华夏银行总行营业部组织结构变革研究.doc

Abstract：京交通大学硕士学位论文华夏银行总行营业部组织结构变革研究姓名：仝广杰申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：张明玉20060501AbstractHua Xiii Bank Banking Dept. is a joint-stock commercial bank, with comparativey rapid development. However, due to its strategic adjustment, the organization structure has shown some inadaptability with its development strategy. In this thesis, through methods of integrating the theory with practice, the author first study the organization structure of Hua Xia Bank Banking Dept., and then work out a practical organization transform plan. Such a research has a current siRni f icance in guiding the future development of Hua Xia Bank Banking Dept.When coming to ihe train of composition thought, the paper is compiled by the order of ” Introduction一A Introduction to the Transiorm of Organization StructureA Review of the OrR;inizal. ion Structure of some Leading Foreign Bnnks一Analysis ().f the Current Organization Si luation of Huy Xin Bank Banking Dept.Transform Plan Design for Hua Xia Bank Bankinj; Dept.Insurance Measures for Matrix Organization St.ruclure Operaf.ionConclusion . Starting with the Introduction part, the author gives an integrated framework of the paper as a whole. Secondly, proceeding from the modern enterprises organization theory, the author provides analysis on four aspects respectively, which are: organization, organization structure, organization & strategic relationship and organization structure transformation. Thirdly, by the cases of two leading commercial banks abroad, the author points out the needs for domestic commercial banks to learn from the advanced organization structure of some foreign banks, when proceeding design and transform of organization structure. After that, the author applies an analysis of the current organization structure situation ofHua Xia Bank Banking Dept. , and points out the problems. And then, the author puts forward an organization structure iransrorm plan for Hua Xia Bank Banking Dept, which is based on matrix organization structure, and the author also analyzes the meriIs of the matrix organization structure and the process control of structure transformation. Following that, the author focuses on the merits of matrix organization .structure, and comes to the insurance measures the banks should take, based on the aspects of business process