非HR的HR管理ppt课件.ppt

1 非HR经理的HR管理 2 V2导弹战中的人才战 美国 英国 苏联 3 谁应该在员工管理方面负主要责任 4 A 各部门管理者B 人力资源人士C 各部门管理者和人力资源人士合作D 咨询专家E 没有人 任其自生自灭 5 人力资源管理中的四大角色 6 管理员工就是经理的全部工作 人力资源部门的工作要点应是教会经理们使用这些工具 而不是用这些工具来取代经理 7 盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治 盖洛普博士于1935年创立 是全球知名的民意测验和商业研究 咨询公司 在长达六十多年的时间里 盖洛普致力于测量和分析人的态度 意见和行为 被公认为权威 全球知名的商业研究机构 盖洛普公司所做的一项大规模调查研究显示 一个优秀的员工可能往往因为一个公司的深具人格魅力的领导人 丰厚的薪酬或一流的培训计划而加盟 但是他在这个公司能够待多久 在职期间表现如何 则取决于他的直接主管 反过来说 公司应当赋予各级主管充分的责任和权利 让他们带出高敬业度的工作团队 8 目录A 人力资源管理概述部门主管的人力资源管理角色招聘与入职员工培养与发展绩效管理员工离职管理 9 A 人力资源管理概述 10 传统人事管理与现代人力资源管理的比较1 11 传统人事管理与现代人力资源管理的比较2 12 人力资源管理要点 13 B 部门主管的人力资源管理角色 14 人力资源管理是人力资源部的事吗 我只要抓业务就可以了吗 15 发展 录用 评价 保持 调整 吸引 部门主管的HR职能 16 部门主管与HR部门的角色分工 HR部门 提供HRM工具 提供法律政策支持 为直线部门提供服务 起到协助 平衡 监督的作用 部门主管 人力资源的直接管理者 掌握第一手资料 提出HRM需求 关系 互相支持 相互支撑 17 部门主管应该具备的HR能力 18 C 招聘与面试 19 找合适的人 做合适的事 我们不是要招最好的 而是要招最适合的 分享招聘工程总监的一个案例 20 面试前的准备 重温工作描述 注意岗位的核心能力与素质 准备面试环境 选择合适的时间和场地 避免干扰 确定面试问题 根据需要考察的维度及应聘者个人情况 制定面试问题 阅读简历或职位申请表 熟悉应聘者情况 确定需要进一步了解的内容 21 GASP面试 走近并问候 放松 建立友善的气氛 注意声音语调与肢体语言 开放式谈话 平稳进入主题 问候Greeting 获取信息AcquiringInformation 多听少说 保持友好与客观 结构化的顺序与开放式的问题 如果 你会怎样做 记录 控制面试节奏 提供信息SupplyingInformation 公司与岗位的现状和前景 雇佣条款的内容 不做承诺 提供简洁的信息 合理拒绝 结束Parting 说明随后的面试步骤 发出结束信号 声明面试结束 起立 离开面试房间 告别 22 两种记忆模式 如何获取信息 提问 23 两种问题模式 你认为你目前的工作怎么样 你怎样处理客人投诉 工作中你遇到的最困难的事情是什么 我们的销售目标很高 你能应付这种挑战吗 你以前最难卖的产品是什么 你是怎么销售的 你上一次遇到客人强烈投诉时是什么样的情况 如果公司决定调整你的工作岗位 你会怎么想 你以前遇到过工作岗位被调整的情况吗 当时是怎么回事 如何获取信息 提问 24 情节式问题的特征 时间地点人物过程行为结果 何时 在哪里 姓名 开始 发展 结束你做了什么 你接下来做了什么 想探询的信息 使用的问题 如何获取信息 提问 25 如何获取信息 观察 如何看人不走眼 26 如何获取信息 观察 非语言的暗示 27 如何获取信息 观察 眼神姿势语调 28 如何获取信息 观察 没有完美的个人 只有完美的团队 29 面试中的陷阱 从众心理晕轮效应同我心理说话太多首因效应 30 什么样的面试考官才是优秀的面试考官 犀利的专业眼光 规范化的问题 客观的分析 考官的坦诚有助于应聘者放松 不要 让面试陷入沉默 表现出厌烦的情绪 慎重做出决定 准备充分 31 D 绩效管理 32 为什么要进行绩效管理 你觉得应该如何进行绩效管理 33 为什么要进行绩效管理 这是获取市场竞争优势的要求 生产成本低 产品 服务品种多样化 快速满足顾客需要 34 