于市场的研发组织架构，建立了集成市场、研发、供应链、财经、服务体系的全面集成的流程体系，设计了研发流程KPI指标体系，建立了基于集成思想的跨部门研发团队的研发体系，提升了研发项目管理能力，建立了跨部门团队的考核模式，从根本上改变了研发只是技术部门的事情的现状。进行了大量的研发管理、项目管理培训，建立了项目经理资源池。经过半年运作，研发项目开发周期缩短了25，新产品贡献率提升了15。博华咨询独立项目飞通光电集成供应链项目全面评估飞通供应链现状，确定飞通供应链管理策略，重整飞通供应链流程，在飞通光电全面建立起供应链流程，实施销售和预测管理、销售线索的管理、销售机会点管理、销售绩效指标设置，建立起计划、调度、采购、制造、物流管理平台, 设计供应链指标体系，建立基于流程的岗位绩效评估体系。为飞通设计一套业界领先的供应链计划调度、销售预测、采购、制造、物流与退货管理流程，推动飞了通供应链组织变革， 博华咨询独立项目康佳集团技术管理及组织体系评估与建设博华咨询在2003年对康佳的技术管理研发体系及组织进行了全面的评估，并在此基础上进行了未来5年研发体系及组织的规划。在实施中，博华咨询帮助康佳引入了基础技术管理的模式，帮助康佳完成了研发体系管理和组织的转型，全面构建了其基于客户需求的研发管理和组织体系。康佳已经能够开发集成度更高的系统产品；新产品上市时间缩短；共用基础平台水平提高；完成了与其它管理体系的接口。博华咨询独立项目康佳集团研发流程梳理及应用系统建设项目博华咨询在对康佳XX事业部研发业务现状调查分析的基础上，参照业界最佳研发流程管理架构，对研发流程进行梳理和完善，同时提出可实践的业务流程优化方案，引导康佳团队充分学习和掌握集成产品开发的管理思想，同时根据并行产品开发的流程思想，梳理多媒体事业部现状研发流程，保证现有流程和未来流程的无缝结合，同时预留管理和业务接口，为康佳未来全面实施并行产品跨部门团队设计的运作打下基础。 提升了康佳在研发领域的管理效率和管理水平，从而增强了康佳的核心竞争力。博华咨询独立项目深圳市港航网络系统有限公司研发流程及绩效建设项目2005年底，博华咨询公司全面建立港航网络的绩效管理体系，提升港航网络的综合管理水平。以绩效牵引核心能力建设和员工培养，保证企业可持续的核心能力建设。同时在对港航网络研发业务现状调查分析的基础上，参照业界最佳技术管理架构，对技术体系进行梳理和完善，提出可实践的业务流程优化方案，建立适合新的技术管理体系的技术组织，以提升港航网络在研发领域的管理效率和管理水平，从而增强港航网络的核心竞争力。目前已全面启动推行工作。港航网络特组织表彰大会并发放奖金奖励博华咨询顾问的卓越工作博华咨询独立项目东方锅炉控制公司管理评估与管理规划流程优化2002年开始，博华咨询对东方锅炉控制公司进行了管理评审，并逐步实施了管理评估和管理规划。在规划启动实施过程中，博华咨询协助其完成了对其它公司的兼并重组，协助其完成了改制工作。已经完成了其供应链管理（含采购）、人力资源管理体系、业务流程体系、项目管理体系、研发和市场体系的建设。企业规模三年扩大一倍；企业利润以80速度增长；人员素质得到大幅提高。已经开始启动与国际公司联合开发新产品。博华咨询独立项目科立讯电子（深圳）有限公司研发和人力资源管理变革项目通过业务流程重整（BPR）与业务流程优化技术（BPI），整合目前各部门、各环节的市场接口与市场平台，端到端的实现市场流程，从客户角度设计“易于打交道”的市场接口与平台，建立规范的市场策略、市场分析、产品组合分析、研发输入流程、模板；同时建立相关组织，明确相关职位，以保证流程落地；建立了完善的市场和研发管理体系，强化了以客户和市场需求为导向的研发模式，强化了结构化的评审控制环节.以企业文化为价值标准，通过对HR管理体系、市场和研发体系为变革点，以提高绩效为目标，达到了全体员工观念转变，管理科学，持续提高了公司的核心竞争力，提升客户满意度，实现差异化竞争优势。 