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1 第三章绩效计划 2 本章内容 1 绩效计划的含义2 绩效计划的主体3 绩效目标的制定4 绩效计划的制作过程5 绩效评价周期 3 第一节绩效计划概述 一 绩效计划的目的和内容1 含义动态 绩效计划是管理人员与员工共同沟通 对员工的工作目标和标准达成一致意见 并形成契约的过程 静态 绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约 4 绩效计划的内容 做什么和怎么做绩效计划主要涉及绩效目标和绩效标准和绩效周期 绩效目标是针对组织 部门 和员工的 绩效标准是针对工作任务的 5 二 绩效计划的特征 一 绩效计划是关于工作目标和标准的契约内容 员工在本次绩效期内所要达到的工作目标是什么 达成目标结果是怎样的 这些结果可以从哪些方面去衡量 评判的标准是什么 从何处获得关于员工工作结果的信息 员工各项目标的权重如何 洪政公司绩效目标计划表 守约人 王红军职位 大客户部经理直接主管 市场部总经理绩效期限 2005年8月1日至2006年1月31日 受约人签字 主官签字 时间 7 二 绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员主要向员工解释和说明的是 1 组织的整体目标是什么 2 为了完成这样的整体目标 我们所处的业务单元的目标是什么 3 为了达成这样的目标 对员工的期望是什么 4 对员工的工作应制定什么样的标准 完成工作的期限 8 绩效计划 二 绩效计划是一个双向沟通的过程员工主要向管理人员表述的是 1 自己对工作目标和如何完成工作的认识 2 自己存在的对工作的疑惑和不理解之处 3 自己对工作的计划和打算 4 在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源 9 三 绩效计划是全员参与的过程体现员工参与的原则 绩效的实施者要作出正式的承诺 目标设定理论认为 员工参与到制定计划的过程之中有助于提高员工的工作绩效 绩效计划需要人力资源管理专业人员 员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与 10 传统目标设定方法 传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程 公司目标 一级部门的业务重点 二级部门的业务重点及岗位绩效目标 基层员工的岗位绩效目标 传统的目标设定过程 我们需要改进公司的绩效 我希望看到利润的显著增长 增加利润 不管用什么方法 不必担心质量只管快干 11 参与性的目标设定方法 由上级与下级经过沟通 共同决定具体的绩效目标 管理者不是用目标来控制下属 而是用它们来激励下属 员工个人目标与部门目标之间的关系 公司内每个人的目标并不是分散的 它们在组织系统的纵向上是相互连接在一起的 在员工具体设置目标时 不仅要考虑员工个人的目标 还存在共同的目标 目标不仅在上 下级之间存在纵向联系 在平行岗位之间实际上也存在横向联系 12 与直线管理者一起设计绩效结果评定及绩效标准的制定框架开发培训材料并实施培训向直线管理者及员工提供指导和帮助责任 对结果评定及绩效标准体系有效性和稳定性负责 绩效管理体系与企业战略的一致性负责 人力资源管理专业人员 13 周期 绩效指标和标准 工作目标等员工的直接上级 确定所属员工的工作任务 编制具体计划 员工个人 提出本人绩效目标和实施方案 商定具体计划 员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式 直接上级及员工 14 三 绩效计划制定的程序 一 准备阶段必要信息的准备1 关于组织的信息组织的战略发展目标和计划 年度的组织经营计划等2 关于团队 部门的信息部门的经营或工作计划 员工所处团队的目标和计划 职位的工作分析3 关于个人的信息员工个人的工作描述 员工上一个绩效期间的绩效评估结果 界定关键业务绩效领域 15 二 沟通阶段 1 准备好沟通的环境和气氛2 沟通的原则平等的原则发挥员工主动性原则主要员工自己做决定的原则 16 二 沟通阶段 3 沟通的过程 1 回顾有关的信息 2 确定关键绩效指标 3 讨论主管人员提供的帮助 4 结束沟通 17 三 制定计划阶段 形成一个经过双方协商讨论的文档 该文档中包括员工的工作目标 实现工作目标的主要工作结果 衡量工作结果的指标和标准 各项工作目标所占的权重 并且主管人员与员工双方要在该文档上签字 注意 保证计划的时效性 18 四 绩效计划的关键点 一 绩效计划必须与组织战略相承接绩效目标的制定要承接战略一来源于企业的战略目标和部门目标二来源于职位职责三来源于内外部客户的需求 二 绩效计划应当面向评价评价什么 指标 权重和目标值评价周期 三 绩效计划过程中的员工参与和承诺 宏正公司绩效计划 市场部总经理张总与大客户部经理杨路关于绩效计划制定的沟通过程 张总 以下简称张 前几天 在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标 因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流 落实我们市场部下半年的工作目标 今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务 因为大客户是我们公司重要的资源 