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第四章组织管理 1 本章知识要求和技能要求 知识要求 1 掌握组织工作的过程 2 掌握各种组织结构形式的优缺点以及各自适用的范围 3 比较理解两种不同组织变革的观点 4 理解组织文化在实践中的作用 技能要求 1 掌握部门划分的方法 2 掌握组织协调的方法与艺术 2 第一节组织工作的基本内容和过程 组织工作的过程 3 一 组织的设计1 组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要 最核心的一个环节 着眼于建立一种有效的组织结构框架 对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式的 规范的安排 2 组织设计的目的组织设计的目的 就是要形成实现组织目标所需要的正式组织 4 组织设计的步骤 确定组织的目标和实现目标所必需的活动对企业生存发展影响重大的关键性活动 应该成为组织设计工作关注的焦点 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置 以达到次要活动服从 服务和配合于主要活动 确保企业目标的实现 根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组所谓分组 指的是组织单位的划分和组合 分组一般要考虑 贡献相似性 原则和 关系相近性 原则 通常采取从小而大的组合法 由大而小的划分法 5 配备人员 明确职责与职权根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员 并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限 设置各层次 各部门之间纵向与横向联系的手段通过合适的纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体 以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标 6 二 组织的运作 组织运作指使所设计好的组织运行和运转起来 一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹 但也可能渗入和出现各种非正式的关系 首先需要合理地选聘人员 并鼓励上级人员向下级人员妥当授权 下级人员向上级人员全面负责 同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系 其次 组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度 如各项作业操作标准程序 人员招聘和选拔制度 工作命令与报告制度 绩效考核与评价制度 人员提升与激励制度 人员补充与培训制度等 以实现组织运行的正常化 规范化和制度化 从一定意义上说 设计好的组织投入运作的过程 是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起 7 三 组织的变革 组织变革就是对组织的调整 改革与再设计 它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤 当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处 或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时 原有的组织设计就要作修改 以提高组织的效能 增进组织的适应性 组织是一个社会系统 组织变革与技术系统的变革不一样 它不是纯粹的结构再设计的过程 而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力 并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程 变革管理不善 可能导致设计良好的变革计划难以实现 8 第二节部门划分与整合 一 管理幅度与管理层次 所谓管理幅度 就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数 一个人受其注意力范围的限制 他能直接有效管理的下属数量总是有限的 这就是管理幅度作为组织设计一条基本原则的缘由 有效的管理幅度是随主管人员的能力 下属人员的素质 工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的 图中 各主管人员的管理幅度 A 3 B 5 C 7 D 8 9 管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系 管理幅度增大 管理层次数就可减少 反之 管理层次数目就增多 例如 一家具有4096名作业人员的企业 如果按管理幅度分别为4 8和16对其进行组织设计 这里假设各层次的管理幅度相同 那么其相应的管理层次依次为6 4和3 所需的管理人员数为1365 585和273名 10 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响 在组织中作业人员数量一定的情况下 管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式 即高耸型组织 扁平型组织 高耸型组织 扁平型组织 11 1 高耸型组织高耸型组织是指管理幅度窄 管理层次多的高而瘦的组织形式 在高耸型组织中 窄幅度的监督控制可能使管理更为周密 但由于管理层次多 不仅加长了信息传递渠道 影响信息传递的速度和组织活动的效率 而且还使管理人员配备数量增多 从而造成管理费用上升 2 扁平型组织扁平型组织是指管理幅度宽 管理层次少的组织形式 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷 但也会降低管理的效能 使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制 12 二 部门化方式所谓部门化 亦称部门划分 活动分组 是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合 形成若干易于管理的组织单位 如部 处 科 室 组等 通称为部门 部门化可以采取多种多样的方式 