注会战略管理·田明串班·第二.doc

第五章 战略实施一、组织结构的主要影响因素企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：（1）企业的战略是一个重要考虑因素：企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向联合发展和产品多样化，在不同的战略发展阶段要有相应的组织结构与其匹配。（2）企业经营所处的环境是关键因素。（3）企业所采用的技术也与组织结构的确定有关：根据制造技术复杂程度进行技术分类，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产，即企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定。（4）考虑企业的人员和文化。二、组织结构的三个主要组成部分（1）复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度。（2）规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。（3）集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。三、组织结构的类型（主观题）1.创业型组织结构2.职能制组织结构：含义、优缺点3.事业部制组织结构：含义、优缺点4.战略业务单位组织结构：含义、优缺点5.矩阵制组织结构：含义、优缺点6.控股企业/控股集团组织结构7.多国企业组织结构：含义、优缺点，与第二章结合四、集权型与分权性的优缺点（选择题）1.集权决策的优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。2.集权决策的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。3.分权制的优点：减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。五、环境影响静态 动态分权型机械式组织分权型有机式组织集权型机械式组织集权型有机式组织复杂 简单六、权变理论企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量：1.复杂性；2.规模；3.环境；4.人力资源政策；5.技术。 七、企业构型（重点）1.战略顶点（高层管理者）。战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。2.中间层（中间管理层）。中间层即中层管理者的集合，它处在战略顶点和作业核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。3.作业核心（运营及流程人员）。作业核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。 4.技术结构（设计系统、流程的技术分析人员）。技术结构由技术支持人员组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，比如长期规划师、质量控制工程师、会计师等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术支持单元存在。5.支持性人员（作业流程以外的所有支持力量）。组织结构图上那些不处于工作流程中、并专门提供支持的单位，便是支持性人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等。技术结构和支持性人员被明茨伯格统称为职能部门人员。八、组织构型1.简单型结构：含义、特点、主要人员等2.机械型企业：含义、特点、主要人员等3.专业型企业：含义、特点、主要人员等4.部门型企业：含义、特点、主要人员等5.灵活型企业：含义、特点、主要人员等6.使命型企业：含义、特点、主要人员等九、部门绩效测评（客观题）已动用资本回报率、剩余收益的计算以及有缺点。十、业务计划和实施内容1.集中性市场营销策略教材p100市场集中化2.差异性市场营销策略教材p100选择性专业化、产品专业化、市场专业化3.无差异市场营销策略教材p100市场全面化4.营销组合：产品、促销、地点、价格。5.营销计划的范本6.研发技术（选择题）7.渗透定价和撇脂定价十一、生产运营计划1.容量：运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。2.种类：这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。3.需求变动4.可见性：可见性是指运营流程为客户所见的程度。5.资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。6.订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。7.库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。8.及时生产系统：优缺点、适用于服务企业和制造企业。9.质量管理战略：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本。10.全面质量管理质量成本的观点十二、战略实施中的领导层（略）第六章 战略控制一、战略失效含义和类型按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了“浴盆”的“浴盆曲线”。 一个原始战略是否有效，并不在于它是否原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定目标，这就需要战略控制。二、预算控制1.增量预算：优缺点、含义2.零基预算：优缺点、含义3.平衡计分卡：提出者、包含的角度、最大优点三、战略变革1.变革的必要性2.变革的原因3.变革时机选择5.变革模式选择变革的性质增量转化管理层的作用积极主动协调计划消极被动接受迫使6.变革过程分为三个阶段：解体、变革、重新巩固7.克服变革阻力第七章 财务战略一、企业筹资的方式1.内部融资、股权融资、债权融资、租赁的特点；加权资本成本计算2.四种股利分配政策含义二、财务战略的选择1.产品生命周期引入期成长期成熟期衰退期顾客需要培训早期采用者更广泛接受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品处于试验阶段，质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的成功产品的可靠性、质量、技术性和设计产生差异各部门之间标准化的产品产品范围缩减质量不稳定风险高增长掩盖了错误的决策重大广泛波动利润率高价格高毛利率高投资低利润利润最高公平的高价和高利润率价格下降毛利和利润下降降低流程和毛利选择合理的高价和利润竞争者少参与者增加价格竞争一些竞争者退出投资需求最大适中减少最少或者没有战略市场扩张，研发是关键市场扩张，市场营销是关键保持市场份额集中于成本控制或者减少成本2. 在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用以下四种主要战略：（1）建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程；（2）持有。一种旨在维护现有状况的持有战略；（3）收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略；（4）剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源。3.波士顿矩阵生命周期 市场增长率高 低 低成长期（明星）引入期（幼童）成熟期（金牛）衰退期（瘦狗）低高市场份额(1)明星产品：建设（2）金牛产品：持有或收获（3）问号产品：建设或收获（4）瘦狗产品：剥夺或持有4.产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较分析内容企业的发展阶段起步期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格/盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动5.基于创造价值/增长率的财务战略选择（简答题）如果利率水平不变，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增加值等于权益市场增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化。准确的财务目标定位应当是股东财富最大化，即股东权益的市场增加值最大化。严格来说，它不同于企业的市场增加值最大化，更不同于企业市场价值最大化或权益市场价值最大化。经济增加值=税后经营利润-资本成本投资资本创造价值的影响因素和创造价值的影响因素。 创造价值21增值型现金短缺增值型现金剩余现金剩余现金短缺3减损型现金剩余4减损型现金短缺减损价值类型含义对策增值型现金短缺（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺；（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。暂时性高速增长的资金问题可以通过借款来解决。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：（1）提高可持续增长率：提高经营效率：1）降低成本；2）提高价格；3）降低营运资金；4）剥离部分资产；5）改变供货渠道。改变财务政策：1）停止支付股利；2）增加借款的比例。（2）增加权益资本：增发股份；兼并成熟企业。增值型现金剩余（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余；（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。（1）加速增长：内部投资；收购相关业务。（2）分配剩余现金：增