情境领导法.ppt

劇變時代下的領導策略情境領導法 1 領導與管理之差異2 領導作風3 情境之評估4 情境領導法5 建立領導地位6 情境領導應培養人才7 績效問題8 結論 課程大綱 前言 所謂 領 是 指引 開發 疏通 之意 名詞乃指 一群之長 統率之人 動詞乃是 引導 之意 領導 所謂 導 400年前義大利馬基維利 NiccoloMachiavelli 君主論 ThePrince 2000年前中國 孫子兵法 將者 是應用較廣的領導模式之一 財星雜誌 前五百家大企業 如美國商業銀行 IBM Mobil石油及全錄 Xerox 等公司 都以它為主要的訓練教材 情境領導理論 situationalleadershiptheory 赫塞 PaulHersey 和布蘭查德 kenBlanchard 情境領導是一種權變理論 它的焦點是在被領導者身上 能否達成成功的領導 取決於是否選對了領導風格 被領導者會接受或拒絕領導者 無論領導者怎麼做 領導效能還是有賴於被領導者的作為 這是重要的角度 但在大部分領導理論中卻常被忽視 在領導效能裡強調被領導者 係反映一個事實 在領導情境中產生的不同結果 1 領導與管理之差異 領導 Leadership 管理 企圖影響另一人或團體之行為 與別人一起工作 並通過別人來達成組織目標 領導者必須 創事 Makethingshappen 不能觀望待事情發生再被動因應 知道應發生何事預先規劃使之發生 採取具體行動使之成真 成為一個有效的管理者 領導是關鍵 當 管理 取代 領導 注重形式而忽略本質的時候 會導致什麼下場 大多數的組織都是管理過度 缺乏足夠的領導 美國在越南的經驗 慘痛呼 太多的軍人忘記了自己為何穿上軍服 由於一心想要晉升的軍官太熱中功績的建立 因此在帶領和對待部屬的時候 時常忘記了在軍隊這個龐大的機器下 他們是可以互相替換的零件 士兵絕對無法透過 管理 而願意從容就義 士兵必須藉由 領導 才會心甘情願地為國犧牲 美國國防評論家傑佛瑞 李克德JefferyRecord 領導企圖所造成之後果 培養與別人共同工作之技能 1 了解人們產生某種行為的原因 受到何種刺激 正面行為 負面行為 助力 阻力 2 預測人們未來的行為 在同樣條件下 IF環境迅速變化 將會產生何種行為 3 指示 改變及控制人們的行為 why 承擔責任 達成組織目標 想法與意圖 領導者 控制與操縱 控制 是否要操縱人們 操縱 適當手段 邪惡手段 Section2 領導作風 2 領導作風 你是一位 冷酷無情 的管理者嗎 你是一位 寬宏大量 的管理者嗎 你是一位 說服者 型的管理者嗎 你是一位 教練 型的管理者嗎 部屬的知覺 當您企圖影響部屬行為時 管理者所表現出的行為 領導作風 別人感受到領導者的行為型態 早期理論 民主 獨裁 亞瑟王 圓桌武士 巴頓將軍 職責行為 關係行為 領導者指定一個人或一個團體的職務與責任 領導者告訴跟隨者 做什麼 What 如何做 How 何時做 When 何處做 Where 誰去做 Who 單向溝通 領導者在跟隨者為兩人或以上時 所採取的雙向或多向溝通 傾聽 鼓勵 輔助 澄清及給予社會感情的支持 管理者所表現出的行為 領導者與跟隨者 雙向溝通 基本領導作風 職責與關係行為 高關係低職責 低關係低職責 高職責高關係 高職責低關係 低 職責行為 關係行為 低 高 高 提供指示性行為 提供支持性行為 單向溝通 指導 S1 S2 S3 S4 鼓勵參與 放牛吃草 Section3 情境之評估 3 情境之評估 領導者的成功深受 環境 的影響 一些可能影響你的領導效能的主要 因素 應辨認 任何時間均存在 某一因素改變會引起其他因素的改變 因素與因素有相關 領導者效能因素 領導者效能 LeaderEffectiveness 影響 重要關鍵 領導者 跟隨者 上司 同事 組織 工作要求 時間限制 兩者間之關係 務必妥善處理 領導者應有能力正確評估跟隨者的 準備度 關鍵性決定因素 跟隨者的準備度 FollowerReadiness 跟隨者達成一項特定工作的與程度 能力 意願 一個人或一個團體在某一特定工作或活動上的知識 經驗和技能 達成某一特定工作或活動上的信心 專心致至精神以及激勵 表現 潛力 Without 意向 口惠實不至意向 OR Without 準備度水準 人們在每項工作上之能力與意願的不同組合 有能力但無願意沒把握 無能力與無願意沒把握 無能力但有意願有信心 有能力並有意願有信心 高 低 高 低 能力 意願 ReadinessLevel