公司战略制定案例

公司战略制定案例一、战略和战略规划战略通常比较宏观,它是一个总体目标,指导纲领;战术是一种方法,手段,比较微观.战略要先定,战术后定.战略要有一贯性,战术有一些弹性。LG公司中国战略LG公司从1993年以来就开始在中国投资,而且很快就超过了15亿美元,建立了39家子公司,到目前为止,这个数字仍然在不断地扩大.LG的空调,微波炉,电脑显示器和洗衣机在世界上排前十名.近几年来,LG公司它把战略目标锁定在中国,也把未来的赌注统统都压在中国.如何在中国市场竞争 下面是LG的电冰箱和彩电战略。韩国人想如果在中国卖电冰箱就会遇到中国的海尔.如果电冰箱的档次做得太高档,这种电冰箱是不会有人买的;如果做得太低,国内就会有很多同行跟它竞争,所以它把冰箱定位于中高价位和中高等级.特点是容量大,品质好,外观新,而且价钱还要合理,才可以打入中国中高阶层消费者市场.这就是LG的战略.假如这个战略定位错误,那么产品价格即使再便宜,或者做成精品也没有用。在电视机方面,韩国三星公司和韩国LG公司都很清楚,在中国要做中低档的电子产品,就会有长虹,海信,康佳,海尔,创维,TCL等竞争者.于是,它们立足于中高档次的产品,科技上也比其他公司略为领先.这就是它的框架,是LG集团在中国的一种市场定位,也就是它的战略。二、战略规划的地位战略规划(strategic planning)是制定战略的过程。其实质是在组织目标,技能,资源和它的各种市场机会之间建立与保持一种适应性的管理过程。战略规划对企业具有重要的意义。20世纪70年代以前,面向未来的计划不过是将组织的过去加以延伸，70年代和80年代环境变化加剧,战略计划的重要性开始被人们所认识。宜家家居战略规划案例在全世界家具市场中销售最好的企业宜家家居.宜家家居本身并不制造家具,其产品全部都是委托加工,制造,然后再去销售.宜家家居有今天这样突出的成就,源于它最成功的策略,即拥有全球庞大的采购网,在世界各地想方设法用最便宜的价格买下最好的家具,然后摆在它的陈列馆里,又花了很多的钱印成一本一本的实录,免费塞进社区每一家的信箱里,这笔钱的消耗其实是非常惊人的,但这是它的战略,宣传实录像雨点一样撒遍每个社区.宜家家居很快就能攻下一个社区的销售市场,整个社区的家具采购统统都到宜家那儿.宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司,变成全球第一名的家具销售公司.其实,它最强大的优势就是它的采购策略,即在各地采购家居,而且有遍布世界各地的快速的行销网,这也是宜家家居成功的秘诀。欧莱雅战略规划：在化妆品领域,很多法国人都认为,法国公司的欧莱雅是没有办法跟美国的露华浓,雅诗兰黛,甚至宝洁这样的公司比的.因为美国的化妆品一直站在世界的前列.欧莱雅的商品都摆在百货公司的大卖场里,或是摆在一些超市里卖,被定位为二流的化妆品.可是,法国欧莱雅公司的CEO改变了想法:先利用超市,便利店和大卖场来增加渠道网;开始购并其他国家的化妆品来进行重新包装,组合并利用它的市场扩展优势,重新奠定它的品牌地位。欧莱雅经过几年的努力在全世界化妆品行业中做到了销售量排名第一.也许欧莱雅化妆品品质还不是第一,但是它先以量取胜.接下来,它在美国市场上又下了一番功夫,终于说服了著名的梅西百货愿意给他们提供一个与雅诗兰黛,露华浓这些美国公司相同店面的柜台,它终于在美国跟他们平起平坐,让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的。于是,美国人开始接受欧莱雅,美国是世界上化妆品销售量最大的国家,欧莱雅只要打开美国这个市场,成功就掌握了一半.这几年来它的战略非常成功,即它的销售渠道跟它的专柜经营非常成功,再加上产品再包装再定位的策略产生的效果,终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司.