transform, communication institution improvement, human resource exploration, deci si on-making power di vision, per formanco rissessment, salary management, -enterprise cul 1.11 re hui Iding, and t.he establishment of dynamic ndjustmenl insl i lution ol organization structure as well. Finally, the author submits a conclusion.The true aim of this paper lies in reaching a practical and rcjtsonahle organizat ion structure transform plan to guide Ilua Xih Bank Banking Dept. to strengthen its market coinpeti lion ability, and to help it gain larger profits, in order to make its contribution to the financial.deveoproent of oiir country.Key Words: organization structure； organization structure transform; matrix organization; commercial bank绪论、879170独创性声明本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包 含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教 学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何 贞献己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本人签名：/Ci 参關：2006年义月/曰1.绪论1.1.研究背景及意义根据加入世贸组织五年过渡期的安排，我国即将于2006年底对 外资银行全面JT放金融服务业。随着外资银行在中国金融市场上的 全面参与竞争，国内商业银行将会面临更严峻的挑战。但是，和跨国外资银行相比，国内商並银行的劣势是全方位的。 人们关于我国银行效率低下的原因的传统分析大多集中于国内商业 银行的产权不清晰以及由此造成的治理机制不兒善等问题上，而较 少分析商业银彳r的組织结构问题D其实，组织制度是实现组织！标 的堪础保障，商业银行的战略目标最终要靠有效率的组织结构来贯 彻执行，i_J见，组织结构方面的缺陷也是我国商业银行缺乏竞争力 的个：要原因。因此，研究国内商业银行的组织结构问题，对于 提高fe丨内商业银行的环境适应能力，增强国内商业银行在金融市场 丨：的免争力，具有重要的现实意义。商业银行組织结，拘是商业银行业务运行和管理实施的组织方 代。组织结构涉及商业银行的机构设賈、管理层次、决策权分配等 等。形象地说，组织结构犹如商业银行的“经脉”，是事关商业银行 经营和管理的极为重要的基础性制度因素。对于商业银行来说，最 好的组织结构是不存在的，只有最合适的组织结构模式，因此要采 取权变的思想来审视商业银行的组织结构设计和变革，也就是要根 据实际情况来决定釆取何种组织结构，并根据环境的变化随时进行 组织结构的变革。商业银行组织结构的变革要这到提高組织有效性 的目的，因为组织的有效性是现代商业银行生存、发展和具有竞争 力的基础，离幵了组织的有效性，商业银行的一切目标均无从谈起。 国内商业银行组织结构的变革要借鉴国际先进商业银行的组织结构 变革的成熟经验，同时还要考虑银行本身所处的内部和外部环境， 特别是要使商业银行的组织结构与其发展战略相一致。只有根据环境的变化，不断优化商业银行的组织结构，才能保障国内商业银行 的健康稳定发展。华夏银行总彳T营业部是华夏银行在北京地区的经营机构，成立 十多年来取得了业务上的长足发展。不过随着北京地区金融环境的 变化，该行以客户经理単兵作战的分散营销模式越来越不适应激烈 的布场竞争，以客户经理团队营销为特点的集中营销战略成为该行 新的战略选择。集中营销战略能够充分发挥商业银行整体优势，通 过对产品和资源的整合，以客户经理营销团队的形式为客户提供全 方位的金融服务。不过，尽管华夏银行总行营业部提出了集中营销 的战略，但其组织结构仍旧是与以前分散营销战略相适应的直线职 能制结构，表现出与新战略的不匹配，因此战略改变下的组织结构 变革是总行营业部面临的一个紧迫的问题。繁/f.华疫妮彳f总行营业部工作的半年多时间甲.，充分利用搜 集的第 f资料，紧紧围绕该行的战略转变，对其劳前的组织结构 屮存在的H题进彳j深入分析，果用理论和实际相姑合的方法，提出 该厅组织结构变革的新方案，即改变过去直线职能制的组织结构为 阵组织结构，并提出该行矩阵组织结构顺利运行的保障措施。本 文的硏究为华夏银行总行营业部的组织结构变革提供了有益的思 路，在一定程度上具有现实的实用价值。1.2.总体框架本论文将分七大部分。将本着“绪论部分一组织结构变革导论 国外先进商业银行组织结构借鉴一华夏银行总行营业部组织结构现状分析一华夏银行总行营业部组织结构变革方案设计一矩阵组织 结构运行的保障措施一结论与展望”的思路进行写作。