博华咨询独立项目泰科公司流程体系建设项目任职资源服务体系全面评估泰科公司在供应链运作、市场运作、研发运作、用服运作几大领域的流程现状，在此基础上，进行泰科公司价值链的设计和各模块业务运作架构的设计，并对各模块进行了二级流程的定义。同时，对其流程管理和流程优化机制进行了重新设计。客户在较短的时间内，流程体系得到焕然一新的提升，从原来断断续续的文件支持，发展为端到端的、覆盖所有业务面的、结构化的流程体系。并在机制上保证了未来流程的更新和优化。博华咨询独立项目大亚湾运营管理有限公司业务流程体系建设项目博华咨询从2001年开始为DNMC(大亚湾核电)实施了大合同服务项目，并由此全面参与核电站建设的各个层级建设。到目前为止已经全面完成了大合同员工外包、行政后勤业务提升、运输、流程（工具、备件、发电规划）、物项替代业务流程等项目，进行了基于流程、组织、IT、业务的建设优化。提升了行政后勤管理水平；提高了运输效率，降低了交通运输成本；提升了业务运作效率，减少了文件冗余，让大家工作更为顺畅。博华咨询独立项目阳江核电公司采购流程及IT需求设计项目全面评估阳江核电公司的采购流程现状，在此基础上，进行阳江核电采购流程的优化与设计，并对各采购管理模块进行了二级流程的定义。同时，对其流程管理和流程优化机制进行了重新设计。并在优化的流程基础上，对支撑采购业务的IT系统进行前期的业务需求分析。客户在较短的时间内，流程体系得到焕然一新的提升，从原来不完整以及重复冗杂的文件支持，发展为端到端的、覆盖采购业务面的、结构化的流程体系。并在机制上保证了未来流程的更新和优化。其业务需求分析获得客户的高度认可，并在广核集团得到高度评价.博华咨询独立项目赛格导航有限公司研发流程项目设计进行研发流程和文化再造，打通流程环节，建立基于并行开发思想模式的赛格车圣协同研发流程体系，它是跨部门、跨系统、从市场到产品生命周期结束的端到端流程；建立支持该主流程运作的子流程、使能流程，包括：EC流程、项目管理子流程（基于PMBOK）、技术评审流程、决策评审流程、客户需求分析流程、产品组合和管理流程（实现从市场到研发的接口和输入）1.研发管理组织关键绩效目标KPI设计，管理组织指研发部、研发决策“虎”队，研发执行团队；2.研发人员基于职业化和任职资格要求的多通道职位体系；3.研发人员基于职业化和任职资格要求的任职资格标准4.针对已经量产的产品，打通产品开发生命周期管理流程，建立生命周期管理团队，实施生命周期管理，建立服务和研发的二级支持的模式，关注已经量产产品的质量提高。5.通过模板、操作指导书、流程说明、培训等确保流程的可操作性和落地，通过到模板级的整合和优化实现研发初步的知识管理1、研发开发能力极大增强，主要体现在开发项目平均周期和未改造前三年平均水平基础上相比较可缩短25以上；项目开发费用和未改造前三年平均水平基础上相比较缩短20以上，开发浪费费用控制在5以内。2、研发复制和创新能力增强，研发规范度提高，按照TPM成熟度指标，赛格车圣水平在3分左右。（满分5分，IBM4。2分，华为3.7分，目前水平待测定，一般公司为0.5分）；3项目管理能力提高，项目透明度和过程管理能力增强，决策更加有效，研发产品决策失误率控制在5以内。4研发文化和团队被重塑，研发组织通过组织气氛测评为高绩效型。博华咨询独立项目同洲电子计划与采购体系优化项目1、 通过全面评估同洲计划体系运作现状，分析计划体系与公司其它接口，找出同洲计划体系存在的主要问题，确定公司供应链计划主要策略和计划遵循的主要业务规则2、 规划同洲电子计划管理层次，明确长期计划（业务计划）、销售与运作计划（S&OP）、生产计划和加工/采购计划等不同层次计划的内容、方法和职责3、 在业界最佳和同洲电子实践基础上，输理和优化从销售预测、销售运作计划、主计划等端到端的计划流程，并细化到模板，保证流程可执行性4、 