组织职能ppt课件 (8).ppt

第八章组织职能Organizationfunction 组织的概念组织设计组织运作组织变革与组织发展 1 第一节组织的概念theconceptionoforganization 组织的几个基本概念组织工作的过程组织的分类 2 一 组织的几个基本概念fundamentalconceptions 组织的含义组织结构的含义组织设计的概念 3 一 组织的概念 1 组织 Organize 的含义古今中外的科学家对组织的含义有不同的理解 巴纳德认为 由于生理的 心理的 物质的 社会的限制 人们为达到个人和共同的目标 必须合作 形成群体 群体发展为组织 本书规定的含义2 组织结构 OrganizationStructure 的含义3 组织设计 OrganizationDesign 的概念 4 1 组织的具体含义 从实体角度看 组织是为达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合 主要含义包括 共同目标性 分工与协作 权利与责任制度 从过程角度看 组织是指在特定的环境条件下为了有效的实现共同目标和任务 确定组织成员 任务及各项活动之间的关系 对组织资源进行合理配置 主要内容包括 组织机构的设计 适度的分权和正确授权 人力资源管理 组织文化的培育与建设及组织的变革与发展 5 2 组织结构的含义OrganizationStructure 含义 组织结构是用来描述组织的基本框架 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所做的制度性安排 特性 复杂性 Complexity 正规化 Formulation 集权化 Centralization 6 3 组织设计的概念OrganizationDesign 组织设计就是对组织结构和活动进行创构 变革和再设计 组织设计的目的1 通过构建柔性灵活的组织结构以适应外在环境变化的需要 2 组织成长过程中有效急剧新的组织资源要素 3 协调各方面关系 使员工明确权利和责任 有效推动组织活动的展开和组织目标的实现 7 二 组织的分类theclassificationoforganization 分类标志 组织分类 1 按组织的目标性质2 按组织的形成方式3 按组织社会功能分类4 按人员的顺从程度5 按人员的受惠程度 1 政治组织 经济组织 军事组织 学术组织 教育组织 宗教组织2 正式组织 非正式组织3 经济生产导向组织 政治导向组织 整合组织 模型维持组织4 强制性组织 功利性组织 正规组织5 互利组织 服务组织 实惠组织 公益组织 8 三 组织工作的过程Theprocessionoforganization 组织工作是维持与变革组织结构 并使组织发挥作用 完成组织目标的过程 明确组织目标所必须的各种业务活动 并且对其进行分类 组织设计 职位设计 将组织所必需的各种活动进行组合 以形成管理部门或单位 一直形成不同的组织结构类型 组织设计 部门设计 将职权授予管理者 为组织中的职位配备适当的人员 组织运作 职权配置 人员配备 从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合 形成精干高效的整体组织运作 根据环境条件的变化 根据组织发展目标的要求 对组织进行调整和变革 组织变革 9 组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的权变因素组织设计的模式选择 第二节组织设计theorganizationdesign 10 一 组织设计的任务theassignmentoforganizationdesign 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 就是进行专业分工和建立使各部分相互配合 有机协调的系统过程 组织设计的任务 组织结构图职务说明书组织设计的内容职能与职务设计部门设计层级设计 11 组织系统图与职务说明书 组织结构图 organizationstructurefigure 组织结构是组织的基本构架 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 组织结构图就是描述系统的基本构架的图形 职务说明书 dutysynopsis 简单而明确地指出该管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其它部门和职务的关系 要求担任该项职务者所必须具备的基本素质 技术知识 工作经验 