其中论文第 一章为绪论部分；第二章为组织结构变革理论基础部分；第三章为 国外先进商业银行组织结构案例部分，通过此部分的分析来为国内 商业银行的组织结构变革提供借鉴；第四章为华夏银行总行营业部 组织结构现状分析部分，提出组织结构中存在的问题；第五章为华 夏银行总行营业部组织结构变革方案部分，对新方案的主要内容进 行阐述；第六章为组织结构变革方案运行的保障措施部分；第七章 为结论部分。在写作思路上，笔者注重理论与实践相结合的方法，一方面充 分利用读研期间所学到的管理理论基础知识，另一方面则将自己在 华夏银行总行营业部的工作实践结合起来，这样就使得对华夏银行 总行营业部组织结构变革研究更加有的放矢，具有很强的可操作性，1.3.主要内容与研究方法针对上述论文的总体框架，特详细阐述文章的主要内容如下： 第一章：绪论部分从论文研究的背景及意义、论文的总体框架以及论文的主要内 容I研究方法三方面对论文做出总体介绍。 第二？；:组织结构变革导论以现代企业组织理论为基石，从组织、组织结构、组织结构与 战略关系以及组织结构变革四方面进行分析，指出组织的重要性、 姐织结构的演变和设计原则，论述了组织结构与战略之间互相制约 的关系，并对组织结构变革的含义、动因、指导思想、R的、程序 以及变革方式进行探讨。这部分的论述，作为进一ii；：展汗论文课题 研究的理论基础。第三章：Li外先进商业银行组织结构借鉴 以英til标准渔打银行和德国商业银行的组织结构体系为例进行 分析，指出国内商业银行在进行组织结构设计和变革时应该借鉴国 外先进商业银行的组织结构模式，即由直线职能制组织向矩阵组织 转变。第四章：华夏银行总行营业部组织结构现状分析 对华夏银行总行和总行营业部的概况给予介绍，着重对华夏银 行总行营业部的发展战略进行阐述，并对总行营业部的组织结构现 状进行分析，在分析组织结构的优势和劣势的基础上，指出组织结 构中存在的与发展战略不相适应的问题。第五章：华夏银行总行营业部组织结构变革方案设计组织结构变革导论针对华夏银行总行营业部组织结构中存在的问题，在明确组织 结构变革动因、变革目标、变革方法、变革基本原则的基础上，笔 者认为该行应借鉴国外先进商业银行的组织结构体系，釆用矩阵组 织结构方案，并对矩阵组织结构的特点和组织结构变革的过程控制 进行分析。第六章：矩阵组织结构运行的保障措施 针对矩阵组织运行的特点，从银行业务流程改革、完善沟通机 制、人力资源幵发、决策权分排、绩效评估、薪酬管理、企业文化 建设以及建立组织结构动态调整机制等方面提出银行必须实施的保 障措施。第七章：结论与展望给出华夏银行总行营业部组织结袍研究的结论。 在研究方法上，笔者将采用理论和实际相结合、定量Ij定性相 结fr、案例分析以及比较分析的方法，结合现代组织理论的研究成 果，对所研究的实际进行深入分析，试图尽最大可能将此案例阐述 和解决到位。2.组织结构变革导论2.1.组织人们对组织的认识经历了遂渐发展与完善的过程。美国管理学 家巴纳德将组织描述为“一个由两个或两个以上的人有意识协调活 动的系统”，这里所说的“有意识”即是指有一个共同的目标，而中 H管理百科全书中将组织定义为“为了实现企业的共同任务和目 标，对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，合理配置和使 用企业的资源确处理人们的相互关系的管理活动”。从调性来看， 报织既可用作动也可以用作名词，作为动词，可理解成为实现 特定目标而有意识进行的协调活动；作为名词，它指的是结构和制 度。/E谈到组织的重要性时，帕森斯认为组织是生产三要素（劳动 力、劳动对象和劳动手段）之外的第四生产要素，认为组织不同于生 产的原丨要素的性质和形态，组织是一种把生产三要索不断重新调 整，合理配合的活动和这种配合活动的集合体的统一。组织的基本特征可归纳为：共同的目标、协调的努力、劳动分 工和权力等级。这串.应强调本文所讨论的组织是指企业组织，而组 织的作用则可以用一句话来概括，即：良好的组织是企业发展的基 础。由于企业的内外部环境始终处于不断的变化之中，因此，根据 企业内外环境的变化而及时对组织进行变革，是企业可持续发展的 关键所在。2. 2.组织结构组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按 照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要 素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系， 即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关 系。这种关系构成了无形的构造t织结构，它涉及到组织的管 理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的 联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式， 这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构 成的有机整体。就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。 