完善同洲电子计划指标体系和计划分析体系，设计能够客观反映计划流程效果的计划流程关键绩效指标，引入计划分析、库存结构分析流程、方法和模板，为公司及时提供决策所需信息 5、 全面分析和设计计划与其它业务的接口，包括计划与采购、计划与制造、计划与物流、计划与销售、计划与研发等的接口，保证计划输入/输出正确 6、 通过标杆培训、新流程培训和推行辅导，培养同洲电子计划人员 目前项目已完成发明设计工作，项目KIP完成情况将在09年年末产生博华咨询独立项目珠海世纪鼎利通信研发体系设计咨询项目1、 开展产品工程链核心流程优化2、 详细设计研发管理体系3、 研发人力资源绩效和激励体系设计4、 建立项目管理体系5、 制定变革实施计划6、 通过项目的具体运作，培养研发管理人员，使其掌握相关的技术方法7、 与人力资源接口8、 新设计流程的试运行目前项目已完成发明设计工作，项目KIP完成情况已在09年末产生博华咨询独立项目珠海世纪鼎利通讯服务营销与工程管理体系建设咨询项目1、 完成鼎利通讯工程服务端到端管控体系设计2、 完成区域中心运作流程设计与组织资源配置3、 完成各业务单元协作4、 设计服务流程与标准落地方案5、 设计服务人员激励方案目前项目已完全落地，取得非常好的效果博华咨询独立项目珠海优特电力市场与研发体系流程优化1、 市场和研发组织模式、流程全面评估2、 流程优化3、 流程相关工具模板设计4、 流程推行落地目前项目已完成流程优化设计工作，得到客户方充分认可博华咨询独立项目(3) 人力资源管理主要案例: 博华咨询已完成人力资源项目近百个,其中主要案例如下：客户/项目名称工作内容客户收益博华咨询顾问特发信息薪酬和激励体系建设项目在特发信息建立了基于战略的薪酬和激励管理体系，重新整解当时的薪酬体系，以职能工资制为特征，进行职位评估、工资体系设计、薪酬体系设计，同时强调对不同职位、不同工作特征的员工进行客户化的长期及短期激励方式，尤其是对于处于核心价值链中的研发、市场、管理人员，建立了一套基于战略的、可拓展、分层次的激励体系。对薪酬结构进行了调整，完全实现了价值回归，博华咨询成功解决了价值回归的沟通难度难度问题在项目中培养了大批人力资源管理人才，进入特发信息各分子公司。工资性支出减少，销售额增加，员工没有流失博华咨询独立项目。飞通光电人力资源体系建设项目在项目实施过程中，从人力资源理念宣传入手，经过大量的沟通、调查、培训，初步帮助企业建立了全新的人力资源资源理念，使企业真正开始把人力资源作为企业最重要的要素来抓。项目期间，为企业建立了整个人力资源管理架构，进行了全面的职位分析，建立了整个企业的培训体系、述职管理体系、绩效管理体系、招聘调配体系、任职资格管理体系、薪酬和激励体系，并建立了支撑这些体系的业务流程。在项目过程中，进行了干部和专业人士的培训班，为企业培养了一批经营人力资源的干部。通过实施人力资源项目，飞通的组织气氛得到改善，人力资源效率得到提升，管理更加科学化，考核更加有效，员工的职业发展通道比较清晰化。获得极高的客户满意度。博华咨询独立项目阳江核电站招聘体系2003年底开始，博华咨询顾问开始先后启动对广核集团下属大亚湾核电站、岭澳核电站、阳江核电站的人力资源、流程、行政后勤管理体系的评估、提升，并在此基础上进行了未来几年的人力资源、流程、行政后勤等领域管理规划。目前已经全面启动建设。培养了人才，基于流程的KPI指标已经在大亚湾/阳江实施。博华咨询独立项目深圳移动培训体系建设项目在对深圳移动公司进行全面的职位分析和评估的基础上，对移动的职称体系进行了全面的审视，提出了建立科学现代企业的任职资格管理体系，建立基于管理和专业两个族类的员工发展通道。在此基础上，设计了完整的培训体系，建立了每个职位的任职资格标准和专业知识标准，在此基础上设计了培训体系，包含培训师资建设方案、资源池建设方面、课程开发方案和课程考核评价方案。目前此培训体系已经全面推行，良好的效果获得移动总公司的认可，并计划在几个南方省份先试点推行。获得极高的客户满意度。