从而形成不同形态的组织结构 1 按人数 时间 地点划分部门 形成简单结构这是最传统的部门划分方式 它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分 归不同的管理者领导 不体现管理的专业化分工思想 例如 军队中常常按士兵的人数划分为班 排 连等 医院 消防队 航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织 所以将人员划分为早班 中班 夜班 13 2 按设备 工艺阶段或工作技能划分部门 形成职能结构这是将工作方法作为部门化的依据 例如 企业中的电子数据处理部门 机械加工生产中的车 铣 磨 钻班组 它们是按工作手段 设备来划分的 3 按产品 地区 顾客或营销渠道划分部门 形成事业部结构这是基于工作结果进行部门化的 例如 通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部 雪佛兰事业部 通用轿车及货车事业部等 美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域 14 三 企业组织整合手段 组织结构设计包括两大方面的主要内容 1 分 把任务分为具体的工作 由不同的职位和部门承担 2 合 在分工的基础上 取得各职位 各部门之间的协调运作 协调或整合是组织任务目标实现的根本保障 15 一般而言 组织协调的手段包括五种 1 通过组织等级链实施直接监督通过等级链进行的直接监督 是组织实现整合和协调的常用手段 2 通过制定程序规则 使工作过程标准化即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合 例如 汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合 这样 各有关的人员就可以有条不紊地开展工作 以保证各种类型装运活动的协调进行 3 通过合理的计划安排 保证工作成果标准化工作过程标准化适用于那些简单 常规的工作 16 4 实施教育培训 使工作技能标准化如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行 工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代 是组织实现控制协调的一个间接机制 5 通过直接的接触 达成协调一致 相互配合这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动 以取得彼此的协调配合 例如 两人同划一条船 这两个划船手可以通过手势 面部表情和简单的语言沟通 密切配合地把船划向远方 17 第三节组织中的职权关系一 集权与分权 1 定义集权与分权反映组织的纵向职权关系 其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度 1 分权 是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向 2 集权 是指决策权限主要集中在高层领导者手中 集权和分权作为组织关系的两种倾向 它们所体现的只是权力分散程度上的差别 而不是两种截然相反的极端 实际中的组织都处于一定程度的集权与分权状态之中 18 2 判断组织集权或分权程度的标志 1 不同类型决策的集中程度 如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多 分权程度就越大 如果低层管理者所做的决策越具重要性 分权程度就越大 19 2 整个决策过程的集中程度如果有不同的部门参与了决策信息的收集 如生产部门 销售部门 或者决策方案的拟定 如计划部门 财务部门 决策方案的评价 如专家委员会 决策方案的选择 某主管人员 和决策执行过程的监督 如下级或下属某部门 那么 这样的决策权限就是相对分散的 如果所有这些决策步骤都由某主管一人承担 则决策是较为集权的 3 下属决策受控制的程度如果组织制定出许多细致的政策 程序 规则来对成员的决策行为施加前提影响 分权程度就降低了 20 二 直线职权与参谋职权 直线与参谋概念可以泛指部门的设置 也可以专指职权关系 作为 部门 直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位 如大工业公司中的生产系统 销售系统都被列为直线部门 而把采购 会计 人事 设备维修和质量管理等列为参谋部门 作为 职权关系 参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系 直线职权是循着组织等级链 亦称指挥链 发生的职权关系 例如 在企业生产系统中 总裁负责生产制造的副总裁 制造分部总经理 分厂经理 厂长 车间主任 工段长 工人 从上级到下级构成了严密的指挥链关系 21 参谋职权的几种类型1 建议权即参谋人员的权限仅限于提供建议 提案或协助 其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳 也可能被置之不理 2 强制协商权此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高 也即 有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见 22 3 共同决定权这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度 4 职能职权这是对直线主管人员行使决策和指挥权限最高程度的限制 这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示 而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视 23 第四节几种常见的组织结构形式 一 直线制结构 这种组织形式的主要特点是 命令系统单一直线传递 管理权力高度集中 实行一元化管理 决策迅速 指挥灵活 但要求最高管理者要通晓多种专业知识 这种形式适用于规模较小 任务比较单一 人员较少的组织 以制造业企业为例 直线制组织的结构如下图所示 24 二 职能制结构 这种组织形式的特点是 在组织中设置若干职能专门化的机构 这些职能机构在自己的职责范围内 都有权向下发布命令和指示 