R1 R2 R3 R4 協助領導者決定最適合採用何種領導作風 4 情境領導 跟隨者的能力和意願各有不同 領導者必須具有敏感度 sensitivity 和診斷力 diagnosticability 以便能分辨和認識這種差異 情境領導法是根據以下三項因素的交互影響而發展出來的 1 領導者所提供的職責行為的數量 2 領導者所提供的關係行為的數量 3 跟隨者在執行某項工作或活動時所表現出來的準備度水準 當試圖影響別人時你的工作是 1 診斷跟隨者在特定工作上的準備度水準 2 對該情境採用適合的領導作風 情境領導模式 低 職責行為 關係行為 低 高 高 提供指示性行為 提供支持性行為 高準備度 中準備度 低準備度 R4 R3 R2 R1 有能力並有願意有信心 有能力但不願意沒把握 無能力但有願意有信心 無能力無願意或沒把握 高關係低職責 低關係低職責 高職責高關係 高職責低關係 單向溝通 指導 S1 S2 S3 S4 鼓勵參與 放牛吃草 領導者行為 跟隨者準備度 跟隨者導向 領導者導向 授權方式 參與方式 推銷方式 告知方式 情境領導模式之運用 當跟隨者從R2移向R3時 顯示有機會獨立工作 初期他們會憂心忡忡 缺乏信心的程度往往升高 對自己的能力沒把握 經驗數次之後信心大幅增加 採用情境領導法務必記住 準備度水準只是描述跟隨者在特定工作上的能力與意願程度 領導作風與準備度之配合 Section5 建立領導地位 5 建立領導地位 領導 的定義是 企圖影響另一個人或團體的行為 必須有能力影響別人 權力是一種 影響潛力 權力是一種 資源 領導者運用權力來使別人聽從或專心致志 領導者必須瞭解權力會對各種領導作風造成何種影響 由於權力基礎能推動你的領導作風 因此有效地運用權力 能使你的情境領導法更具效能 地位權力與個人權力 地位權力 positionpower 領導者對跟隨者具有的獎賞 懲罰 與核准程度 得自組織 更重要的是得自上級 可視為經由授權而來的賞罰權 你今天擁有地位權力 並不表示你明天一樣擁有 別忘記 你與上司培養出多少信任 能決定他們願意授給你多少權力 恐嚇權 CoercivePower 基於恐懼感 對擁有恐嚇權的領導者 跟隨者會認為如果不順從 就會受到懲罰 被分派不喜歡的工作 或是被解雇 關係權 ConnectionPower 基於跟隨者認為領導者與組織內或外某位有影響力或某位重要人物有關係 擁有關係權的領導者能使別人順從 因為這些人希望討好另一個有關係的人物 或是避免受到這個人的懲罰 合法權 LegitimatePower 基於跟隨者認為領導者本身的地位與頭銜 使他有資格做決定 擁有合法權的領遵者能使別人順從 因為別人認為憑他的地位與頭銜 自然有權做決定 獎賞權 RewardPower 基於跟隨者認為領導者是獎賞的來源 擁有獎賞權能使別人順從 因為這些人認為領導者能提供獎賞 如加薪 陞遷 或是認許 個人權力 Personalpower 你可以取得你試圖影響者的信任程度 來自跟隨者的跟隨意願 是領導者與跟隨者之間的凝聚力 還要看跟隨者認為本身的目標與領導者的目標是否相同 近似 或相互依賴而定 領導者並不具有領袖氣質 charisma 而是跟隨者賦予領導者領袖氣質 是來自他試圖影響的人 專家權 ExpertPower 基於跟隨者肯定領邁者的知識 技能與專長 只有當跟隨者認為領導者的專長是滿足他們個人目標的必要條件時 擁有專家權力的領導者才能影響別人 資訊權 InformationPower 基於跟隨者認為領導者擁有或能接近對他們具有價值的資訊 擁有資訊權的領導者之所以具有影響力 乃是因為跟隨者需要這些資訊 或是希望 消息靈通 關照權 ReferentPower 基於跟隨者樂於跟領導者保持聯繫 這常是因為領導者是一位優秀的傾聽者 能體諒別人的需要 並且能說善道 擁有關照權的領違者之所以具有影響力 乃是因為跟隨者願意與領導者往來的關係 最佳的權力基礎 義大利馬基維利 NiccoloMachiavelli 君主論 ThePrince 領導者應該為人所懼 或為人所愛 運用地位權力 培養個人權力 同時 互動的影響力系統 interactiveinfluencesystem 形成 有效的領導者既能贏得個人權力又能建立地位 藉此擴大他們的影響潛力 上級給予 部屬賦予 跟隨者的知覺 知覺 Perception 問題不在於領導者擁有多少權力 而在跟隨者領導者願意並且能運用多少權力來帶動他們的行為 認為 人們會看你有沒有權力 會看你能不能以及是否願意運用權力 