人力资源管理专业英语译文 unit3 Human resource planning.doc

Unit 3Human Resource PlanningText所有组织基本的目标都是用繁荣和自立的方法来成长，一些流行趋势使这些目标越来越多的被挑战：来自经济全球化的不断增长造成的竞争，使得经营强调长期承诺超过短期盈利，以使企业获得市场占有率不断改变的工作组统计资料和不断改变的对职业的态度，（问题句）立法和规章状况提出了很多问题，例如就业歧视，工资公平，数据隐私和经营管制在这个产品生命周期变的越来越短的时代，消费者市场越来越老练，并且需要建立大量的营销努力使其存在于市场中转变成服务型经济，在这种经济中，雇员通过与顾客的直接接触提供组织的“产品”为了有效的应对这些趋势，管理者需要在如何制定人力资源管理上做一个基本的改变。世界变的越来越复杂，经营管理计划也变的更重要，但是更加困难。因此，组织急切的需要一体化的HRM和经营战略构想。然而，一些研究表明这两个职能在当代的组织中并没有充分融合。一个最近的研究调查了168个公司的252个战略计划和HRM的领导。92%的被调查者指出他们公司完成了至少有中等数量的战略计划。但是，大约78%的人指出战略计划活动仅仅在前十年中被利用到。另外，被调查者报告了一个愿望，希望看到HR活动在战略实施进程中扮演更加显著的角色：83%的被调查者感觉他们公司在实施战略中没有充分的利用HR工具，95%的人表明他们希望看到HR工具在战略实施中得到更大的利用。另一个研究再次强调了进一步一体化HR和经营战略计划的需求。这个关于282家主要公司的研究发现，62%的流行发展的HR战略和仅6%的发展HR计划优先或与经营循环一致。（问题句）这些结论表明尽管在HR和经营计划一体化中有发生一些进展，但是这两个计划过程现在离一体化还很远。众多的作者指出，一个组织战略计划一体化和通过系统的发展雇员和或控制雇员成本来优化生产力的HRM系统，是组织全面表现力和竞争力的关键。HRM改变的职责许多当代的企业中，劳动构成了主要的成产成本成分，管理者需要把“人”的花费看成是经营战略的投资。这种观点的一个结果是导致了现代的HR管理者的新职责，那就是在执行官处理复杂的只有人能处理的组织问题时进行直接劝说。有效的HR计划是转化人事管理到HR管理的工具和催化剂。这种转变发生（问题句）如果这和职责很重要，HR管理者可以在突发事件中展示出这样的形象，并且成为核心管理团队即董事会的有价值成员。表1展示了关于HR如何进行计划，和工作分析，形成也许可以实现他们目标的有效的人力资源管理系统核心的概念性的总结。非盈利组织&改变经营职业规划&员工发展绩效标准&奖励系统培训分析报告&课程设计成功规划工作信息分析甄选&任命工作评估&分类劳动力分析工作界定&描述HR系统设备系统招募HR计划表1 工作分析和作为HR活动核心的HR计划笔记：中心的重叠圆圈代表核心活动。12个围绕着的活动代表HR末尾的应用由这些活动相互作用。最外面的圆圈代表了典型的对这些应用有责任的职能领域。HR计划的定义HR计划既是过程也是一套处理工作和人员的计划。它可以聚焦于一个职位或者聚焦在整个工作组。它提出一个组织怎样打算从HR的观点来执行它的经营计划。这是一个关于这些资源怎样可以最好的被获取、配置、发展和管理的过程，通过它，组织决定HR需求和规划计划。HR规划解决了员工的需求和供给，并创建行动方案每当两者之间的差距产生。进而，这个程序使得高层管理者能识别和提出主要的HR问题，这些问题会使组织的成功或者是创造相当重大的竞争优势受到危害。这个定义有几个关键观点。首先，HR规划集中于工作和人的一致性。第二，HR规划涉及全部组织或者它的主要部分；这不是一个单一经营部门的微观分析。第三，HR和组织的全部经营计划联系在一起，不过它承担了支持核心管理部门的经营计划的直线责任。最后，HR规划不是一维的项目它既不是继任计划，职业发展规划，也不是HR职能规划但是是经营和HR战略一体化的过程。因此，HR规划是一个折中的过程，它结合了传统的方法和来自若干学科的新概念，包括了HRM，经济理论，数学，行为学和计算机科学。这个学科的“熔炉”产生了很多模型和技术来鉴定和提出HR规划需要。有效的被实行，HR规划领导者们和HR专业人士发展正式的行动计划和过程来完成关键战略对象。例如，HR规划曾经集中的被使用来给下面的活动提供约束：设计招聘需求计划培训和发展努力控制编制和花费发展职业计划/管理规划确保管理的一致性规划工资战略建立雇员关系项目发展雇员交流战略改善HR信息系统人力资源管理计划的特点人力资源规划的特点人力资源规划是做出关于获取和利用人力资源决定的程序。