案例3 固定工资还是佣金制.doc

案例3 固定工资还是佣金制 白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少多了丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额逐渐上升。到第三年年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司是不公布每人的销售额的，也不鼓励相互比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，可到了月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？今年，公司又把他的定额提高了。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得好。他根据经验估计，月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干的不怎么样时，他并不关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应按劳付酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少改成按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手哪儿去了。问题：1、 为什么小白一开始对自己的工作很满意，而最后却辞职了？2、 你认为该公司的管理存在什么问题？3、 通过这一案例，你认为应如何对销售人员进行管理？第一题观点一： 白秦铭在大学时代成绩不算突出,并且自己没受过这方面的专业训练，所以如果采用佣金制，销售的比别人少拿的钱就少会感到丢脸，而对于初出茅庐的白秦铭，固定制的工资是很高的，所以他对这岗位挺满意，可是他的销售额逐渐上升并且根据经理的赞许估计自己已经名列前茅。因为公司不告诉大家干得好坏，其他公司对业绩高的员工奖励不菲。他认为自己对公司的贡献大就应该拿高工资，如果与其他业绩低的人拿一样的工资，感到心里不平衡。他与公司的协商也遭到了拒绝，所以他辞职了。对此案例的一些看法：（声明：我并不是想要说明必须要实行固定工资制，我只是想论证一下保持现有的固定工资制不变来促进公司发展的可行性）自己的业绩稳坐第一把交椅也许只是小白一厢情愿的推测。也许经理对每个人都是赞许，小白之所以认为别人没有完成定额的迹象可能因为公司的固定工资制所产生的文化已经深入人心，人们不想把自己一时取得的高于别人的成就而显现出来，因为他们知道这样会降低其他人的干劲，因为案例的开头也说“如果拿佣金，会感到丢脸”，丢脸可能会产生消极的心理。我认为一个长盛不衰的公司应该是这样的：每个人都把自己当做公司的一部分，把公司的发展和自己的发展融为一体。按我的理解，如果在一个公司里长久的待下去，自己的业绩应该是先上升在下降的，如果在自己春风得意时要求公司给予自己高待遇，那么首先不利于新员工的努力，因为小白一开始认为自己赚了，或许每个新员工都像小白一样都对公司有着感恩之情，为了回报公司给与自己的高于自己业绩应得的工资，会努力工作。如果实行佣金制，这种感恩之情或许荡然无存，其次当自己垂垂暮已，或许不会再为公司的发展起多大作用或者是仅仅起在平均水平之下的作用时，实行佣金制会有什么后果？那就是低工资，不会有让你倚老卖老的机会。所以这种固定工资制对于菜鸟和老鸟都是有益的。对于一个人来说，春风得意马蹄疾不过只是人生中的一小部分，大部分只是中中庸庸和有时有点倒霉的日子，所以我们不能只顾眼前的利益而不为长远打算。一个公司也是如此，如果想要长盛不衰，不能仅仅为当前做打算，做变动，要照顾两个阶层，新人可以为公司注入新鲜的活力，老人虽然不能创造很多业绩，但是他们丰富的经验可以在公司有困难的时候发挥作用。保障好了两头，在公司中形成一种亲民的，关心老小的气氛，就会有这种结果：新人尝到了甜头，对公司充满感恩之情而努力工作，并且不会为他不行了的时候担心，因为那时候也有不菲的工资使自己安度暮年，在春风得意的时候也会考虑到其他人和公司的长远发展而不露声色，但是作为一种自我实现，也会更加努力的工作，因为这些，公司的上层都看在眼里，或许就有晋升的可能性。