设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起 来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力， 让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都 W套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织 内部分工丨J介作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充 -定的知伪，艰接-定的工作，否则就没有资格待在组织之中 20世纪初以来，企业组织结构主要经过了三次大的演变阶段 第阶段是U型.姑构，即所谓的“金字塔”结构，实行的是直线职 能式組织形式。第二阶段是M继结构，实行的是事业部制的组织形 第三阶段土要足圆筒型结构，其代表是矩阵式组织形式。 在U型结构下，实行的是集权的管理模式阶段，比较典型的企业 组织形式楚直线职能型组织形式。其特点是董事会是企业的最高决 策机构，下设总经理，在总经理的领导下按职能不同设立管理机构 每个职能部门由个副总经理负责fl常的经营管理，但其决策权集 中于企业的总经理。在职能型的组织结构下，部门按职能的不同被 划分为不同的部门，比如：生产、营销、人力资源、研发、财务等， 各个职能部门围绕所承担的企业职能而相应地幵展工作。各个职能 部门又实行从最高层到最底层的直线式统一指挥。这种管理组织机 构的优点是集中领导、职责清楚，决策效率高，有利于控制风险t 但权力过分集中，拐形成垂直型的组织结构，中间管理层次过多， 责任分工不明确，而且信息的传递速度过慢，致使企业对市场变化 和顾客要求的反应速度迟缓。韦伯把这种等级制度称为官僚制度。 目前，我国商业银行大多釆用这种组织结构。在M型结构下，实行的是分权的管理模式阶段，最典型的企业 组织是事业部组织形式：其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干个事业部，各个事业部实行相对独立经营、独 立核算，拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策 和统-制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予 的任务全面负责。事业部结构的优点是使最高管理部门摆脱了円常 的经营管理、集中精力抓好战略决策，而各事业部自成系统，有利 于组织内部的专业化分工，提高经营效率。其缺点是各事业部权限 过大，不利f总部的整体控制，同时，事业部之间机构重复，各事 业部考虑问题往往从本部门出发，不利于企业整体利益的实现。这 种结构适合于大型工业制造企业。在圆筒型结构下，比较典型的企业组织形式是矩阵组织形式。 这一模式乂称格子组织，它把按职能部门和按工作性质划分的小组 结fr起来，组成一个矩形的管理方阵，使同一名管理人员既同原职 能部门保持组织1.、业务上的联系，又参加完成某-小組任务的工 作。在同一级组织结构屮既有纵向职能部门，又有横向管理系统。 这种組织结构的优点是能够使企业适应复杂的环境要求，使企业管 n中的纵向联系和横向联系能很好地结合起来，加强了各职能部门 之nj的配合，提高了工作效率，实现了不同部门之问的信息和权力 享，存利于分权制约的实现，有利于机构扁平化，使企业反应快， 遥应市场的能力强，同时，也削减了管理层次，大大削弱了中间管 ilM,压缩了 “金字塔”式的层级结构。R前，国际上许多大银行 都釆用这种组织形式。从上面企业組织结构演进的历程可以看出企业组织形式出现 山直线职能式向矩阵式的转变，组织结构出现了由“金字塔”式逐 少向圆筒式的转变过程，特别是随着网络经济、知识经济的到来， 信息技术快速发展，这种转变过程显得更为迫切和必要。组织结构变举导论在管理学中，企业组织理论是其核心部分。20世纪70年代， 美国著名管理学家钱德勒（Chandler)在其代表作看得见的手一一 美国企业管理的革命一书中提出了企业组织架构建设的“四原则”， 即：集权与分权相结合的原则，效率最大化的原则，互相联系和协 调原则，有效控制原则。这一理论至今仍是企业组织理论的经典性 论述。随着当今组织环境的巨大变化，彼得德鲁克又在其巨变 时代的管理中提出了现代企业组织结构设计的值得注意的四大原 则：（1)核心能力原则彼得德鲁克认为，核心能力实际上已经 成为确立现代企业竞争优势的基础，二个企业要在如此激烈竞争的 坏境中生祥和没展，就必须要有自己独特的、无法替代的核心能力， 黎干核心能力所&有的这种关键地位T组织的设计也就应该以组织 的核心能力为中心。（2)灵活性原则。竞争就是优胜劣汰，当环境 发生变化时，任何组织如果不能及时做出反应，最终的结果只能是 被淘汰，因此，现代组织必须具有的一个特性就是灵活的应对变化 的反应能力。（3)最少层级原则。传统组织的一个基本特征是其官 僚层级制度，它已成为组织管理的桎浩，层级越多，组织内部的信 息传递就越慢，组织运作效率就越低。因此，现代组织设计应遵循 丨级原则，以实现组织的髙效运作，并有利于推动組织内的各 种创新活动。(4)可塑性原则。任何组织都有其相对稳定的结构， 但传统纟U织的问题之是其结构过于稳定而缺乏可塑性。为f应对 坏境的多变，組织的战略也就经常需要调整。杰伊加尔布雷思 捉出；“我们需要一种薪新、统一的组织设计，使组织结构及过程能 随不断变化的战略轻松自如地重塑和统一。”2. 3.组织结构与战略关系分析19 II!:纪60年代，饯德勒（Chandier)深入研究了美国丨00多家 公司的；展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了战 略与结构书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想， JF-创了企业战略与组织结抅关系的研究。