处理问题的能力等 12 二 组织设计的原则theprincipleoforganizationdesign 一 纵向组织设计的原则 二 横向组织设计的原则 13 一 纵向组织设计的原则principlesofverticalorganizationdesign 1 统一指挥2 职权与职责3 管理幅度4 集权与分权 14 统一指挥centralizeddirection 组织相对简单时 统一指挥原则合乎逻辑 组织严格遵守统一指挥原则 出现适应性 影响组织绩效 需要打破原则 进行创新 例如 矩阵组织是违背统一指挥原则的产物 15 职权与职责authorityandresponsibilityofoffice 古典学者认为 职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 与组织内一定的职位相关 授权时应该授予相应的职责 并且权责应该对等 现代管理的研究者和实践者发现拥有权力不必成为管理者 权力也未必与个人在组织中的地位完全相关 权力及权力的构成 16 权力与权力构成的基础powerandpowerfundmention 权力 一个人影响他人或组织行为的能力 权力构成基础的五方面 强制权力奖赏权力合法权力专家权力感召权力 17 管理幅度Managementscope 管理幅度是指一名管理人员直接管理的下属的个数 由于管理人员的时间 经理 能力有限 管理幅度就有限 超过该限度 管理的效率会下降 管理幅度的影响因素加大或减小管理幅度的优缺点 18 管理幅度的影响因素 Effectivefactors 管理者的个人能力下属的工作能力工作的内容与性质计划的详尽程度管理手段的先进程度管理环境的稳定性 19 加大与减少管理幅度的优缺点 20 二 横向组织设计的原则Principlesofcrosswiseorganizationdesign 1 劳动分工2 部门化 21 劳动分工Divisionoflabor 劳动分工是指将整体功能环分为若干类别的功能单位 分别由专业人员从事一向或少数几项功能 使得个人转向技能地以强化和组织绩效得以提高 分工的基础上加强合作 就可以极大的提高效率 22 部门化Departmentalization 当前企业目标转向为顾客创造更多价值以及通过创新来适应外部变化的需要 组织部门化出现两种新形势 顾客部门化日益受到重视 跨越传统部门界限的团队的采用 23 三 组织设计的权变因素 一 机械式组织与有机式组织 二 组织设计的权变因素1 战略与结构2 规模与结构3 技术与结构4 环境与结构 24 机械式组织与有机式组织比较表 机械式组织 有机式组织 1 严格的等级关系2 固定的职责3 高度的正规化4 正式的沟通渠道5 集权的决策 1 合作 纵向与横向 2 不断调整的职责3 低度的正规化4 非正式的沟通渠道5 分权的决策 25 一 战略与结构strategyandstructure 钱德勒 AlfredChandler 战略决定结构安索夫 战略追随结构战略与组织结构之间没有绝对的决定与被决定的关系 而是一个相互影响 相互作用的关系 亦即如果我们考虑组织设计时 就必须考虑组织的战略 而当制定战略时 就必须考虑一定的组织结构的影响 26 战略选择的不同 在两个层次上影响组织的结构 不同的战略要求开展不同的业务活动 这会影响管理职务的设计战略重点的改变 会引起组织的工作重点从以及各部门与职务在组织中重要程度的改变 因此会要求对各管理职务以及部门之间关系作相应地调整 27 梅尔斯和斯诺的四种战略类型 防御者型探险者型分析者型反应者型 28 战略影响组织结构的观点 29 二 规模与结构scaleandstructure 随着组织规模的扩大 组织结构就越趋于复杂和规范化 表现在 形成多层次的组织结构 形成多部门结构 组织重复行为趋于规范化 30 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现 规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率 帕金森定律 在迅速成长的组织中 管理人员的增幅比其它人员大得多 而在组织衰退过程中 管理人员比其它人员的减幅小得多 31 三 技术因素technicalfactors 伍德沃德 JoanWoodward 对技术 结构和效能的研究三类技术 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程 连续 生产技术技术类型与公司结构之间高度相关 此外 技术与组织绩效有一定关系 32 伍德沃德技术与结构观点 