博华咨询独立项目东方锅炉人力资源体系建设作为上市公司东锅工业的规模和效益没有抓住时机得到发展。博华咨询从人均效益入手，对东锅工业的管理体系、管理效率和效益进行了全方位的评估，并完成5年规划。改变了企业提出的从战略管理入手进行企业变革的思路，而是从人力资源建设出发，保证企业可持续发展的动力。目前已经完成了人力资源管理平台建设，完成了基于事业部整合的新的职位薪酬，核心员工激励，绩效管理的体系设计和全面推行。2004年企业利润近5年新高，而且新增利润1500万属于人力资源变革带来的直接收益。重点完成了对中高层管理者的培养和激励，绩效管理落地保证了市场压力的层层无依赖传递。博华咨询独立项目深圳建科院人力资源管理体系建设项目全面评估深圳市建科院在人力资源领域的现状，在此基础上，进行建科院价值链的设计和人力资源各模块业务运作架构的设计。重点对其企业文化、绩效管理和薪酬管理、员工激励机制进行了重新设计。客户在较短的时间内，人力资源体系得到焕然一新的提升，从原来简单的人事管理，发展为可操作性强的、覆盖所有人力资源管理模块的、结构化的人力资源管理体系。并在机制上保证了未来人力资源领域的更新和优化。博华咨询独立项目腾讯科技职业发展通道与干部管理体系建设完成了公司全体员工的职位规划和技术职位说明书的撰写，以及技术、市场专业职业发展通道、能力模型和各级别标准的设计以及相应的管理制度和流程；完成了干部能力培养通道、干部任职资格标准、后备管理者资源池建设的设计，项目后期拟定项目落地工作里程碑计划并展开宣传培训，通过一系列工作的深入开展使项目成果真正能够成为公司管理体系的有机组成部分。为公司人力资源管理和业务管理搭建统一的职位管理基础；实现技术、专业、营销人员均衡发展以及能力培养体系；提升了整个干部管理体系和管理梯队的综合能力博华咨询独立项目博时基金秘书任职资格体系建设项目该项目于是2005年立项，博时与美世、IBM，麦肯锡等多家国外咨询公司有过洽谈，后与博华咨询签定了咨询协议。博华咨询经过深入访谈后，建立了秘书的素质模型、发展通道、任职资格标准、秘书工作指导手册，并完善了秘书的录用、培训、考核、激励等体系建设。该项目得到公司总裁、部门总经理、秘书的高度认可，被总裁评价为“博时引入咨询项目以业，最成功的项目”。博华咨询独立项目迈瑞医疗薪酬与激励体系建设项目博华咨询公司采取了以下策略帮助迈瑞医疗构建了现代化企业的人力资源薪酬及激励管理系统：1：明确薪酬管理的战略性职能和激励性特征。使薪酬和激励成为公司整体战略实现的重要手段和调节杠杆。2：通过职位评估、内外部分析、员工分析、团队分析，设计出适合迈瑞特色和具备行业竞争力的薪酬和激励体系，利用长期和短期相结合的激励方式，极大地调动员工工作积极性。3：建立薪酬激励体系和绩效管理、招聘管理、培训管理、任职资格管理等人力资源模块接口关系，从完整的人力资源体系框架角度设计薪酬和激励体系。极大地调动了各级员工，尤其核心员工（研发、市场、高管）的工作积极性，使这部分人才的流动率降低了20%。博华咨询独立项目深圳移动财务系统员工横向发展体系建设项目1、 建立财务人员素质模型及任职资格标准；2、 指导对财务人员的能力认证；3、 对员工能力进行识别并提出个性化的培养计划；4、 跟踪培养计划执行情况；5、 调整其它职位的薪酬宽带及基本的能力标准；6、 指导员工内部合理流动。1、 财务人员的能力提升；2、 员工个性化发展实现；3、 建立起了公司内部合理流动的机制博华咨询独立项目海大集团人力资源体系设计项目2006年，博华咨询结合海大发展战略及公司人力资源管理现状，对海大人力资源的招聘管理，培训管理，绩效管理，员工发展进行的规范及设计，通过绩效管理，将公司2007年经营指标分解到部门与个人，并通过管理者述职制度，规范和提升管理者的管理能力与素质。1、培养了一批人力资源管理专业人才；2、绩效管理取得非常好的效果，2007年销售额增长20%；3、提升了人力资源的战略地位。