同样，它是制定程序的战略决定的一部分。人力资源规划集中于组织目标的分析和获得资源来实现目标的计划。组织目标和资源是在分析根据人力资源在完成组织目标的过程扮演的角色的过程中获得的。人力资源规划是一个组织人力资源招募、甄选、工资、培训、工作结构、晋升和工作规则计划规划的总和。这是一个把企业计划和目标用未来招聘需求的数量和质量表现出来，与计划同步完成这些短期或者长期的需求，通过人力资源利用、人力资源发展、雇用和招聘、信息系统的应用的程序设计。这个定义强调建立规划来实现那些在传统人事管理中被考虑的职能，包括雇用、培训、工资和晋升。因而，尽管人力资源规划主要的焦点是获得适合工作的人，人力资源规划是一个普遍的职能，在这个职能里同样涉及到人力资源管理另外部分的工作规划。经济力量人力资源规划被国家就业和经济政策规划所影响。国家经济政策规划通过货币和金融政策给国家政策在培训和教育和经济活动水平设立了一个平台。国会和各种各样的联邦机构，例如劳工部，特别是美国职业训练员，卫生和人类服务部与教育部里的部分机构，扮演了主要角色。一些法律的通过促进了集团某些类型的培训或雇用。例如，职业培训协作法促进了私人部门雇用劣势人员。国家水平上的经济和人力资源政策随着优先处理的特定代表大会或政府的改变而改变。例如，在Kennedy总统和Johnson总统的领导下，大量的努力和资金被投入到发展计划中，用来处理特殊雇佣问题。这些管理部门设立程序来补习教育和技能培训、弹性福利、公平雇佣机会、劳动力市场信息系统。大部分此类程序在这个阶段都指向改善少数名族和劣势群体的雇佣关系，保持肯尼迪政府的新前沿和乔治政府的伟大社会的哲理。然而，在尼克松和Ford执政期间，人力资源的重点改变了。这些政府增加了重点，即改善老顾员和已经在联邦机构任职的雇员的环境，例如增加就业部门来帮助所有雇员提高水平。关于劣势人群和少数民族的规划重点性正在减少。尼克松政府通过建立遍及全国的地方机构把国家人力资源规划分权了，通过收益分享计划，让州政府来处理它们自己的雇员规划职能。国家人力资源规划的责任正在从位于华盛顿的集团联邦政府转化成分权的地方政府和独立州政府。Carter政府继续了这个人力资源规划的权力下放途径，不过多了寻求增加劣势人群和少数民族规划的范围和资金。Reagan和布什政府降低强调联邦政府在人力资源规划和提供激励让私人企业关于承担更多规划与培训职能方面的作用。相对于以前的根据人力资源使用分类来拨款，Regan同样首创了给州“固定拨款”的概念。这个规划给州更多的灵活性来使用人力资源资金。在这个规划下，钱作为大块或整体而不是以项目或基金类型被分配到州和当地政府。这允许州以一个最低限度的联邦手续把资金分配到优先做的项目中。HR规划过程HR规划项目包括四个阶段：形式分析，HR需求分析，HR供给分析。风险分析和战略制定。形式分析形势分析识别和界定了组织的环境，它的战略，它的普遍的H问题。它监控、评估并且时不时的界定组织的各方面：它的使命和核心业务，它的战略计划和参数，它的组织概念和结构，它的企业文化和它的HR挑战。在第一阶段环境扫描被执行用来“收集在特定的内部或外部环境的倾向和预测发展信息，并且认识他们对人力资源战略制定的重大意义”。一个环境扫描也许能瞄准若干外部因素：其他公司劳动力市场的经济、社会、政治倾向和发展、劳动关系、政府事务、HR政策和实践。内部因素即通过类似申诉分析、员工的特别会议、意见或态度调查这些评价，或者瞄准雇员价值和期望这些问题进行的特别学习，以及现在的和潜在的问题领域。形式分析帮助战略制定者在战略制定项目开始之前就能瞄准HR的问题。最终的目标是通过确保人力资源、资金资源、物质资源三者之间的适当匹配来提高战略经营决定的质量。各种各样的资源提供环境扫描的信息。环境扫描协会每年调查新的趋势。The Hay Group 每年发布免费的报告，名为环境扫描HR需求分析HR规划的第二个阶段涉及执行未来HR需求的需求分析。典型的通过直线管理者处理，需求分析从第一阶段中的战略规划转向组织规划。这些组织规划帮助识别与经营项目一致的恰当的工作界定。需求预测反映了经营因素，例如产销量，和与之相伴的HR需求。然而，需求预测被多重不确定因素困扰，像顾客行为、技术、一般经济环境？需求预测频繁涉及到分析过去的倾向和生产力水平，联系经营计划与生产力水平，预测未来的需求。HR供给分析HR规划的第三阶段是供给分析。它的目的是确定人力资源是否可能应用于整个规划时期。它通过评价表现和潜力建立了一个关于当前人才的数据库。