技术 结构与组织绩效的关系 结构特征 单件生产 大量生产 连续生产 低度纵向分化低度横向分化低度正规化 中度纵向分化高度横向分化高度正规化 高度纵向分化低度横向分化低度正规化 有机式 机械式 有机式 有效结构 33 查尔斯 佩罗的技术结构观点 组织中每一个部门都是专门技术组成的集合体新的技术分类标准 1 任务的可变性程度 2 问题的可分析性 根据两个维度标准 将技术划分为四种 见下图 34 技术类别矩阵technologytypematrix 可分析性 可变性 35 组织结构特征和技术类型的关系 36 部门技术与结构departmenttechnologyandstructure 组织内部门技术越是常规化 组织规范化 集权化程度就越高 采用机械式组织结构的效率就越高 组织内部门技术越是非常规化 组织规范化 集权化程度越低 采用柔性有机式组织结构的效率就越高 37 四 环境因素environmentfactors 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济 正直 社会文化以及技术等环境条件 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府 顾客 竞争对手 供应商等具体的环境条件 38 组织设计对环境的适应 对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性 整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖 39 四 组织设计的模式选择patternoforganizationdesign 一 简单型结构 二 职能型结构 三 事业部制结构 四 矩阵式结构 五 团队组织 六 无边界组织 40 一 简单型结构simplestructure 简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用 如图所示的一家男装零售店的组织图 业主兼经理 营业员1 营业员2 营业员3 营业员4 收款员 41 简单型结构的特性 特点 组织中的各种职务按垂直系统直线排列 各级主管人员对所属夏季拥有直接的领导权 组织中的每一个人只能像一个直线上级报告 组织不设立专门的职能机构 最多有几名助手协助最高层管理者工作 优点 权力集中 权责分明 反应灵活 决策迅速局限 管理比较简单粗放 部门之间的联系与协调比较差适用 小型组织或现场作业 42 二 职能型结构functionalstructure 分为 1 职能制结构2 直线参谋制3 直线职能制 43 1 职能制结构的特性 特点 专业分工的管理者代替全能型的管理者 只能机构有权在自己的也区范围内向下级单位下达命令和指示 优点 适应分工要求 发挥专业管理作用 减轻上层负担局限 多头领导 部门冲突 职责权限难以界定 适用 中小型企业 44 2 直线参谋制结构的特性 特点 以直线结构为基础 在各级主管下设职能参谋部 主管人员指挥与职能参谋部门相结合 优点 既能发挥职能专业化的优势 有保证了统一指挥 缺点 职能部门横向联系较差 过多强调直线集中指挥 直线人员负担过重 适用 中小型组织 45 3 直线职能制 结构图 46 直线职能制结构的特性 特点 直线部门负全部责任 职能部门作为直线主管的参谋 只能提供建议和业务指导 而无权指挥和命令 优点 集中统一指挥与专家业务管理相结合 只能高度集中 职责清楚 组织稳定并有效率局限 部门横向沟通困难 工作重复 缺乏弹性使用 中小型组织 47 总经理 财务部 生产部 人事部 采购部 结构图 三 事业部制结构 48 事业部制结构的特性 特点 集中决策 分散经营优点 高层集中精力进行战略决策和长远规划 调动管理人员的积极性 培养管理人才 局限 机构重复 管理人员浪费 部门利益 内耗 架空适用 较大的组织 企业 49 四 矩阵结构matrixstructure 二维矩阵结构图 高层主管 项目1 项目2 项目3 设计工程 制造 会计 人事 50 矩阵结构 三维矩阵结构 51 矩阵结构的特性 characters 特点 纵横两套管理系统组成的矩阵型组织结构 纵向只能管理系统 横向项目系统 优点 专业化分工与特定项目要求相结合 资源合理配置 克服部门脱节 发挥机构灵活的特点 增强两个系统管理人员的积极性 局限 资源信息不平衡导致的矛盾 提高管理成本 双重领导的技巧 适用 适用范围较广 尤其在外部环境变化剧烈 组织需要处理大量信息 分享组织资源要求特别迫切的情况 52 五 团队组织contingentorganization 