此后，组织理论界一大批 学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。 战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成 功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组 织结构以贯彻其战略。但是，在目前的经营管理中，战略与组织结 构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然世很重 视战略的制定和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之 间的协调配合，使经营陷入困境。 (1)企业战略的几个演进阶段企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战 略，不同的经营规模因而也有着不岗的结构。发展的阶段性、战略 类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某 个单的职能.这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直 接控制各鹿员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很 简单。第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求 的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。 它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。第三阶段： 企业没展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的 规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经 营体是一种平独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独 立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。第网阶段- 企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往釆取 独立纟费体l-j职能部门共存的结构或集闭型組织结枸。这种绍织结 构的特点足rr纟纟费体除总战略和资金来源及使用方面受掉于总部 外，全独作。(2) 战略决定企业组织结构企业战略对相织结构具有两个方面的影响。第，战略决定企业 的飢织结拘。不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务 和部门的设计具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业 务部门的增减等第二，战略重点的改变会引起组织的工作重点改 变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致 各管理职务以及部门之间关系的相应调整。(3) 组织结构对战略实施的影响組织结构变舉导论在实际的企业经营管理中，组织结构经常不完全与战略一致， 这导致组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作 用。首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章 已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因 为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。 因此，企业在制定战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。其 次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之 中的，而并非只集中于高层管理人员。企业的组织结构会影响那些 到达高层管理人员的有关战略实施的信息，从而影响高层管理人员 对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的 修正。总之，企业战略的变化将导致組织结构的变化，组织结构的重 新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动 态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的， 也是不可能成功的-P、有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变 化着的环境中去考察，I可能有效地促进企业持续健康的发展。2. 4.组织结构变革I.組织变.舉及组织结构变革机约丨变艰被定义为：在定的条件下，变革主体通过变革管理 描施膨响f变革客体，以达成预期的变革目标的过程 因此组织变 作为种过程，是变革主体在一定的条件下与变革客体相互作用、 fr机结介的纟红丨织变革包fr了组织结构变革和组织制度变革， m织站构变革可以理解为打破原有的组织结构，根据組织的目标， If新构筑外形成新的结构，使组织的功能得到发展，使组织的有效 作获彳丨j提高。