组织行为ppt课件 (3).ppt

第四篇战略实施与控制内容提要组织行为领导行为企业文化与战略管理战略控制 1 第十一章组织行为 本章要点组织结构与战略组织变革与发展组织学习 目录 2 11 1组织结构与战略 11 1 1组织结构的概念组织结构就是企业正式的报告关系机制 程序机制 监督和治理机制及授权和决策过程 3 11 1 2组织机构和战略的关系 结构追随论结构决定论基于权变观的 战略悖论 4 一 结构追随战略 钱德勒 Chandler 在1962年出版的经典著作 战略与结构 一书中 首先提出了 结构追随战略 的主张 5 基本观点 1 企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的 组织结构的变化受战略变化的驱动 因而 企业在决定实行什么样的发展战略后 就需要设计出相应的组织结构 使之与战略相匹配 2 组织结构随着战略的变化而变化 新战略的实施在管理中会引发一些问题 这可能导致组织绩效水平的下降 此时 有必要建立新的 适应战略要求的组织结构 在新的组织结构中 绩效水平得到提高 战略计划得到有效实施 6 出现新的管理问题 实施新战略 组织绩效下降 绩效提高 建立新结构 图11 1钱德勒的战略 组织结构关系图 7 二 结构影响战略 鲍尔 Bower 在 资源配置过程管理 1970 年一书中明确指出 管理当局所选定的特定组织形式不仅提供了当前业务运作的框架 同时也规定了将来战略信息传递的渠道 并对经营领域调整以及资本调拨等决策产生潜在的重要影响 8 霍尔 Hall 和塞尔斯 Salas 发表于的论文 战略追随结构 1980年 他们基于逻辑推断和观察指出 结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知 也决定了组织将采取的反应方式 这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系 9 三 基于权变观的 战略悖论 解释 权变观 告诉我们 一个问题在不同的 情境 之下会有不同的答案 对究竟是 战略决定结构 还是结构决定战略 这一矛盾问题 也可以借助权变思想 使悬而未决的问题得到调和处理 1 通常说来 一种特定的组织结构 在战略过程的两个不同阶段的管理中会发挥不同的功能 如有的结构可能对激发战略制定过程的创新有较大的功能 有的则对协调战略执行过程有更大的功能 10 2 一个企业要是一直在相对稳定的内外环境中开展经营 则它的组织结构及其所形成的惯例必定对高效率地执行战略有益 因而在实现战略变革之前 它需要先行变革组织结构 这是钱德勒等人所考察的企业在当时年代所表现出 结构追随战略 特征的缘由 这也构成早期研究者普遍得出 战略决定结构 结论的根源 3 在环境不确定和战略突变的时期 企业则时常会表现出结构变革先于战略变革的特征 这也就是 结构决定战略 的反作用关系存在于现实之中的缘由 11 钱得勒结论 钱德勒通过对美国工业历史发展的分析得出结论 一般而言 战略首先对环境变化做出反应 而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应 这样就形成了战略的先导性和组织结构的滞后性 12 战略与结构 关系的一般性结论 组织的结构要服从于组织的战略 战略与结构的这种主从关系具体表现为三个方面 一 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 二 只有使结构与战略相匹配 才能成功实现企业的目标 三 结构抑制着战略 与战略不相适应的组织结构 将会限制 阻碍战略发挥其应有作用 13 11 1 3三 组织成长与战略变迁 所谓组织的生命周期是指一个组织从诞生 成长直到消亡的过程 随着组织生命周期的演进 战略 组织结构 文化和领导风格都应遵循一种相对可以预见的规律 常用的组织结构分为简单结构 职能型结构 事业部结构和矩阵式结构 14 创业阶段聚合阶段规范化阶段协作阶段 15 一 创业阶段 组织的创建者在生产 销售等方面具有很大的权威 这时的组织结构是非正规的 依靠企业家的个人力量决策和监督 这个阶段管理的重点是对规范化 结构化组织和管理人才的需要 该阶段采用简单结构的组织结构较为适合 同时集中化战略也是企业的首选 16 二 聚合阶段 聚合阶段是指组织开始有了明确的经营目标和方向 组织的目标是追求持续的成长 组织设置了职能部门 划分了管理层次和管理幅度 从而有了初步的劳动分工 此时经管组织中出现了一些正规制度 但组织中的沟通和控制大多是非正式的 这个阶段管理的重点是组织对分权管理的需要 