1团队组织兴起的原因2高效团队的特征3团队建设理论基础4团队建设的步骤4团队发挥的积极作用 53 1 团队兴起的原因 1 创造团结精神 2 使管理层有时间进行战略性的思考 3 提高决策速度 4 促进员工队伍多元化 5 提高绩效 54 2 高效团队的特征 1 清晰的目标 2 相关的技能 3 相互的信任 4 一致的承诺 5 良好的沟通 6 谈判技能 7 恰当的领导 8 内部支持和外部支持 55 3 团队建设的理论基础 1 合作竞争理论 2 建设性冲突理论 3 员工卷入理论 56 4 团队建设的步骤 1 达成共识和共同追求 2 协同工作 3 授权激励 4 实践探索 5 不断总结和提高 57 5 团队发挥的积极作用 员工激励 提高生产效率 提高职工的满意度 增进员工之间的沟通与合作 促使员工多元化发展 增强组织的灵活性和应变能力 58 六 无边界组织Borderlessorganization 一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 亦称网络组织 虚拟组织 学习型组织 战略联盟 特点 以市场组合代替传统的纵向层级组织 突出核心竞争优势 动态组合 快速应变 灵活 柔性 简单 精炼 缺点 可控性太差 凝聚力维持 忠诚度较低 59 当代企业组织结构变化的新趋势 1重心两极化2外形扁平化3运作柔性化4团队组织5学习型组织6整体形态创新 60 高长式组织结构与扁平式组织结构 假定跨度为4 假定跨度为8人 节省管理人员780人 61 第三节组织运作Organizationoperation 一 直线与参谋二 集权与分权三 授权四 委员会管理 62 一 直线与参谋 直线与参谋的概念直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用 63 1 直线与参谋的概念 直线关系 由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 直线职权 一种完整的职权 启用游人有权做出决策 进行指挥 有权发布命令 参谋关系 随着组织或越来越复杂 而设置的具有不同专业知识的助手参谋以协助直线主管的工作 参谋职权 有限度的不完整职权 参想管理者提出建议或服务 当直线主管将远属于他的部分职权授予参谋部门时 参谋人员拥有职能职权 64 2 直线与参谋的矛盾 为保证指挥统一 参谋人员不能发挥应有作用 参谋发挥作用失当 破坏了统一指挥的原则 65 3 正确发挥参谋的作用 直线人员对基本目标负责 有最后决定权 参谋人员提供参谋与服务 参谋人员可主动从旁协助参谋人员应配合直线人员实现组织目标 直线人员对参谋人员的建议由选择权 直线与参谋人员均有上诉权 66 二 集权与分权centralizationandseparation 含义 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 衡量分权程度的标志 67 衡量分权程度的标志 衡量的标志主要根据各管理层次决策权力的大小 如 1 决策的数量 2 决策的范围 3 决策的重要性 4 决策的审核权限 68 影响集权或分权的因素 决策的重要性政策的一致性组织的规模组织的工作性质管理者的水平和控制能力组织的外部环境组织的信息传递状况 69 三 授权Authorization 一 授权的涵义 二 授权的原则 三 授权的过程 70 一 授权的涵义conceptionofauthorization 授权是组织为了共享内部权力 增进员工的工作努力 而把某些权力或职权授予下级 授权的含义 分派任务授予权力或职权明确责任授权必须提供的条件共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励 71 二 授权的原则 principlesofauthorization 重要性原则明确原则适度原则按责授权原则逐级授权原则 72 三 授权的过程 processionofauthorization 分配责任明确目标 充分沟通授予职权公开授权 提供条件授权反馈汇报 考核 调整或巩固 73 四 委员会管理managementofcommission 委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人 委员会分类按时间分为 临时委员会 常设委员会按职权分为 直线是委员会 参谋是委员会按组织正式程度分为 正式委员会 非正式委员会 委员会管理的优缺点委员会管理的注意事项 74 优点 1 集思广益 2 集体决策 3 便于协调 4 鼓励参与 缺点 1 委曲求全 折衷调和 