博华咨询独立项目喜之郎人力资源体系建设项目1、 完成公司治理结构的梳理；2、 建立基于职位的分级分类绩效管理制度、流程；3、 建立了中层管理者和研发人员的任职资格标准，并指导进行了首次认证；4、 建立了干部培养、绩效管理、述职管理制度流程，并指导进行了干部的述职。1、 公司决策体系一体化，总经理经营管理团队运作效率提升；2、 员工激励性增强；3、 组织气氛良好；4、 研发人员的激励到位，新项目开发进度保证博华咨询独立项目喜之郎薪酬体系建设及流程建设项目1、 建立职位族、职位类；2、 明确公司薪酬策略及核心员工激励政策；3、 对职位进行价值评估，确立职位的相对价值；4、 优化薪酬结构，并对职位工资进行了调整；5、 制定员工薪酬激励方法及工具；6、 实现薪酬与绩效、任职资格接口工作。1、 新的薪酬体系体现内部公平性及核心岗位外部竞争性2、 有效激励了核心及骨干员工3、 为薪酬变动提供依据博华咨询独立项目同益实业员工激励体系建设及销售人员能力提升1、 对职位进行价值评估，确立职位相对价值；2、 设计合理的薪酬区间及宽带；3、 设计员工职业发展通道；4、 解决新引入人才长期激励问题；5、 销售人员固化管理；6、 大客户管理；7、 建立销售组织和销售人员关怀。1、 有效激励新进优秀人才2、 取消职位工资，使销售薪酬更加公平博华咨询独立项目惠州移动员工学习发展体系设计1、 建立员工学习战略和规划；2、 建立员工学习发展地图；3、 建立员工学习内容、学习过程与效果评估；4、 建立员工学习发展制度、流程及IT实现；5、 建立员工学习组织及学习文化6、 建立2008年员工学习发展规划1、 使员工能力发展系统化2、 员工能力发展与业务及公司战略发展要求紧密结合博华咨询独立项目深水龙岗水务集团绩效与薪酬体系建设咨询项目1、 职位族、职位类划分2、 职责梳理、职位说明书撰写3、 职位分析与评估4、 公司战略目标梳理5、 三年公司级绩效指标设计、分解6、 薪酬激励体系设计项目已完成发明设计工作，正在推行落地博华咨询独立项目招商证券任职资格体系设计1、 职位族、职位类划分2、 职责梳理、职位说明书撰写3、 员工发展通道设计4、 任职资格标准设计5、 认证流程及相关制度设计6、 首次认证方案设计项目已完成发明设计工作，正在筹划首次认证工作博华咨询独立项目天阳谷科技股权激励咨询项目1、 法人治理结构设计2、 核心员工中长期股票激励体系设计项目已完成发明设计工作，客户方高度认可博华咨询独立项目第二部分、博华咨询在项目中使用到的管理技术与方法论1、 管理技术应用博华咨询在对企业采购体系进行评估过程中，将使用到很多标竿企业经常使用到的评估和企业管理的相关技术，并通过在评估过程中的使用，将这些技术传递给企业相关管理人员，以全面提升企业管理水平，并通过评估项目的启动达到培养人的目标。这些专业技术包括但不限于下面几种：战略管理技术价值链管理技术流程管理技术业务分析与EITA管理技术管理审计技术集成技术管理质量管理技术人力资源管理技术集成供应链管理技术IT管理技术变革管理技术项目管理技术管理体系收益评估技术授权体系建设技术其它相关管理技术下面将架构性介绍博华咨询战略管理技术、价值链管理技术、业务分析与EITA技术、技术管理、授权体系建设技术、流程管理技术、人力资源管理技术、IT管理技术、变革管理技术。2、 价值链管理博华咨询将在企业的管理体系现状的基础上，结合博华咨询对行业解决方案的设计模型，深入分析和研究企业的价值链体系。企业的价值链体系规划，将是企业管理体系转型的最基础工作之一；价值链规划也是企业发展战略的基础工作；在价值链规划清晰的基础上，才可能基于此建立现代企业的组织、流程体系。博华咨询基于行业的价值链模型如下：3、 流程管理博华咨询在IBM、HP等企业流程管理基础上，开发了适应中国企业运作的流程管理技术，其核心理念如下：3.1 流程定义模型与模板：3.2 流程评估模型样例：3.3 流程优化BPIBPI阶段模型与某阶段评估要素：