其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用 并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作 其缺陷是多头领导 极大地违背了统一指挥原则 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂 各项管理需要具有专门知识的企业管理组织 以企业为例 职能制组织的结构如下图所示 25 三 直线职能制结构是对直线制和职能制两种组织形式的综合 与直线制的区别是设置了职能机构 与职能制的区别在于 职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手 而不具有对下面直接进行指挥的权力 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点 又具有职能分工专业化的长处 缺点是职能部门之间横向联系较差 信息传递路线较长 适应环境变化的能力较差 直线职能制是一种普遍适用的组织形式 我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式 26 直线职能制结构示意图 27 四 事业部制结构 特点是按地区或所经营各种产品和事业来划分部门 各事业部独立核算 自负盈亏 适应性和稳定性强 该类组织结构有利于组织最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划 有利于调动各事业部的积极性和主动性 有利于公司对各事业部的绩效进行考评 主要缺陷是资源重复配置 管理费用较高 且事业部之间协作较差 这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织 也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业 28 事业部制结构示意图 29 五 矩阵型结构这是一种把按职能划分的部门同按产品 服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 在矩阵型组织中 每个成员既要接受垂直部门的领导 又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥 可以说 矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背 优点 灵活性和适应性较强 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 有利于开发新技术 新产品和激发组织成员的创造性 缺点 组织结构稳定性较差 双重职权关系容易引起冲突 还可能导致项目经理过多 机构臃肿的弊端 这种组织主要适用于科研 设计 规划项目等创新性较强的工作或者单位 30 矩阵型结构示意图 31 六 多维立体型结构这种结构形式由三方面的管理系统组成 1 按产品 项目或服务 划分的部门 事业部 是产品利润中心 2 按职能划分为市场研究 生产 技术 质量管理等职能利润中心 3 按地区划分的管理机构是地区利润中心 32 七 几种新型的组织结构 流程型组织结构所谓流程型组织 即以组织的各种流程为基础来设置部门 决定人员的分工 在此基础上建立和完善组织的各项机能 流程型组织的组织成员的工作方式以团队工作为主 成员可以来自组织内部或者组织外部 流程型组织中的领导者面临着区别于以往的挑战 一方面 他必须具备适应变化的柔性领导能力 另一方面 流程型组织中的领导者必须具备统筹全过程的能力 要善于利用已有的资源 把整个过程的计划 协调 组织工作做好 他并不一定要是具体的业务专家 但应该是领导专家的专家 33 二 学习型组织结构所谓学习型组织 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 高度柔性的 扁平的 符合人性的 能持续发展的组织 学习型组织具有下面几个特征 1 组织成员拥有一个共同的愿景 2 组织由多个创造性个体组成 3 善于不断学习 4 地方为主 的扁平式结构 5 自主管理 6 组织的边界将被重新界定 7 员工家庭与事业的平衡 8 领导者的新角色 34 三 虚拟型组织结构虚拟组织指两个以上的独立的实体 为迅速向市场提供产品和服务 在一定时间内结成的动态联盟 它不具有法人资格 也没有固定的组织层次和内部命令系统 而是一种开放式的组织结构 因此可以在拥有充分信息的条件下 从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴 迅速形成各专业领域中的独特优势 实现对外部资源的整合利用 从而以强大的结构成本优势和机动性 完成单个企业难以承担的市场功能 如产品开发 生产和销售 虚拟组织的特征 虚拟组织具有较强的适应性 在内部组织结构 规章制度等方面具有灵活性 虚拟组织共享各成员的核心能力 虚拟组织中的成员必须在相互信任的基础上行动 35 第五节组织运作中的主要问题 一 授权与尽责 授权过程包括三方面的内容 1 分派职责接受任务时 人们必然对接受的任务负有执行的责任 这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责 职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告 也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组 如此等等 完成一项确定的任务所必须履行的义务就是职责 36 2 赋予职权伴随着职责的分派 个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力 如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料 任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员 如此等等 所谓职权 就是某一职位所固有的作出决策 采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力 37 3 确立责任如果说授权是上一级管理者随着职责的分派而将部分职权授予对其直属下级的这样一种 向下 的行为 那么负责 尽责则是 对上 而言的 所以常将授权与尽责对应地称作 向下授权 与 向上负责 但是 无论如何授权 