行效件组ff了企业组织活动的效果和效率两;i意思， ！1；中效衆适指企业組织是否实现了组织目标或实现的程度.而效率 原指产出与投入之比，在这串.则是指企业组织为实现目标所投入的 资源数量。2.组织结构变革的动因企业进行组织结构变革的主要目的是提高组织的有效性。企业为 实现提高其组织有效性的目的，其中的一条重要、途径就是根据企业内 外部环境的变化而适时变革其组织结构，因此组织结构变革的动因可 概括为以下几个方面：(1)企业战略发生变化所谓战略，是指特定环境下决策或活动中的指导思想以及在这 种思想指导下做出的关系全局发展的重大谋划。由干企业的战略在较长的时间内决定了企业组织的行动方向，不仅企业经营的重大决 策服从于企业的发展战略，企业组纟只的任务也服从于企业的发展战 略。企业組织结构是为；成组织的任务而构建的，所以企业发展战 略的变化必然导致企业组织结构的变动D (2)企业技术发生变化 技术从狭义上讲是指企业从投入到产出所具备的生产制造技 术。技术作为企业环境中的一个重要因素直接影响着企业的生产效 率和企业的生产运作方式。如果企业的技术条件发生了改变，为使 企业的技术优势能够得到充分发挥,企业的组织结构也应随之改变D (3)企业外部环境发生改变企业组织的外部环境是指企业外部所有能够影响企业经营发展 的因素。企业外部环境既包括国家的宏观经济政策和行业规范，如 HT家的财政、货币政策以及各种对企业经营发展有影响的法律法规 ：还包括企业经营所涉及的行业的情况，如行业的发展现状、竞 华对丁的愔况以及相关行业的发展现状等；此外还有国内外市场的 现状，如H前市场所处的发展阶段、市场的发展潜力如何等。例如 企业发现在某地区出现了巨大的市场（即区域市场没生变化） 时，如想兀拓和发展这一市场，企业就必须及时调整自身的組织结 构（如设立事业部负责该地g的经营业务），才可能达到进该地E 市场的H的。(4)企业内部人员状况发生变化企业内部的人员状况主要指企业员工队伍的数量、构成及素质 等方面的情况。其中对企业组织结构的选择影响较大的有两方面因 素：一是企业领导者尤其是高层领导者的管理能力和领导风格，因 为这不仅决定了企业组织结构中管理的幅度、层次，也决定了分权 的程度；二是企业员工的素质和能力，这方面的情况决定了企业的 生产率，也影响着组织结构的设计与选择。因此，当企业内部人员 状况发生变动时，企业的组织结构会随之发生变动。 3.组织结构变革的指导思想进行一项变革，首先应确定变革的指导思想，组织结构变革的 指导思想是权变思想。11北京交通大学硕士学位论文所谓权变思想是指这样一种观点：最佳的组织结构模式是不存 在的，在组织结构设计和变革过程中只能釆取一种“因情势而定”、 “依条件而变”的态度。权变思想是多年来国内外成功企业在组织 结构变革实践中的经验总结，因为企业组织的活动是一个动态过程， 不仅组织的目标是在内外环境不断变化的情况下实现的，而且组织 目标本身也是变化的。组织结构作为企业实现组织目标的基础，同 样应根据企业所处环境的改变作相应的变化。但是，有的企业在市场竞争中不能做到适时而变，主要表现在 以下儿个方面：U)没有权变意识。这样的企业管理者头脑中根本 没有权变的思想观念，在企业经营过程中察觉不到组织本身所存在 的问题。（2)不愿改变如有的企业管理者因为任命的原因，在无 法把握任期期限的情况下，在企业经营管理上使用短期行为决策 变平:滿承担定的风险，组织结构变革也不例外，新结构模式的聚 /常Yf 段磨合期，这往往使管理者明知要变而不愿改变。（3)不 愤改变。即赞理奔不知如何变革，如在釆用的操作方法上，在組织 姑拘变平：的切入点上，赞理者不知该如何做。（4)变革不成。组织 钻构变革往往因触及个人和小团体的利益而遇到重重阻力，变革执 tj:不到位就很难达到组织结构变革的预期H的。企业哲现者必须牢固树立权变的思想，并且要把这一观念向企 业的每-位员I进行灌输，只有做到企业上下达成共识，才能发现 问题、分析问题和解决问题。当然，权变思想虽意味着组织应具有 -定的适应性和灵活性，但不是朝今夕改，实际上组织机构一H建 、.，也、V.:H奋相对的稳定性。 4.组织结构变革的目的进行一项变革事先均应确定变革所要达到的目的，对于企业的 组织结构变革来说，变革的目的就是要提高组织的有效性。这是由 企业的经营目标和战略目标所决定的，组织的有效性是企业能够生 存、发展和具有竞争力的基础，离幵了组织的有效性，企业的一切 目标均无从谈起，因此，企业组织结构变革的目的只能是提高组织 的有效性。2有学者将组织的有效性标准归纳为基本标准和其他标准两大 类。其中，基本标准包括：（）有效的组织必须有统一明确的目标。 这是一个组织是孜有效的决定性标准，对组织来说，组织目标的确 定足项复杂的任务，-个合理而又有挑战性的目标可以充分调动 组织屮人员的积极性。（2)有效的组织应权贵相符，权责一致。其 久：期的管理者就已提出了这一标准。（3)有效的组织应该是精简 的。组织应根据其不同岗位的任务和目标的大小来设置机椅和配备 人庞大的部门机构将导致人浮于事，办事无效率。因此，组织 的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。（4)有效的组织应该 具有灵活性。这实际就是上面所说的权变思想。其他标准有诸如赢 利、社会责任、社会价值等-5.组织结构变革的程序关于组织结构变革的程序，即行动与歩骤，西方许多组织行为 予家进行了大量卓有成效的研究，収得了很大的成就。