2 责任不清 缺乏个人行动 委员会管理的优点与缺点 75 委员会管理的注意事项 明确目标 任务和职责权力范围 精心挑选委员会的组成人员 委员会规模适宜做出正确决策即可 讨论有关议题的情报应事先做准备 委员会主席不应在其中占有支配地位 76 第四节组织变革与组织发展organizationtransformationanddevelopment 一组织变革的动因二组织的生命周期理论三组织变革的方式四组织变革的过程五克服变革阻力 77 一 组织变革的动因reasonsoforganizationtransformation 含义 是支队组织结构和组织成员之间的关系进行调整 以期更有效实现组织目标的过程 组织变革是组织主动适应环境的结果 组织变革的动因 外部动因 outerreasons 内部动因 innerreasons 78 一 组织变革的外部动因 主要包含 市场 资源 技术 环境变化因素 管理者无法控制外部动因 环境变化特别是市场任务环境变化是促使组织变革产生的最重要动因 79 二 组织变革的内部动因 主要包括 人的变化 组织运行和成长中的矛盾所引起的因素 管理者可以采用新观念 制定新战略和目标来控制内部动因 组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾促使管理这采取变革措施 80 二 组织的生命周期理论lifecycletheoryoforganization 一 格林纳模型的基本前提 组织的历史比外界力量更能决定组织的未来 二 组织发展模型及其要素 三 组织成长阶段分析 81 二 组织发展模型及其要素 1组织的年龄2组织的规模3演变的阶段4变革的阶段5产业成长率 大组织规模小 年轻组织的年龄成熟 演变阶段 变革阶段 属于快速增长产业的企业 属于中速成长产业的企业 属于低速成长产业的企业 演变时期短 演变时期长 82 三 组织成长阶段分析 组织成长阶段 阶段一 通过创业而成长与领导危机 创业 阶段二 通过知道而成长与自主危机 聚合 阶段三 通过分权而成长与控制危机 规范化 阶段四 通过协调而成长与官僚危机 成熟 阶段五 通过合作而成长与未知危机 成熟后 组织成长阶段图 figureoforganizationgrowthstages 组织成长阶段的特征 charactersorganizationgrowthstages 83 组织成长阶段图 大 组织规模小 创业聚合规范化成熟成熟后组织的年龄 1创业阶段 1领导危机 2指导发展阶段 2自主危机 3分权发展阶段 3控制危机 4协调发展 4官僚危机 5合作发展 危机 Stage1 Stage2 Stage3 Stage4 Stage5 84 五个成长阶段的特征 第五阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 管理部门注意焦点组织结构上层管理部门的管理风格控制系统管理部门的奖励形式 制造和销售非正式的个人主义及创业精神销售结果所有权 经营效率中央集权 职能的指导式命令式标准和成本中心工资和视功绩增加工资 扩展市场分权的地区的授权式报告和利润中心个人的奖金 组织巩固直线职员产品集团监督的计划和投资中心分享利润和股份选择 工作小组矩阵参与的相互规定目标工作队奖金 解决问题与创新 范畴 85 三 组织变革的方式Waysoforganizationtransformation 组织变革的目标和内容组织变革方式的种类涉及人的组织的变革过程 图 86 一 组织变革的目标和内容purposeandcontentoforganizationtransformation 组织变革的目标 组织更具环境适用性管理者更具环境适应性员工更具环境适应性组织变革的内容 对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革 87 二 组织变革方式的种类Typesoforganizationtransformation 一 按领导者控制的程度 主动的变革 被动的变革 命令式参与式分权式 二 下级参与变革决策的程序 三 按变革解决问题的深度 计划性的变革改良式的变革 88 以技术为中心 五 按工作的重点 以结构为中心 以人为中心 四 按改革进行的步调划分 突破式 二 组织变革方式的种类Typesoforganizationtransformation 89 以人为中心的组织变革过程 1卢因的三步骤变革过程 解冻 变革 再冻结 90 2 变革的具体步骤 1 解冻是促使人们改变原有态度和观念和相关因素 灌输给人们新观念 2 变革是一个现行的行为方式和组织结构