但是你可以这么对我说：我们可以在实行固定工资制的基础上，对业绩高的员工进行奖励。好了，就拿此公司来说，如果我是老板，我可以对你说：你业绩高了来问我要合理的奖励，你业绩低的时候为什么不拿低工资呢？凭什么呢?其次，我们先前的假设是，如果拿的工资比别人少，会感到丢脸，那么会产生消极情绪。那么如果对业绩高的进行额外奖励，恰恰是又说明了那些没有额外奖励的人业绩低，然后会感到丢脸之类。我又想到，我们学了管理学，组织行为学，无数的案例，无数的理论。谁能给我设计出一个完备的理论，来应对复杂多变的局势呢？即使你是多变的，根据情况调整的，你能确定它会取得很好的成效吗？我其实很佩服那些长期实行一种制度好像是固步自封的公司，即使柯达已经给出了一个血淋淋的教训，就像玩梦幻，赚钱的方式有很多种，根据维护公告或者形势想赚钱思路很好，但是很多赚钱的人都是长期坚持一种思路，打宝图，押镖，虽然辛苦，但是稳定。成功有两种，一种是通过聪明的技巧，一种是通过长期不懈的坚持与努力。在第二种道路中，或许中间可能被其他人超越，但是长期来看，或许能取得更卓越的效果。 然后假定可以长期实行固定工资制，最大的问题是，这种特色文化，这种尊老爱幼，公平合理，人人体谅他人，把自己和公司长远发展融为一体的这种公司文化如何建立？说实话我也没有想出个具体的办法，不知道在以后的学习中能否对此得出一个明确的结论。第二题1 招聘人员的基础是人力资源规划、职务分析和工作设计，据此结合应聘者的个人特点进 行 综合考察来确定最终人员的招聘、选拔、安置和提升。企业在判断每一个应聘者是否符合孔雀职位的要求及其成长潜力判断,尽量做到专业及其自身的性格能力等特质与岗位要求相互适应的,做到专业对口. 小白学日语，性格不算有自信和抱负；而销售员要求外向性格和强烈自信和娴熟的表达沟通能力。所以该公司在招聘小白时明显没有做到人尽其用。2入职培训是培训师对组织成员进行的提高其知识和技能、转变其态度和观念的活动过程。其目的是教授组织成员如何完成目前的工作，帮助他们获得高绩效的完成工作的所需的知识和技能。该公司在招聘小白后没有对小白进行详尽严格的培训，显然出现了失误。3.竞争制度不完善甚至缺乏.公司不公布每个人的销售额，信息封闭，员工之间无法相互鼓励相互比较。次生需要产生的缓慢，而且压抑着一般性需要，使得员工的积极性难以得到发挥，并是员工不知道自己的情况在公司里是哪一层次的，无法激发他们赶超同事的动机。再来年度月度的最佳销售员无法得到嘉奖，没有奖励，公司会死气沉沉。4非按劳分配。对于业绩好的员工来说很不公平，相当于被业绩差的员工拿走了自己的那份工资，报酬小于贡献，使得不公平感产生，不利于公司的团结和经济效益的提高激励是指管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，调动其积极性，挖掘其潜能，发挥其创造力，从而高效的实现组织目标的过程。对于员工的绩效评估方法多样，应该以激励员工积极性为目的。该公司实行固定工资制，对于像小白的销售部门是不公平的，有鞭打快牛的嫌疑。能者多劳亦需要多酬。小白听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。可见他不仅需要没有得到满足，还要眼睁睁看着别的公司的员工吃香的喝辣的。小白再有更大的志向报复也不想在这个公司付诸实施了。所以双重打击下，新行为难以产生了。5. 该公司出现大锅饭现象，可见根本没有采取与市场薪酬挂钩的方式.未给公司职员设置业绩目标，使得他们没有明确的奋斗目标，业绩平平，而且缺乏优良工作绩效目标也会导致工作散漫，效率低下，员工懒惰，未达到一般水平也不会受惩罚，没有督促，散漫懒惰成风，不劳而获的想法糜烂。使公司失去凝聚力和竞争力。小白干得特别出色, 到了月初他就完成了全年销售定额。可是公司并没有恰当的作出回应，单单提高了小白的目标，有鞭打快牛之嫌，这样不平等的目标管理也会影响到公司整体目标的实现与优化。材料中，小白的目标与公司的明显脱节了，是相互阻碍的。而其他的员工对照着低目标，就低不就高，会将公司的目标往下拖，并使之落后于市场。