这从销售额上可以体现出来 目前的大客户有 杨路 以下简称杨 13个 张 但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20 而且今后的比例还会更高 这半年来 你们的工作有什么问题吗 杨 我觉得目前的工作还是有很多问题 比如说 现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确 有些工作到底是有我们部门作还是由企划部门作还不够明确 于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁 张 这些情况我也有所了解 所以 下一步就像以你为主完善 大客户管理规范 有了规范 大家就有了共同的行事规则 你看 对这方面你有什么想法 杨 我认为现在的 大客户管理规范 对责任的划分不够明确 流程上也有混乱的地方 比如说现在的付款问题 手续复杂客户觉得很麻烦 我们完全有必要从客户的角度出发简化程序 张 那好 我想你对这方面有很多想法 你看多长时间能把新的 大客户管理规范 作出来 杨 如果从现在就着手做 我想8月下旬差不多 张 好 8月20日的时候你把初稿交给我 到8月底最后定稿 你看有问题吗 杨 目前没有问题 另外 我觉得如果按照下半年的销售目标 我这里的人手比较紧缺 最好能尽快招聘一些人员 张 这个问题我想是这样的 该招人的时候我们肯定去招 但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充发挥 每个人都不可能完美无缺 但组成团队就不一样了 在一个团队中大家可以更好地取长补短 每个人的优势冲分发挥出来 叠加在一起就是1 1 2 你说呢 杨 这也正是我所考虑的 对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式 因为毕竟一个人势单力薄 以团队的形式能够更好的保持住大客户 张 那你不妨把客户部的内部结构重组一下 形成若干个项目小组 把人员按照各自的优势和特点组合起来 接下去再考虑补充人员的问题 而且工作重心向大客户这边转移 其他部门也会员工转到你这个部门中 杨 那好吧 我现在就进行部门重组争取在9月初的时候能够按照项目小组的方式运作 另外我觉得客户越来越多 必须有相应的管理手段跟随上 比如建立客户数据库 张 关于建立数据库 我有几点想法 一是一定要注意数据库与公司信息管理信息系统的接口 以前曾经开发过数据库 但接口不好 很多时候要进行数据的重复录入 非常浪费人力物力 二是要注意数据的安全性 要进行权限设置 因为这些数据是公司的核心机密 三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块 以适应对业务进行深入分析的要求 你好有什么想法吗 杨 我认为 这套数据库应该是一套使用便捷的系统 可以成为业务人员工作中的一个得力的工具 因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统 而且他们的业务也比较忙 在数据管理方面应该考虑他们的需要 张 你说得对 就按照我们的想法去做吧 企划部会拿出整体方案 具体的协作工作由你们双方来做 杨 好 我们会全力配合 张 那么 按照我们今天讨论的结果 你自己先做个计划 本周交到我这里来 好吗 洪政公司绩效目标计划表 守约人 杨路职位 大客户部经理直接主管 市场部总经理绩效期限 2005年8月1日至2006年1月31日 洪政公司绩效目标计划表 接上表 受约人签字 主官签字 时间 注 本绩效计划若在实施过程中发生变更 应填写绩效计划变更表 最终的绩效评定以变更后的绩效计划为准 25 第二节绩效评级指标体系设计 一 绩效评价指标的概念及构成评价指标就是评价因子或评价项目 构成 指标名称 对评价指标的内容作出总体的概括 指标定义 指标内容的操作性定义 用于揭示评价指标的关键可变特征 标志 用于区分各个级别的特征规定 标度 用于揭示个级别之间差异的规定 26 举例 评价指标 协作性指标定义 在与同事共同工作时所表现出来的工作态度 27 例 某管理者的考核指标体系 由三部分构成 工作业绩指标 内部管理情况 履行部门职责情况工作能力指标 业务管理能力 组织管理能力 综合管理能力 工作开创能力 培养下级工作态度指标 工作责任心 工作主动性 组织纪律性 服务配合性 29 评价尺度的类型 1 量词式评价尺度采用带有程度差异的形容词 副词 名词等表示不同等级水平 2 等级式评价尺度使用一些能够体现等级顺序的字词 字母或数字表示不同的评价等级 3 数量式评价尺度 离散型和连续型4 定义式评价尺度提高评价的客观程度 更好的实现评价行为引导的作用 评价指标例 政府评价指标 例 企业评价指标 思考 企业指标的来源 评价指标的来源 组织的战略战略确定的因素 企业发展阶段影响战略展开的因素分析企业战略重点的选择关键成功因素 Keysuccessfactors KSFs 企业过去成功的关键要点是什么 分析企业过去成功的因素 在这些因素中哪些能够使企业持续成功 哪些已经成为一个企业持续成功的障碍 并要根据企业的战略规划 未来的目标 寻找未来成功的关键究竟是什么 运用鱼骨图分析关键成功因素关键工作领域 战略 以未来为基点 为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略 战略的层次 定义 决定组织选择那些经营业务 进入那些领域 稳定战略 增长战略 收缩战略组合战略 定义 