职能型组织结构较为适宜 随着员工对自己工作领域的日益熟悉 他们开始要求更多的自主权 17 三 规范化阶段 在规范化阶段 组织的目标是保持内部的稳定和实现市场的扩张 这个阶段涉及规则程序和控制系统的建立和使用 组织的沟通和控制更加正规化 高层管理者将注意力集中到企业战略这样的宏观问题 对下级充分授权 但也可能出现授权过度 造成组织成员各自为政 协调和控制是这阶段管理的重点 18 四 协作阶段 协作阶段的组织规模通常较大 有健全的规章制度 行政控制手段严密 为了达到更有效的协调和控制 企业应简化正规的制度 而引入团队意识 实行社会化控制 这一阶段 企业内部常常会组建一些跨职能的团队 形成矩阵式的组织结构 或者将原有的组织分解为若干事业部 保持小企业经营的特色 采取事业部式结构 19 组织在生命周期的不同阶段具有不同的战略特点和组织结构特点 如表11 1所示 20 11 1 4组织结构的战略创新趋势 扁平化网络化虚拟化柔性化 21 一 扁平化的战略创新趋势 现代信息技术的发展为组织结构的扁平化提供了物质技术基础和手段 同时 对 人性化 的重新重视也促使组织结构扁平化 二 网络化对企业组织结构进行重新构造 突破层级制组织模式 组建了由小型 自主和创新的经营单元构成的网络化组织 22 三 虚拟化组织结构虚拟化是以信息技术为基础 依靠发达的网络将供应商 生产商 销售商 甚至竞争对手等独立的企业连接成一个临时性的网络 其目的是共享技术 联合开发 共摊费用 23 四 柔性化突发变化不断的反应 以及适时根据可预期的变化的意外结果迅速调整的能力 柔性组织中的管理具有以下特点 1 集权与分权的有机结合 2 稳定性与动态性有机结合 3 单一性与多样性的有机结合 24 五 团队化 团队成员致力于共同的宗旨 绩效目标和通用方法 并且共同承担责任 六 学习性学习型组织是一个有持续学习及创新能力 能够不断创造未来的组织 在学习型组织内部能够建立起完善的自我学习机制 将员工的学习和工作有机结合起来 可以使个人 团队和整个组织得到共同发展 学习型组织的成员具有共同的愿景 组织内部开放 灵活 沟通无边界 25 11 2组织变革与发展 11 2 1组织变革概述一 组织变革的含义组织变革是组织为应对内外部环境的变化 使组织管理更符合组织持续和发展的目标而做出的反应行为 是运用组织行为学以及相关学科的原理和方法 在组织内部强调改变人的态度 行为和人际关系 保持和促进组织效率 以更快达成组织目标的过程 26 理解要点 1 组织变革是对环境的 反应行为 2 组织变革的方向是 目标状态 3 组织变革的重点是改变人的态度 行为和人际关系 27 二 组织变革的类型 按照领导者控制的程度可分为主动的变革和被动的变革 按照变革的范围可以将组织变革分为渐进的和剧烈的变革 按照变革的推动者所从事的活动可划分为四类 结构变革 技术变革 物理环境变革和人员变革 28 11 2 2组织结构的变革 组织变革的最重要和最普遍的类型之一就是结构变革 这种类型的变革改变了组织的 形状 管理层的数量 工作的性质和数量 或构建组织所遵循的原则 地区 产品 功能 客户群 或这些因素的两个或两个以上的组合 29 一 组织结构设计 组织结构设计 是指对组织内的层次 部门和职权进行合理的划分 即把为实现组织目标需完成的工作 划分为若干性质不同的业务工作 然后再把这些工作 组合 成若干部门 并确定各部门的职责与职权 30 一 职能设计职能设计的作用在于 企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体联系 企业组织的结构要与职能结构相适应 职能设计的内容有 职能分析 职能整理 特别是老企业结构改革时 职能分解等 31 二 管理幅度和管理层次设计 管理幅度和管理层次成反比 较大的幅度意味着较少的层次 较小的幅度意味着较多的层次 这样 按照管理幅度和管理层次的多少 就可形成两种结构 扁平结构和高耸结构 32 1 管理幅度设计管理工作的性质 复杂性 变化性 以及下级工作的相似性 人员素质 特别是上级与下级的素质 下级人员职权合理与明确的程度 计划与控制的明确性及其难易程度 信息沟通的效率与效果 组织变革的速度 空间分布的相似性 33 2 管理层次设计 大部分组织的管理层次可分为三层 即上层 中层 基层 在组织的纵向结构中 通过组织层次的划分 组织目标也随之呈梯形状的分化 客观上要求每一管理层次都应有明确的分工 34 三 部门设计部门的设计即为部门的划分 目的是确定组织中各项任务的分配与责任的归属 以求分工合理 职责分明 有效地达到组织的目标 四 