目标考核松弛，甚至没有进行合格的考核，没有人事考核，也没有奖评，工作绩效按超低标准评判。另外完全没有做到效益第一，只是一味的遵循母公司的规定，一定程度上与市场脱离了6. 管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能.管理者不进行满意度调查，也不虚心听取员工意见，拘泥于母公司的条条框框，毫无创新，把落后的管理制度当做公司文化特色，没有宏观的发展理念，迟早要被市场淘汰。7.作风古板缺乏活力和创新精神.该公司的经理称将母公司的做法转移到子公司，并且彰显了公司的文化。但是没有根据实际情况，通过小白的案例已经表明子公司需要针对实际情况适时做出相应调整，就个别特殊问题进行针对性的修改政策，从而使公司的生产经营活动获得最高的效益。公司没有民主平等的文化，管理十分混论，没有使员工有归属感和成就感，就像一盘散沙，不堪一击。8. 没有适当的激励员工，缺少激励机制.公司的制度与政策未与其业务性质相一致.销售行业从业人员需要极大的冲劲和干劲,因此着呢对销售推销人员的薪金政策必须要有极大的激励性.底薪已经保证了销售人员的生存需要,社交需要也已达到,这时候他们就是追求更高层次的需要.追求有地位有威望,从而受到他人赏识,重视和高度评价的尊重需要,以及能够充分发挥自己潜力,成为自己所期望成为的人物,完成与自己的能力相称的工作需要,即自我实现需要.公司的薪酬制度应与员工的需要层次相对应,才能达到激励员工,留住员工,促进企业健康良好发展的作用. 小白等优秀销售人员在达到很好的销售额后却没有得到适当的奖励，虽然完成了组织目标，但是由于他们的积极性消失了，也就不会留在这个公司了。公司对像小白这类的员工的需要根本不管不顾，这是很不合理的，对于十分出色的员工不仅要奖励，还要表彰，增加奖励额度，最大程度的开发他们的潜力，为公司付出。9.没有充分认识到文化差异的影响和作用.该公司的日本文化气息十分浓厚,要求职员的整个职业生涯都奉献给公司,但是却没有对员工进行文化宣传,企业文化没有深入人心.该公司的宣传没有落到实处.第三题一、招聘首先介绍一下销售人员应具备的素质：良好的心态、饱满的激情、良好的沟通能力、书面表达能力、善于学习、善于总结的习惯、勇于实践、勇于创新的精神、敏捷缜密的思维体系、良好的谈判运筹能力、敏锐的洞察力、市场反馈能力等。而公司在招聘时，应经过职务分析和工作设计，并且结合应聘者的个人特点进行选拔，选择与公司和工作要求相符合的应聘者。二、培训培训是对组织成员进行的提高其知识和技能、转变其态度和观念的活动过程。培训首先要让销售人员了解公司文化和公司的运行现状，从而增强其对组织的认同感与归属感。培训还要帮助销售人员获得高绩效的完成工作所需的知识和技能。对销售人员的培训内容主要包括：客户关系管理、客户开发技能培训、市场策划与营销、价格谈判技能和客户心理与沟通分析等。培训的过程主要有：1、培训需求分析。2、制定培训计划3、培训实施 4、效果评价 5、培训反馈。三、绩效评估（考核）原则：1、公司应制定一个对公司最有利的考核制度，而不仅仅强调销售量。2、在一段时间内，考核的内容和标准应具有延续性和关联性。3、考核要客观反映销售人员的实际情况。4、对于同一岗位的销售人员应该使用相同的考核标准。5、要注意绩效反馈，主管要及时发现销售人员的不足，让下属明确自己的绩效结果，还要注重正面信息，帮助他们提高自己的能力。同时，要善于听取销售人员的意见，以改进考核工作。考核的内容主要包括：业绩、客户的指标、工作能力和工作态度等。四、销售人员激励（一）需要激励。1、满足需要与引导需要相结合。公司应该满足销售人员的需要的同时，注意引导他们追求与公司价值观相一致而且有益于工作的需要。2、精神满足与精神满足。根据马斯洛的需要层次理论和奥尔德佛的ERG理论，销售人员具有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，因此公司在满足他们物质需要的同时，重视销售人员尊重、求知、成就和荣誉等精神需要的满足。在促进社会发展和个人幸福时，选择“需要率”。3、运用层次满足法，注意满足销售人员的主导需要。例如，根据麦克利兰的成就需要理论。