你務必拿出事實來 因為 權力是一種知覺的問題 若是不用 就要失掉它 切記 權力與領導作風 一位領導者如果不具有採用某一領導作風的權力基礎 那麼即使能適切地運用該一作風 也不一定能產生預期的成效 領導的對象 低準備度水準 地位權力將是一種主要的影響力來源 高準備度水準 個人權力則是一種主要的影響力來源 情境領導者必須同時培養和使用地位權力與個人權力 6 情境領導應培養人才 人力資源是組織成敗的關鍵 情境領導者有責任培植人才 Why 情境領導者不能只對其一準備度水準的人提供指導和支持 情境領導者還應培養跟隨者的能力與專心致志的精神 使他們能自我激勵 而非一味依賴別人的指示與導引 當跟隨者處在低準備度水準時 領導者所扮演的角色是部屬的監督者 當領導者不斷培植跟隨者 並使其達到高準備度水準時 領導者必須負起 傳統的 管理職能 如規劃 組織 激勵與控制 跟隨者就可以自己負起許多傳統管理的職能 領導者扮演的角色可以從監督者變成組織的 高報酬管理職能 上一階層的代理人 如何做 雙贏 領導者與跟隨者同時向上成長 對人有積極的信心 在跟別人共事並協助其成長時 領導者必須對別人的潛力有正面的假設 情境領導者相信人都有成長的潛力 並且相信人都能夠和都願意靠自己雙足站立 良性循環 惡性循環 對跟隨者的期望越高且越切合實際 跟隨者的生產力與績效就越可能進步 當跟隨者以高績效來回應管理者的高期望時 良性循環 也就開始了 對別人的潛力期望不高 會導致不高的績效水準 低績效會使管理者降低期望 惡性循環 往往因此產生 情境領導者不會作為跟隨者可以依靠的支柱 而會作為跟隨者成長與發展的觸媒 提高跟隨者準備度 有位管理人員認定某位跟隨者在編寫行銷預算上只有低準備度水準 為了培植這位跟隨者 這位管理人員首先指示編寫此項預算包括那些工作 然後告訴他每一項工作應如何著手 培植部屬 只表示這位管理人員在目前的績效下 不適合提供較多的支持性行為 例 告知 指示性行為多 支持性行為少 為了提高部屬的準備度 這位管理人員逐漸減少所提供的指導 使跟隨者得到成長的機會 步驟二 增加關係行為 在培植處於低準備度水準的跟隨者時 步驟一 是減少指示與監督 領導者會觀察跟隨者 IF跟隨者的績效令人滿意 領導者應估計風險 而且授權速度不能太快 職責項目不能太多 使跟隨者逐步成長 有能力但無願意或沒把握 有能力並有意願或有信心 減少職責行為 多授權 高準備度部屬 IF跟隨者表現良好 R3 R4 情境領導者會注意跟隨者的需求 並提供適當的強化 視跟隨者之需求改變 最需要的是自主權 而不是支持性行為 獎賞與懲罰 獎賞之運用 獎賞或懲罰 要按一個人需求上的滿足來決定 領導者務必弄清為了提高績效所提供的誘因 能對當事人構成一種獎賞 IF領導者增加 關係行為 低準備度水準跟隨者 視為一種獎賞 IF領導者放手不管 懷疑上司不理睬他 不清楚上司的期望 視為一種懲罰 高準備度水準跟隨者 IF領導者放手全權授權 視為一種信任 視為一種獎賞 應賞或應罰 一位領導者如果過於依賴懲罰 就會 當懲罰手段使用過多時 跟隨者的行為會轉向避免受罰 而不是達成目標 發生問題 懲罰常常便人產生規避懲罰的行為 謹慎運用懲罰 Section7 績效問題 7 解決績效問題 建設性紀律帶有解決問題的性質 用意是要成為一種學習過程 使跟隨者得到成長的機會 Discipline 紀律 懲罰 Punishment 當跟隨者的準備度滑落時 情境領導者宜採用建設性紀律 人們會為了某種原因而開始 績效退步 是否要懲罰 勿僅僅採用懲罰性紀律 Section8 結論 為何產生負面績效 負面績效 會精疲力竭 會產生厭倦感 跟隨者會跟上司和同事處不好 以及遭遇其他各種與工作有關或 準備度會因為各種原因而滑落 產生 績效滑落 導致 無關的問題 感情問題家庭問題 如何解決負面績效問題 絕不忽視績效問題 但會負起責任介入並加以扭轉 即使當授權作風仍然適合時 他們也會密切地監視成效 以便隨時知道績效是否有了變化 情境領導者如何處理 必須相對地調整領導作風 領導者 必須要以適合跟隨者 目前的 準備度的領導作風來介入 當跟隨者的績效退步時 領導者 必須要以跟隨者目前的表現狀況來對待他們 不是按他們以往的表現狀況 也不是按照他們的潛力來對待 著眼於目前 及時解決問題 如果能及時介入並按跟隨者當時的表現狀況來對待 領導者就能站在主動地位解決問題 而非被動地因應新出現的危機 採用紀律性介入時容易陷入的陷阱 領導者 駝鳥 問題未能解決 當問題並未消失時 採用懲罰性紀律 逮住跟隨者 一塌糊塗 當