信息联系设计信息联系设计要解决纵向信息联系和横向信息联系的问题 纵向信息协调上下级的活动 包括命令链 规则和计划 增加管理岗位以及纵向信息系统 横向信息沟通可以消除部门间障碍 促进成员间的合作 能够克服专业化与协作之间的矛盾 35 二 组织结构差异化策略选择 组织结构的类型既包括高度结构化 标准化的正式组织 也有松散无定形的无边界组织 两极之间还有其他几种组织形式 我们把其中一个极端称为机械模型 另一个极端称为有机模型 36 决定组织结构差异化策略选择的因素有 战略 组织规模 技术 环境 1 战略 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段 而目标是由组织总体战略决定的 因此 组织结构应服从组织战略 2 组织规模 3 技术 技术是组织把投入转化为产品的手段 每个组织都至少拥有一种技术 从而把人 财 物等资源转化为产品或服务 37 4 环境 一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的 事实表明 环境的不确定性与组织结构有关 环境的动态性 不确定性越强 对灵活性的需求越大 因此 有机组织结构将导致高的组织效率 相反 在稳定的和可预测的环境中 机械式组织结构是较好的选择 38 12 2 3组织变革的实施 一 组织变革的一般步骤 1 认识到进行变革的重要性 2 诊断问题 得出明确的目标 3 进行具体分析 确定变革内容 4 制定具体的变革计划 5 实施变革计划 6 及时收集信息 监控变革计划的实施进程 39 二 组织变革的过程 卢因阶段性变革模式吉普森计划性变革模式 40 一 阶段性变革模式 卢因将组织变革的过程概括为 解冻 变革 再冻结 三个阶段 如图11 1所示 解冻 变革 再冻结 打破原有的行为模式 实施变革 强化 巩固新的行为模式 41 二 计划性变革模式 计划性变革 即有预先意图的 目标取向的变革活动 如图11 2所示 42 图11 2计划性变革模式 43 11 2 4组织变革的动力和阻力 一 组织变革的动力1 外部动力 社会政治因素 社会经济因素 科学技术因素2 内部动力规模扩大的压力技术条件的变化产品结构的变化高层管理人员的变动 44 二 组织变革的阻力 1 个体阻力 1 习惯 2 安全 3 经济因素 4 对未知的恐惧 5 选择性信息加工 45 2 组织阻力 1 结构惯性 2 有限的变革点 3 群体惯性 4 对专业知识的威胁 5 对已有权力关系的威胁 6 对已有的资源分配的威胁 46 三 克服变革阻力的策略 1 沟通 2 参与 3 谈判4 强迫 47 11 2 5组织发展 组织发展是根据组织内外环境的变化 运用管理科学和行为科学的知识 有计划地改善和更新组织的过程 它是在组织理论的指导下 着重改善和更新人和行为方式 人际关系 组织结构及组织管理方式 从而使组织更好地适应竞争活动 技术进步和环境中其他变革的飞速发展和变化 48 一 组织发展的基础1 系统导向 组织需要各个部门团结协作以共同解决变革所带来的问题 抓住变革带来的机遇进行有效发展 2 理解因果关系 系统导向的一个贡献是帮助管理者按三种变量模型来审视组织进程 这三种类型是原因变量 中介变量和结果变量 如表12 6所示 3 组织发展所依据的假设 49 表11 6组织发展过程中的变量 50 二 组织发展的内容 1 以人为中心的组织发展内容与策略 主要有调查反馈 咨询活动 敏感性训练和班组建设 2 以任务和技术为中心的组织发展 包括社会技术系统 工作再设计 弹性工作时间和目标管理 3 以组织结构为中心的组织发展 主要是通过改变职位的相互关系 以及通过修正外部变量或因素来达到改革某职位的人们所期望的行为结果 51 三 组织发展的进程 组织发展完备程序应包括应用以下大部分步骤 1 诊断问题 2 收集数据 3 数据反馈与检验 4 行动安排和问题解决 5 运用干预 6 评估后续行为 52 11 3组织学习 一 组织学习的内涵代表性的观点 1 阿吉里斯和舍恩 1978 将组织学习定义为 错误的检验和修订 2 Nonaka和Takeuchi 1995 则认为组织学习是 企业促进知识创新或知识获得并使之传播于全组织 体现在产品 服务和体系中的能力 53 一般而言 学习能力的提高是知识获取 信息传播 信息阐释和组织记忆四个阶段相互作用的结果 54 二 组织学习方式 第一个是从层次的角度划分 第一层是纠正性的学习 第二层是适应性的学习 第三层次是元学习 第二种主要的学习方式的划分 是理论性学习和实践性学习 第三种学习方式的划分是从组织知识存量变化的角度划分的 利用性和开发性的学