决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争 成本领先战略差异化战略聚焦战略 定义 决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务人力资源战略营销战略研发战略财务战略 34 战略分析工具 SWOT 机会 Opportunities 威胁 Threats 优势 Strengths 劣势 Weaknesses 35 战略分析工具 五力模型 识别产业内的竞争状况 波士顿矩阵 36 关键成功因素举例 成为世界领先企业 技术创新 投资回报率 员工成长 客户满意 成功关键要素分析鱼骨图 产品质量 能力管理 开发成本 营业收入 盈利率 员工忠诚 组织学习气氛 领导者能力 市场形象 营销网络 市场份额 常见的关键工作领域 评价指标 关键业绩指标 Keyperformanceindicators KPI 是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生 表现为一组可操作性的战术指标 是用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系 指标按其评价实施主体分为 企业级的KPI 部门级的KPI和具体岗位的KPI 或个人级的KPI 公司战略目标 公司级KPI 部门级KPI 岗位KPI 公司的关键工作领域或者公司的关键成功因素 部门的目标 责任 岗位主要责任 39 二 绩效评价指标的分类 1 根据绩效评价的内容工作业绩评价指标 具体表现为完成工作的数量指标 质量指标 工作效率指标和成本费用指标 指标来源 目标管理中的目标 岗位说明书中的衡量标准 业绩指标是定量的 40 绩效结果通过四个方面考虑形成指标 41 工作能力评价指标 专业技术能力 计划能力 组织能力 控制能力 激励能力 沟通能力等 指标来源 岗位说明书中的资质要求 能力的构成 一是常识 专业知识和相关专业知识 二是技能 技术或技巧 三是工作经验 四是体力 42 例 某公司工作能力从24种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力 沟通能力 领导能力 43 工作态度评价指标 工作态度 积极性 主动性 责任感 协作 尊纪等 影响态度的因素 内部因素和外部因素指标来源 岗位说明书中的衡量标准及资质要求 态度指标是定性的 44 例 某公司工作态度考评工作态度主要从工作责任心 主动性以及团队合作的精神方面进行评定 员工岗位 是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作有责任感 愿意承担更多的责任是否虚心好学 要求上进是否注重协作 发挥团队精神 领导岗位 经营计划的编制 实施是否准备充分处理问题是否全面周到是否要求自己以身作则是否注重协作 发挥团队精神是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心员工成长及员工工作效率是否能严守期限 达成目标 45 中高层员工工作态度考核表 46 基层员工工作态度考核表 47 绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核 3月 6月 9月 12月 业绩考核 业绩考核 业绩考核 业绩考核 能力考核 态度考核 态度考核 态度考核 态度考核 48 季度考核中业绩 态度权重分配为7 3 年度考核中全体员工的业绩 能力 态度权重分配为5 3 2 季度考核 年度考核 全体员工 业绩考核70 态度考核30 全体员工 49 2 软指标与硬指标 硬指标 那些可以以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息 建立评价数学模型 以数学手段求得评价结果 并以数量表示评价结果的评价指标 客观性和可靠性但较为死板 缺乏灵活性 软指标 主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标 应软指标和硬指标相结合 3 特质 行为 结果三类绩效评价指标 特质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主 适合于对员工工作潜力 工作精神及人际沟通能力的考评 但是主观性大 操作性和效度差 如 性格特征 兴趣爱好 记忆力 语言表达能力 思维判断能力等 行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主 适合于对管理性 事务性工作进行考评 结果主导型 考评的内容以考评工作结果为主 适合于生产操作等岗位 但是具有短期性和表现性的缺点 如 产品产量 商品销售量 劳动定额完成情况等数量指标 产品品种 产品合格率等质量指标 反映科技人员 科研成果水平 或的国际或国家级奖励的等级 获得专利的项目数 科研成果推广率和转换率等 行为型指标举例 52 三 如何设计绩效评价指标体系 一 相关理论1 系统评价理论1 定义 将评价对象视为一个系统 评价指标 指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作 2 系统的特点 目标一致性 开放性 层次性 构成要素的区别性与相关性 同时具有动态特征和静态特征3 两个重要概念指标库指标等级结构 53 2 目标一致性理论 评价对象的系统运行目标 绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性 评价对象的系统运行目标 绩效评价指标体系 绩效评价的目的 54 二 绩效评价指标的选择依据 p148 1 绩效评价的目的2 评价对象所承担的工作内容和绩效标准3 获取评价所需信息的便利程度 55 五 绩效评价指标的选择方法 p149 1 工作分析法2 个案研究法 榜样分析法 标杆 3 问卷调查法 开放式和封闭式 是非法 选择法 排列法和计分法 4 专题研究法 头脑风暴法 5 经验总结法 某公司推销员绩效考评指标调查表 57 六 绩效评价指标体系的设计原则 1 定量指标为主 定性指标为辅的原则2 少而精的原则 58 七 构建绩效评价指标体系的步骤 1 设计绩效评价指标库2 针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3 确定不同指标的权重 A公司在绩效考核时出现这样一种现象 有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可度非常高 认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况 考核的信度和效度也是比较高的 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 认为用公司规定的制度根本就无法进行考核 人力资源部门的人员也感到非常委屈 强调没有办法平衡各个部门的要求 值得说明的是 A公司多达几十个职种 上百个岗位 每个职种 岗位的工作性质都不同 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时 尽管也发现了这些问题 但是仍苦苦探索一种能够适应所有岗位的评价办法和指标体系 考核指标虽然一再修改 仍然无法让所有部门都满意 最终不得不采取折中的办法 结果出现了上述的这种现象 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式 通常情况下 企业要根据员工在企业中承担的责任不同 或者工作的性质对员工进行区别对待 设计分层分类的绩效管理体系 分类分层的绩效管理体系 方法一 依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法 首先 根据工作性质的不同 将企业内部所有的职位划分为不同的职类 职类划分要素 然后 经过对每个职类的工作特点进行分析 将工作特点相似 可以采取同种绩效评估方式的职种合并 建立绩效评估体系 依据职类划分建立的绩效评估体系 方法二 按照员工在企业中承担的责任不同 划分为3 4个层次 建立不同层级的绩效管理体系 职层划分示例 依据职层的划分 可以设定不同的绩效评估方式依据职层建立的绩效评价体系 确定指标权重的意义 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右和影响企业文化建设 指标权重的确定 确定指标权重的方法 主观经验法 如果对于某一个评价客体非常熟悉和了解 评价者可以凭自己以往的经验直接给指标加权 主次指标排队分类法 也称A B C分类加权 具体操作分为排队和加权两步 排队是将指标由大到小或由重要到一般 依次排列 加权是在排队的基础上 按照A B C三类指标赋权 如按照A B C的顺序直接赋予3 2 1的不同权数 专家调查加权法 这种方法是要求所聘请的专家先独立的对绩效指标加权 然后对每个绩效指标的权数取平均值 作为权重系数 德尔菲加权法 给每位专家发放加权咨询表 然后将所有专家对每个绩效指标的权重系数进行统计处理 与专家调查加权法不同的是 德尔菲加权法不仅要将每个绩效指标求平均值 而且还要将每位专家给出的权数与平均值进行偏差分析 并反复比较 如何分配各项测评维度的权重 分配权重的方法 首先应确定在整个100 的权重中 应该将多少比例分配给团队业绩 将多少比例分配给个人业绩 然后再把所有的团队权重在团队业绩维度范围内进行分配 把所有的个人权重在个人业绩维度范围内进行分配 分配权重时 应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配权重 权重通常以5 为增量 权重分配完成以后 应确保能反映团队对各项测评维度相对重要性的看法 分配权重的成功经验 69 第三节评价周期决策 评价周期 多长时间进行一次评价 绩效评价周期的确定并没有唯一的标准 典型的评价周期是月 季 半年或一年 也可以在一项特殊任务或项目完成之后进行 70 一 评价指标与评价周期 业绩指标 数量指标 质量指标 效率指标和成本指标 评价周期短 一般月度考评 有的企业以日为单位考评 日清日毕能力指标 沟通能力 创新能力 领导能力等评价周期较长 一般半年或一年态度指标 通过缩短评价周期 增加态度指标权重引导员工关注工作过程的态度问题 71 二 企业所在行业的特征与评价周期 生产和销售日常消费品的企业 一月生产大型设备和企业或提供项目服务的企业 半年 72 三 职位职能类型与评价周期 一 中高层领导者高层管理者 半年或一年中层管理者 季度或半年 二 市场营销 生产 服务人员市场营销人员 月度或季度生产人员 月度服务人员 月度 三 行政职能人员随时监督的方式 月度或者季度评价 73 第四节绩效计划的制定 绩效计划制定中 绩效目标和标准是关键的 74 如何制定绩效目标 绩效目标的设立是公司目标 期望和要求压力的传递过程 通过绩效目标的牵引使得企业 部门