绩效管理的目的 回顾并反馈以往的业绩 指明目标 提供指导 评估培训和发展的需要 并支持 讨论员工潜力 鼓励员工发展 提供有说服力的人事决策依据 提高业绩 提升管理 35 绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提升 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 绩效评估 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 36 绩效管理系统流程图 37 绩效管理在人力资源管理中的作用 末位淘汰 不是您让我下岗 而是我自己不争气 38 通过分解组织目标 保证组织中所有事情都有人做 保证所有人的努力都与组织战略目标一致 组织能对外部环境的变化作出迅速反应 因为战略调整会很快体现在每个人的行动上 通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气 绩效管理体系是组织的学习过程 有效的做事方式被保留下来 无效的被淘汰 有差距的地方不断提升 组织从绩效管理中的获益 39 使部门主管能够 通过他人获取成功 部门主管少花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中 因为员工知道自己该做什么 帮助部门主管强化下属已有的正确行为 及时得到来自下面的信息 发现员工的发展潜力和需要改进之处 为做出薪酬决策提供依据 为员工的职位晋升调动提供依据 管理者从绩效管理中的获益 让我们来分享一个案例 40 完成或超越目标 员工个人能力得到提高 识别杰出的绩效和不良的绩效 使优秀人才脱颖而出 让主管了解自己的工作表现并得到建设性反馈 有机会了解别人眼中的自己 根据自己的优势和不足制定个人职业生涯规划 员工了解自己努力的方向 有机会得到升迁 给金子发光的机会 得到与自己价值相匹配的收入 员工从绩效管理中的获益 41 一般的绩效管理与卓越的绩效管理 一般的绩效管理 只在个体层面上进行绩效评估 仅利用绩效结果改善个体水平 仅根据目标达成情况进行绩效回顾和报酬决策 绩效管理仅与报酬体系相关 每个人被动地接受评估 绩效沟通时带有偏见 追求形式 不注重实效 只注重绩效评估环节 只有HR部门为绩效管理着急 卓越的绩效管理 将个体 团队 组织绩效相连 将绩效管理的信息用于推动组织层面的行动 不仅考虑目标达成情况 而且考虑如何达成目标 绩效管理与所有HR管理系统相连 每个人主动寻求绩效信息反馈 诚恳开放的绩效沟通 注重功能和实效 绩效管理是个持续的过程 管理者 员工 HR共同管理绩效 42 是什么在阻碍我们走向卓越 绩效管理的观念与定位 绩效管理的系统设计 组织对绩效管理的观念和行动 评估者 绩效管理的过程 误区一 绩效管理等于绩效评估 误区二 绩效管理是HR的工作 误区三 绩效管理是项额外工作 误区四 绩效管理主要用于发奖金 调工资 43 为什么有人会不喜欢绩效评估 由于被蒙在鼓里而带来的担心 对批评或惩罚的焦虑 害怕暴露自己的弱点 认为这事没有意义 浪费时间 担心由于此事会与员工起冲突 绩效管理体系设计的问题 被评估者不喜欢绩效评估 部门主管不喜欢绩效评估 44 绩效管理中的不同角色 HR部门的任务 设计并修正绩效管理系统 为评估者和被评估者提供培训 推进并指导系统实施 评价系统实施效果 参与员工发展规划 处理部门主管或员工反映的问题 部门主管的任务 设定绩效目标 实施具体管理活动 填写评估表 执行绩效面谈 参与员工发展规划 向HR部门反馈绩效面谈的情况 向HR部门指出绩效管理中的问题 45 部门主管在绩效管理中的作用 46 如何进行绩效面谈 主管不妨幽默一下 笑一笑 半年来很 很辛苦 做了很多工作 1 营造融洽气氛 营造良好环境 部署是内部客户腾出专门时间建立信赖气氛感谢部署工作 47 如何进行绩效面谈 主管 主要是看看我们好在哪里 不足在哪里 主管 受到客户嘉奖加了5分 2次投诉扣了4分 2 进行绩效面谈评估 告知面谈目的告知评估结果 48 如何进行绩效面谈 3 进行讨论沟通 从优点谈起 给予肯定 你是怎么做到的 询问成功的经验再谈缺点 问题 技能分析主管帮助出主意 