对成就型需要的销售人员，应该为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作，并且及时准确地对他们的销售业绩进行评价和反馈。对权力需要主导型的销售人员，应该让他们做完整的工作，让他们参与工作讨论，决策的制定，并且让他们有权控制自己的工作。而对于合群性需要的销售人员，则让他们在销售团队中工作，并且对他们的工作进行表扬和认可。4、满足与贡献成正比。在以提高工作效率为主要目的的协作关系中，选择“贡献率”。（二）公平激励。1、晋升激励。公司应制定清晰可见的晋升通道和公开透明的晋升考核机制，通过晋升来激励销售业绩和管理能力水平高的销售人员 。2、薪酬激励。对于销售人员的薪酬应该分成三个部分： 固定工资、直接提成和奖金。固定工资为销售人员提供了安全保证，起到保健作用，尤其是对刚入职的销售人员，另外，是地区和销售活动中分配更具有灵活性。直接提成对销售人员具有激励作用，使他们更努力的工作，起到激励作用。而奖金是对销售人员工作的一种认可，激励作用最大，又具有很大的灵活性。3、奖惩激励。公司在运用奖惩激励时应注意销售人员行为的复杂性，并且创造良好的奖惩条件，还要遵守一些基本原则，例如：时效性原则、渐进性原则、整体性原则、强化物有效性原则、公平原则。公司要公平划分销售区域，在以促进和维持和谐稳定的人际关系为主要目的时，选择“平均率“，并且要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导他们把注意力从结果均等转移到机会均等上来。公平体现在方方面面，公司应该尽力做到公平，并且要对销售人员进行公平观教育，让他们树立与企业价值观相符合的公平观，让他们正确客观的评价自己与他人“投入“与”收入“的比例。而且要加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平，按劳分配、多劳多得，建立公平公正的人力资源政策和制度。（三）双因素理论根据赫兹伯格的双因素理论，公司首先要注意保健因素，例如人际关系、工作条件和安全等满足了员工的这些需要，会起到激励作用，有时也会起到外在激励的作用。而要真正起到激励作用，公司还要注意激励因素，例如成就、认可、工作本身、晋升和成长等。而对于工作本身的挑战性和意义，又涉及到工作特性理论。公司应该根据销售人员的特点，尽量让他们的工作具有技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性和工作反馈，让他们体验到工作的意义，对工作结果的责任感和真正了解实际的工作活动。（四）弗鲁姆的期望理论 个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。努力和绩效的关系。设置的目标需要合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即目标本身和个人的主客观条件相符。公司给员工设置很低的标准，工作难易度很低，而且无法满足绩效高的员工的发展欲望。，没有达到增强员工信心的目标，这样一来公司会缺乏生机，竞争力活力降低。绩效与奖励关系。1有相应的有效的物质和精神奖励来强化组织的目标. 奖金、晋升、提级、表扬等。2搭配相应的惩罚制度，及时没有奖金，也不能让偷懒的员工依赖勤劳的员工。奖励和个人需要关系。1要采取多种形式的奖励.奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要.对于不同绩效的员工采取不同的奖励，满足他们的愿望，让他们对工作充满热情。2最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。需要的满足与新的行为动力之间的关系。1及时的满足员工的需要。当一个人的需要得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。2了解员工的需求，调查竞争对手的满足需求方式，及时更新满足方法。（五）目标管理。1、建立目标锁链与目标体系.1合理公平的分解目标。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相