都必须遵从 责任绝对性 原则 即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作 自己就不再负该项工作完成好坏的责任 38 二 正式组织与非正式组织 一 正式组织正式组织是组织设计工作的结果 是经由管理者通过正式的筹划 并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的 正式组织有明确的目标 任务 结构 职能以及由此形成的成员间的责权关系 因此对成员行为具有相当程度的强制力 39 正式组织的三个基本特征 目的性 正式组织是为实现组织目标而有意识建立的 为了更好地实现组织的目标 正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而做相应调整 正规性 正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的 正式的规定 以便确保行为的合法性 精确性 纪律性和可靠性 稳定性 正式组织一经建立 通常都会维持一段颇长的时间 以充分发挥组织的效能 40 二 非正式组织 1 非正式组织的特征在正式组织中 某些成员由于工作性质相近 社会地位相当 对一些具体问题的认识基本一致 观点基本相同 或者由于性格 业余爱好和感情比较相投 他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则 从而使原来松散 随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织 与正式组织相比 非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络 在非正式组织中 成员之间的关系是一种自然的人际关系 他们不是经由刻意的安排 而是由于日常接触 感情交融 情趣相投或价值取向相近而发生联系 41 非正式组织的基本特征是 自发性 非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果 但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的 他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为 由此形成一种未经刻意安排的组织状态 内聚性 非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为 但它通过成员的团体意识 团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起 并产生很强的内在凝聚力 不稳定性 由于非正式组织是自发产生 自由结合而成的 因此呈现出不稳定性 它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变 从而使其结构表现出动态的特征 42 2 非正式组织的作用非正式组织的存在及其活动 既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用 也可能产生消极的影响 积极作用表现在 它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足 创造一种更加和谐 融洽的人际关系 提高员工的相互合作精神 最终改变正式组织的工作情况 消极作用在于 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 非正式组织要求成员行为一致性的压力 可能会束缚其成员的个人发展 此外 非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程 造成组织创新的惰性 43 对待非正式组织的策略非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度 而应该对它妥善地加以管理 一方面 管理者必须认识到 正式组织目标的实现 要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用 为此 管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性 允许乃至鼓励非正式组织的存在 为非正式组织的形成提供条件 并努力使之与正式组织相吻合 另一方面 考虑到非正式组织可能具有的不利影响 管理者需要通过建立 宣传正确的组织文化 以影响与改变非正式组织的行为规范 从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献 44 第六节组织变革 一 组织变革的含义与原因 一 组织变革的含义一般意义的组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后 随着企业外部和内部环境的变化 对组织结构中不适应的地方进行调整和修正 甚至对整个组织进行重新架构 45 组织变革的必要性和影响因素诱发组织变革的需要并决定组织变革目标 方向和内容的主要因素有 1 战略企业在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整 新的战略一旦形成 组织结构就应该进行调整 变革 以适应新战略实施的需要 结构追随战略 战略的变化必然带来组织结构的更新 2 环境环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量 随着企业环境逐步向动态复杂化发展 许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织 以便使它们变得更加精干 快速 灵活和富有创新性 46 3 技术组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行 技术以及技术设备的水平 不仅影响组织活动的效果和效率 而且会对组织的职务设置与部门划分 部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响 4 组织规模和成长阶段组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联 伴随着组织的发展 组织活动的内容会日趋复杂 人数会逐渐增多 活动的规模和范围会越来越大 这样 组织结构也必须随之调整 