其中比较著 名的有罗希程序、克利程序和义诺芬程序三种。将这三个著名组织 变.祝序进行综合，可归纳出以下八个沙骤：（】）分析变革的动因。 即对企#的外部坏境和内部条件进行分析，搞清楚是哪种因素促使 企业须机纟结构变革。（2)认清存在的问题即对现将組织结 构逊彳分祈，找出影响組织有效性的问题所在。惟此.才能制定出 t力实“丨彳的变革/y案。（3)分析问题产生的原因，确定变革的内容。 即通过对产生问题的原因进行深入分析，从而确定变革的内容。（4) 分析变革的限制条件。即分析和了解变革将会受到哪瘦条件的限制， 例如企业现有的资源、技术条件等。（5)研究变革的方案和方法。 即研究和制定出可行的变革方案和方法。(6)选择方案。即对制定 的变革方案进行进少的蹄选和确定。（7)实施变革方案。即按照 己确定的变革方案实施变革。（8)对变革实施结果的评价。即在变 革过程中和变革完成后，应及时将变革的结果与变革的目标进行比 较，如未能取得预期的结果，须釆取其它措施以确保变革目标的实 现制定切合实际的变革方案固然重要，而变革过程中的管理水平 则对变革的得失与成败有着极大的影响，对此应予以高度重视。另 外，在变革的过程中并非一定要一成不变的按照程序与步骤进行， 有时一些行动少骤或工作可以并行开展，或者是交叉循环进行。且 理论和实践还表明，在两次较大的变动之间保持相对的稳定，才能 使企业充分利用变革所释放出来的巨大能量，取得理想的变革效果。6.组织结构变革的方式变革的方式可以按照不同的角度來划分。按照变革的程度，可 分为量变式和质变式；按照变革的力量来源不同，可分为主动思变 式和被动思变式；按照变革的进程，可分为突变式和分阶段式；按 照变革方案的形成过程，可分为强制式，民主式和参与式；按照变 孕：的起始点，可分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。这些 变革方式的选择，应根据企业管理组织存在的问题、变革的方向和 变革内容进行确定。国外先进商业银行组织结构借盤3.国外先进商业银行组织结构借鉴为借鉴国外先进的银行组织结构模式，本文以英国标准澄打银 打和徳H商业银行为例，分析国外商业银行的组织结构特点。英国 标淮渔打银打是总部设在伦敦的英国第三大商业银行，德国商业银 行是总部设在法兰克福的德国第五大商业银行，两家商处银行都是 国际化的商业银行，其组织结构在国际银行界具有一定的代表性。 两家银行都实行条块结合的矩阵结构体系，其基本组织结构己摒弃 了 “金字塔”型，而发展进化为“圆筒型结构。3. 1-标准渲打银行组织结构分析标准渣打银行的組织形式是一个典型的矩阵彻.总行设在伦敦， 业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务 都设有总部。其中，资金收务总部设在伦敦，零售业务总部设在番 娥，对公业务总部设在新加坡。从管理体系上辑，总行4：耍通过三 大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但 在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的 IT展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的 领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展JT-, 是直线管理，即最高-绂管理部门可以管到最基层的专业销售小 组。在财务报表的编制上也是这样，旣有分行的损益表，也有三大 业务的汇总损益表。3. 2.德国商业银行组织结构分析德国商业银行的组织形式是由总行、大区分行和支行组成的三 级管理体系，也是一个矩阵型，即业务的幵展既有纵向的专业线管 理，也有横向的大区分行长的管理.其业务部门划分为零售业务、 理，也有横向的大区分行长的管理。其业务部门划分为零售业务，15国外先进商业银行组织结构借鉴公司业务和投资银行业务三大领域，总行设有三大业务的营运管理 部门，这些部门既有经营职能，还负责对大区分行相应业务的归口 宵理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主， 对分行-大业务实行垂直管理，大区分行实质上是,旨、行各项业务的 营销部门，各分行只负责分管业务的开展，并直接对总行归口部门 负责，分行行长主要负责协调工作。3. 3.两家银行组织结构共同特征上述两家国际商业银行在管理体制上虽各有侧重，但也存在不 少K性，主要表现在以下几个方面：（1)两家银行都釆用了矩阵组 织形式。通过分行和专业线的双重管理，一方面发挥了分支机拘的 经营动性和积极性，同吋也有利于对各级机构的监控。（2)实行 级法人统一授权的管理模式。两家银行都实行总行为统一法人的 m.织方式，接由总行面对经营机构，极大地减少了中间管理层， 从而保丨I卩了总行的统控制权利，有利于整体效益最大化目标的实 现。（:）彳丨次扁平化，提高了决策和监管效率。两家银行辉本 I.郎;t収总彳r a接费理经营性机枸的管埋体系，分行即是经营屮心， 行使授权范tH内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职 能，只足丨fiiifj衍场的舍销小组和利制中心。因此，其机构体系是一 个两级符理.-级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利 r-分行拉营效率的提高 (4)总行设立了专门机构，对分彳/和专业 线的经营业绩进行分析和考评。