想办法鼓励部署多发表意见主管积极倾听 多听少说 强调公司文化 引导正确思维 49 如何进行绩效面谈 沟通应避免的事项 与人事变动同时发生含糊地指出 多一些客观数据 避免出现 有人说你 过多的批评 谈起钱不可改变的个人特征与他人一对一相比 50 如何进行绩效面谈 4 确定下期目标 主管提出期望问题解决方式确定设定衡量的基准确认面谈内容 双方签字 51 如何进行绩效面谈 绩效改进计划表 主管适时检查 52 如何进行绩效面谈 5 结束 对部署进行期望鼓励并激励部署整理面谈记录 过程 感谢 目的 优点经验 缺点教训 期望 53 没有最好的模式 只有最合适的方式 目标的选择和设立 要符合企业模式 要有针对性 54 E 员工培养与发展 55 知识型人才选择企业的三要素 自身的发展 企业可提供的成长空间 薪酬待遇 56 企业用人观 我们不承诺终身聘用 但将帮助员工获取终身被聘用的能力 57 员工职业发展中的不同角色 个人 评估自身兴趣 技能和价值观 积累职业信息及资源 明确职业目标和发展计划 与部门经理讨论自己的发展计划 执行并实现商定的计划 某些情况下 推荐接班人 部门经理 发现并关注员工在职业发展方面的想法 与员工讨论其职业发展 与HR部门共商员工发展 及时提供绩效考核与绩效面谈 为员工争取并提供相应的发展机会 某些情况下 发现并培养该员工的接班人 HR部门 向全体员工传达公司相关政策与流程 向部门经理及员工本人了解职业发展想法 多方沟通 确定员工职业发展计划 提供培训和实践的机会 提供职业发展信息和机会 提供多种职业选择 某些情况下 发现并培养该员工的接班人 58 当你在工作中发现你的下属有专业知识欠缺的问题或表现达不到绩效管理要求时 你会怎么做 59 我们的解决方案 员工缺乏专业知识 给予必要的专业培训 设计并实施在岗帮助 提供实践机会 提供自学机会 联合HR部门修改招聘 晋升和调动方案 联合HR部门修改岗位职责 员工表现障碍 向员工明确工作标准 与员工共商改进计划 为改进工作提供工具或政策 对任何改进行为及时予以反馈 随时激励 问题 对策 60 培训的目的 用于提高员工在其当前工作表现的知识 技巧和态度 61 胜任一项工作的条件 A S K 模型 知识Knowledge 态度Attitude 会做 会去做 会说 62 培训需求 TrainingNeeds 广义来说 培训需求来自 生涯需求 绩效需求 能力需求 63 培训需求公式 期望的行为表现 实际的行为表现 需求 64 经营目标之展开 专长能力之要求 管理问题之解决 个人生涯之发展 未来机会之掌握 需求分析常见的五个角度 65 需求分析常用的六种方法 实地访谈法问卷调查法现场勘察法小组研究法个案研究法专家指导法 66 培训目标 分析学员及培训目标设定1 谁是目标学员 2 他们存在什么业务问题你希望通过培训给予帮助 具体问题 3 这个业务问题在公司是用什么指标衡量的 4 这是一个态度 知识 还是技能培训 5 你希望培训结束时学员要能够做 说什么 67 课程目标的设定 良好的目标应符合的标准精确的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable结果导向的ResultOriented有时间性的TimeboundSMART C Challenge 68 部门主管的培训计划 您做过培训计划吗 培训计划很重要 对本部门培训计划的思考实际上涵盖了工作的方方面面 WHEN 月计划 季度计划 半年计划 年度计划 WHAT 培训内容 管理理念 业务技术 个人素质 WHO 培训对象 HOW 培训方式 跟进措施 69 撰写培训计划的成功关键 1 对培训需求之正确掌握2 绩效导向的策略思考3 具体明确的培训目标4 有逻辑思考的培训计划格式 70 71 F 员工离职管理 72 现实中员工离职的原因通常有哪些 73 离职原因与种类 主要原因分析 74 离职原因与种类 种类 75 留才计划 紧急留人程序 向员工诚恳表达他对公司的重要性 不作承诺 避免流言 保护离职员工免受可能的歧视 为挽留员工争取时间 离职面谈 立即执行 兵分三路 改善员工工作条件 改善与员工的个人关系 婉拒挖墙脚的公司 提高薪酬福利水平 缓解人际矛盾 提供发展空间 快速反应 封锁消息 聆听员工心声 制定挽留计划