才能适应成长后的组织的新情况 47 二 组织变革的原因 1 企业经营环境的变化 2 企业内部条件的变化 3 企业本身成长的要求 48 三 组织变革的征兆 企业经营业绩的下降 如市场占有率下降 产品质量下降 消耗和浪费严重 企业资金周转不灵等 企业生产经营缺乏创新 如企业缺乏新的战略和适应性措施 缺乏新的产品和技术更新 没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 组织机构本身病症的显露 如决策迟缓 指挥不灵 信息交流不畅 机构臃肿 职责重叠 管理幅度过大 扯皮增多 人事纠纷增多 管理效率下降等 职工士气低落 不满情绪增加 如管理人员离职率增加 员工旷工 病假 事假率增加等 49 二 变革过程中的两种观点 风平浪静观勒温认为组织变革应包括三个步骤 解冻 变革 再冻结就是这种理论很好的说明 他特别重视组织变革过程中人的心理机制 认为组织成员态度发展的一般过程及模式 反映着组织变革的基本过程 1 解冻这一步骤的焦点在于创设变革的动机 2 变革指明变革的方向 实施变革 使组织成员形成新的态度和行为的过程 3 再冻结利用必要的强化方法 使新的态度和行为方式固定下来 使之持久化 50 二 急流险滩观急流险滩的比喻更适合不确定的和动态的环境 它是与日益由信息 思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的 急流险滩的变革观点认为 变革是一个连续的 没有终点和不可预测的过程 这个过程是组织不断和其环境相适应的过程 51 科特1995年在 哈佛商业评论 上发表的论文 领导变革 为什么企业转型的努力会失败 在业界引起了巨大的影响 科特认为 一是变革过程要经历一系列阶段 总起来说 常常需要一段相当长的时间 跳过其中的一些阶段 只会造成一种速度上的假象 绝不会产生令人满意的结果 二是在变革的任何阶段中出现的关键性错误 都会造成毁灭性的影响 会阻碍变革 并否定前面经过艰苦努力取得的成果 52 科特给出了成功组织变革的八个步骤 创造紧急的气氛 使大多数高层管理者产生紧迫感 考察市场和竞争现状 识别并讨论危机 潜在危机或重大机遇 建立一个强有力的领导联盟来领导变革 鼓励群体成员协同作战 发展一个远景和战略 帮助指导变革努力 明确指出组织需要向何方前进 把变革的远景传递给组织中的每个人 通过领导联盟的示范来传播新行为 53 授权他人实施这种远景 扫清变革途中的障碍 改变严重损害远景的体制和结构 鼓励冒险和非传统的观点 活动和行为 计划并夺取短期胜利 对参与业绩改进的员工进行表彰和奖励 庆祝短期胜利是必须的 但过早地宣布大功告成却是灾难性的 因此必须在巩固变革结果的基础上实施新的变革 利用新的变革再次激活整个过程 使变革结果扎根于组织文化之中 54 三 变革中的阻力 一 组织变革阻力的来源 个人方面的阻力那些敢于接受挑战 乐于创新 具有全局观念 有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈 而那些有强烈成就欲望的人 或是一些因循守旧 心胸狭窄 崇尚稳定的人对变革的容忍度较低 变革的抵触情绪较大 一些依赖性较强 没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向 除此之外 由于变革会打破现状 破坏已有的均衡 必然会损害一部分人的既得利益 这类人常常是组织变革的最大抵触者 他们常常散布谣言 制造混乱 甚至采取强硬措施抵制变革 个人方面的阻力主要来源于员工的个性心理和经济利益的驱使 阻碍变革的力度较小 但却是组织变革阻力的基本构成要素 55 组织方面的阻力在组织方面产生变革阻力的因素有很多 它既包括了组织结构 规章制度等显性的阻力 也包括了组织文化 氛围 员工的工作习惯等隐性的阻力 由于组织变革会对组织内部各部门 各个群体的利益进行重新分配 那些原本在组织中权利较大 地位较高的部门和群体必然会视变革为一种威胁 为了保护自身利益常常会抵制变革 另外 企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构 对某些部门 某些层次予以合并 撤减以及重新进行权责界定 一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革 相对组织内的显性阻力而言 组织内的隐性阻力就更加隐蔽 而且一时间难以克服 组织内的文化 员工的工作方式已经成为一种工作习惯 在长期的工作中 员工与员工之间 员工与领导之间 员工与组织之间已经形成了某种默契或契约 一旦实行变革 就意味着改变员工已经形成的工作关系和工作方式 必然会引起员工的不满 56 二 组织变革阻力产生的原因1 组织员工在个人利益和整体利益上难以取舍 2 员工不明变革的意义 对变革的发动者缺乏信心 3 员工对变革的后果不确定 4 员工对自己的能力产生怀疑 认为变革是对自己的一种威胁 57 三 组织变革阻力的克服1 组织的人力资源要为组织变革服务 2 加强与员工的沟通 让员工明白变革的意义 3 适当地运用激励手段 4 引入变革代言人 5 培植组织的精神领袖 58 第七节组织文化 一 组织文化的含义组织文化指一个组织拥有的内容非常丰富 持续相当长时间的价值观 信念 道德标准及行为的体系或模式 二 组织文化的作用1 导向作用 2 激励作用 3 凝聚作用 4 规范作用 59 三 组织文化的内涵1 组织的价值观组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产 经营 服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 2 组织精神组织精神是指组织经过共同奋斗和长期培养而逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势 价值取向和主导意识 3 伦理规范伦理规范是从道德意义上考虑的 由社会向人们提出并应当遵守的行为准则 它通过社会公众舆论规范人们的行为 4 组织素养组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养 科技和文化教育水平 工作能力 精力以及身体状况等内容 60 三 组织文化建设的指导思想1 合适的就是最好的只要能保证组织正常运行 促进组织健康发展的组织文化就是优秀的组织文化 2 母文化和子文化兼容组织文化建设既要考虑组织文化的整体性 形成具有统一性的适用于整个组织的