此外，它预测一些类似于雇员吸引力、流动和发展，以及过去的HR项目的影响力的事情。根据这些手头的信息，具体的计划和项目可以被制定出来，以应对以下任何一种不平衡：人与人的供需不平衡、技能与技能的供需不平衡、人与技能的供需不平衡。这个结果差距分析可用作HR规划项目最后一阶段的基础。风险分析和战略发展HR规划项目的最后一个阶段是奉献分析和HR规划发展。前三个阶段都提供了整段的信息；在这个最后的阶段中，HR战略规划和行动方案是要设计的。一个风险分析开始于先前步骤中信息收集的一体化。第一步，关键HR问题从环境分析中被提取出来。第二步，比较需求和供给分析，鉴定任何人才的缺口或者剩余。然后，关键的HR目标组织必须在执行被定义的战略经营计划前完成。这最后一步被称为风险分析，是因为组织的计划和项目是处于风险中的，然后基本的HR战略必须被采纳和执行。基本HR战略的四个类型即吸引、发展、管理或解雇。战略选择在组织市场有吸引力的基础上发展，也就是面对的机会和威胁，同样有它的竞争优势即，它的资源和能力。一个HR规划是把风险分析和四个基本的HR战略转化成行动方案，帮助组织达到整体目标。HR规划的应用实例许多组织开始认识到HR职能和经营战略一体化的好处。因此，一些公司发展了HR规划项目，使用新工具来促进HR规划，使其变得更可利用。控制资料。控制资料公司，是一个多样化的电脑产品和服务公司，使用了完整的HR规划战略。这个项目允许控制资料公司不随着它经营的发展不断监控HR需求；使HR行动方案与每一个单元的战略相匹配。这个HR和经营规划的一体化帮助控制资料公司迅速的成长和缩短生命周期，这在高技术公司中很常见，保持和优化它们的竞争优势。IBM，在IBM，HR规划开始于直线管理者在每个部门中涉及的每年度的“承诺计划”。这些规划包括设计产销量，收入，和成本，加上行动计划的季度计划，来执行目标经营战略。人事部门在这个过程中的职责包括五个活动：1）决定由经营部门提交的人事信息的种类，和重要的时间框架；2）帮助部门经理准备部门认识计划；3）评价部门经营和人事计划4）设计公司人事（职能）规划；5）评价挑选出来的行为根据计规划，反馈估价结果给那些有权力和责任实施控制的直线管理者。公司的员工识别信息需求是基于这些主题上的，管理发展、工资和福利、人事服务、员工关系、人事搜索、资源利用、工作（雇佣和重新安置）、平等机会。人事部门帮助部门经理收集数据和关于类似招聘、重新安置、平等机会的规划。当部门提交的人事数据被认可了，就变成了标准，当部门执行承诺计划时就根据这个标准来衡量。人事部门跟踪负荷和人员编制两者间潜在的不平衡，并且重点是必需找使任务修改或人事调动中的不平衡。这个过程帮助确保经营和HR规划的链接。它同样约束人事部门员工各种各样的支持他们经营的那些部门的经营计划的职能活动。HRM软件的发展。计算机化的数据库管理系统正在被引进来给HR规划项目提供指导。举个例子。OASIS（组织和战略信息系统）是一个被用于类似GE通用电器、麦哈顿银行、太平洋电信、莎拉里公司这种组织的系统，用来鉴定各种各样的战略和HR主动性的期望表现结果。通过这个包括各种战略和HR问题的数据库包括了大量的经营单元，OASIS的主动性和绩效之间的福利关系是衡量投资回报，生产力，市场占有率，生产质量和创新的维度。11结论从履行工作分析和人力资源规划项目中可以实现很多福利。同时，这两个进程用很多方法为增加竞争力做贡献：它们使组织能够对技术、组织化和经济改变作出主动反应。它们提高雇员的士气，通过鼓励他们大量参加和理解HR项目。它们确保组织的文化和组织的经营战略是可以共存的。它们培养经营和HR战略更好的结合。除了增长的竞争力，组织可以从工作分析和HR规划项目中获得其他的优势。这些好处在日常计划中经常被讨论。增长的生产力工作分析和HR规划同样通过人与工作更好的匹配提升生产力发展。通过提供详细的工作需求定义，工作分析使管理者能够在工作关系态度中招聘、安置、发展、培训和奖励员工。HR规划在工作和个人匹配上提供了广阔的视角。通过将未来HR需求与HR供给相匹配，组织可以提高劳动生产力和它产品与服务的质量。通过政府管理改善遵守情况使用工作信息不仅仅带来好的经营效益，它同样能使一个组织遵守确切的政府指导方针。工作分析信息证明关于甄选、晋升和绩效评估系统的工作关系被员工选拔程序的统一指导方针所需要。它同样证明，遵守1963年公平工资法案需要相同技能、努力、责任和工作条件的工作应该付相同的工资。第三部法律1938年公平劳动标准法案，提出众多类似超时工作的工资支付等雇佣因素。它包括通过法律的保护和供应免除的复杂条件和标志来识别工作