标准渔打银行由三大业务部门的财 务中心对分支机构进行财务分析与考核，其中直接考核的利润中心 达三百多个。德国商业银行设立战略与控制部，负责对分行和专业 线的绩效考核，由总行直接考核的利润中心也有140多个。两家商 业银行对每个利润中心都下达利润及成本控制任务，每个月末都能 在报表上打印出每个责任中心的费用、利润的预算与实际对比数， 非常便于考核奖惩。在考核责任中心成本效益的基础上，两家商业 银行还实行了对各业务线产品的考核，通过对业务线利润的计算， 可以对各种业务的效益情况进行分别评价，便于对基层单位实行有 效控制。（3)充分重视和发挥计算机手段在管理中的积极作用，通 过实时报表系统，实现对全辖机构的有效监控。两家银行都购买了 ERP软件（企业资源管理软件），这些软件特别侧重于资源的分配和 报表的分析管理。其中，通过报表管理系统每个月都能自动向总行 传送各级机构的财务报表。总行则通过分析软件将财务数据与计划 和历史相比较，以便客观合理地评价分支机构的经营业缋。通过自 动化的财务管理分析系统，总行实现了对所有分支机构经营和财务 情况的实时监控，并为业绩评价提供了数据基础。3. 4.几点启示通过对两家闲外先进商业银行组织结构体系的比较分析，我们 可以得出以下;i:丨示：（1)国外先进的商业银行已完成从直线肌能式 組织形戎丨4矩阵组织形式的转换。这种转换是充分的市场竞争对 拔内部粗织形式要求的结果，必然有其合理性和先进性。（2)管理 极度扁平化D从1:而的分析可以看出，这两家银行在管理上已实现 了极度的扁平化。管理层次少，得来的是对市场反应迅速、信息传 递准确、办事效率高、监管到位等竞争优势。（3)形成了核心竞争 力。在这种组织形式中，银行的主要业务流程被固化，形成了核心 竞争力，如标准渣打银行的对公、零售、运金业务，德国商业银行 的零哲、公Fij，投资银行业务。（4)实现矩阵式组织形式的关键是 拥有先进的信息技术，在内部要形成完善的管理网络。如以上两家 银行在内部管理中所运用的ERP软件，就是这种组织形式的强大的 支撑。借鉴现代企业组织理论和国外先进商业银行的组织结构体系， 国内商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重新设计，改 变现行的直线职能式结构，向矩阵式组织结构转变，使基本的组织 结构由“金字塔”型向“圆筒型”转变。7华复银彳7总行营业部纽织结构现状分析4.华夏银行总行营业部组织结构现状分析4. 1.华夏银行总行概况华夏银行成立于1992年10月，是一家全国性股份制商业银行， 总行设在北京。1995年经中国人民银行批准幵始进行股份制改造， 改制变更为华夏银行股份有限公司（简称华夏银行）。200;i t-： 9 H. 平!a银行公及彳r股i，MVi:丨：海证券交揚所挂牌丨.市交姑（股SHt H 000015；,成为食丨第./t:家上银彳r。2005年】月华复银彳r引进 战略投资/t, I；/德意志银行签署了股份!HHh协议、企而期战略介 作协议、个而技术玄持和f办助办议、信川卡业勢合作协议，为捉rAj外丨汗;现能力和h他:化水、卜丨l来/新的閱机。M尔来华银行龙成 J华兒银行立足于北京，It要在我国经济发达、金融资源羊富的 长三角洲、珠江三角洲、环激海地区和中商部经济中心城市发展 机构、拓展业务。截予：2005年i2 .丨j 31 H，华应银彳r巳办北；、1.海、丨州、1射京、杭州、济南、.深圳、明、沈阳、武汉、屯庆、1 八i 安、irf，木齐、人 1、A家庄、大连、；f益州.、f、福州l!f和沾特、人评、苏州、烟台、.k溪、聊城笠157 个城 ib7i、J 2：家分行、5家异地支行，阿点达到266家，员工7700多 名，逐步建立了 “、：足经济发达城市，福射全国”的机构体系。此 外，华哀银行还境外家银行建立了代理业务关系，建成了覆 令球1:要贸别 :的姑算网络。 华夏银行的经营范围是：吸收人民币存款；发放短期、中期和 长期贷款；办理结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、 代理兑付、承销政府债券；买卖政府偾券；同业拆借；提供信用证 服务及担保;代理收付款项；提供保管箱服务；外汇存款：外汇贷 款；外汇汇款：外汇借款；外汇票据的承兑和贴现；自营或代客外 汇买卖；买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；发行和代理发 行股票以外的外币有价证券；外币兌换；外汇担保；外汇租赁；贸 岛、非贸凝结算；资信调查、咨询丨见证业务；以及经中国人民银 行批准的其他业务。约过H年的;嵌，华嵐银行的及展实力不断抬强。特别足近年 水，资产规校和lb场份额迅速增长，表现出较强的抬长性。截个：2005 年12 n 31 n,银行总资产额3f36丨.28亿元，存款余额3105. 03亿 元，货款企额2:丨:!6.8亿元；年夏卡发行摄突破1200力张，并形 成了以华磁It!人卡等为代丧的一批牌产品；网丨：银行和W际业务 没展迅速。 2005 J,华银行的组织结构如图个1所示：股东大会 关联交易控制要员会_ 资产las柯要员会 公司行长乌S木 分行 r个人厂州大连 分行分行人力苏州支行无tgj：-行杭州 分行武汉 分fiim 基金 分行分行太原 分行 分行 anMS明 分行玉溪支行tSiM 分行mm分行网络证券西安 分行_ 分行大栗中项目开发办公室_分行 天法分分行 图4-1华夏银行组织结构图华复银行总行营业部组织结构现状分析4. 2.华夏银行总行营业部现状4. 2.1.总行营业部概况从图4-1可以看出华夏银行