欧莱雅化妆品公司的CEO欧文先生,被选为全球最佳经理人。三、战略的正确是企业成功的关键因素但并不是唯一因素麦肯锡咨询公司的7-S构架案例：麦肯锡咨询公司认为,战略并不是公司成功的唯一因素,它仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。麦肯锡咨询公司7S构架：麦肯锡咨询公司通过对国际商用机器公司,宝洁公司,卡特皮勒公司,三角洲航空公司,麦当劳公司,李维,斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行的研究,发现这些公司的力量不仅来源于战略,结构和系统三要素,就又增加了四个软要素。战略、结构和系统是成功的硬件：组织指组织结构;系统指信息系统,计划系统,控制系统和奖励制度等.其中战略是出发点,而不是结构.公司首先应该决定今后往哪里走,其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。作风、人员、技能和共同的价值观念是软件：作风:公司人员具有共同行为和思想风格.例如,麦当劳公司的每位职工对顾客都露出同样亲切的笑容.国际商用机器公司的许多职员在举止和服饰方面都显然是有专门的职业修养的.每个优秀公司都显示出一种与众不同,而为公司内部每个成员所接受的文化.这种文化通常与该公司的战略相吻合。技能:雇员应该具备和掌握的技能.如财务分析和营销计划,即为实施公司战略所需要的技能。人员:意指公司应该雇佣能干的人,并为各人安排适当的工作,以充分发挥他们的才能。共同的价值观念:具有第一流管理水平的公司都有为公司每个成员所了解,接受,并乐于去实践的信条。四、如何正确地确定使命1、使命即组织从事的事业的性质和主要任务.使命不同,企业努力的方向和具体的做法也就不同。多米诺比萨饼公司(Dominos Pizza)的首席执行官汤姆莫纳汉认为公司的宗旨是从事送货事业.公司的专长是能够在30分钟以内,向成百万的家庭递送比萨饼.如果多米诺公司打算扩展它的产品品种,有了这样的宗旨,可能更愿意为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务,而不是提供更丰富食品。确定组织的使命应注意如下几个问题：(1)应该以市场为导向。也就是说,应该从满足顾客的需要来确定组织的业务范围,而不是从企业的生产或产品来确定组织的业务范围.因为产品是短暂的,而顾客的需要是永恒的.如,马车在汽车问世后不久就会被淘汰,但顾客的需要交通工具却是不变的.正因为如此,柯达公司将自己的任务从胶卷公司重新定义为影像公司,以便能增加数字影像业务.IBM将自己的任务从硬件和软件制造商重新定义为网络建设者。(2)不能太窄或太宽。美国假日旅馆有限公司若干年前把自己的业务范围从旅馆业务转向旅游行业.为了实现这项任务,它收买了特拉尔威斯有限公司国内第二的公共汽车公司,和三角洲轮船有限公司.但后来发现无力管理这些公司.1975年,它只好放弃了特拉尔威斯公司,同时还在为三角洲公司寻找买主.后来它重新将自己的业务范围界定为款待行业。讨论题:正确确定业务范围的大小有什么意义。(3)组织应基于企业的能力和优势。(4)应该具有激励性.宗旨不应该被表述为创造更多的销售额或利润.利润应该是从事有意义活动之后的报偿.企业宗旨应使职工感到他们的工作是有意义的。2、使命与目标的关系。目标是组织使命的具体化.使命可以分解为各级的具体目标。化肥分公司的使命是提高农业生产力.这一使命可派生出各级目标.如,研制能够提高产量的新化肥.由于研究费用很高,需要提高利润来支持,所以提高利润成为另一个主要业务目标.利润可通过增加销售或减少成本来提高.销售又可通过改善企业的市场额,或进入新的外国市场,或以两者兼用的方法来增加.于是,这些目标就成为企业当前的营销目标。制定目标应注意的几个问题：(1)目标必须按