高效执行力打造ppt课件.pptx

高效执行力打造 1 2 第一章 执行力概述 3 案例一 我们周围是否有这种现象 阅读案例并讨论时间10分钟今后遇到这种情况 你怎么办 4 约哈里窗 我知 我不知 人知 人不知 5 内部客户vs外部客户 6 公司价值链 基本行动及成本 7 内部客户 由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系 职能部门之间存在相互提供服务的关系 构成客户关系 在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系 职级客户 职能客户 工序客户 是公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位 内部客户 8 9 三大原因造成中国企业执行力缺乏 10 惠普执行力模型 战略 11 企业文化 观乎天文 以察时变 观乎人文 以化成天下 易经 12 企业文化 CorporateCulture 企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念 经营目的 经营方针 价值观念 经营行为 社会责任 经营形象等的总和 Thespecificcollectionofvaluesandnormsthataresharedbypeopleandgroupsinanorganizationandthatcontrolthewaytheyinteractwitheachotherandwithstakeholdersoutsidetheorganization 13 企业文化的三个层面 精神文化层价值观 制度文化层行为层面 物质文化层文体体现 14 1 目标明确 2 方法可行 3 流程合理 4 激励到位 5 考核有效 执行力差的五大原因 1 员工不知道干什么 2 不知道怎么干 3 干起来不顺畅 4 不知道干好了有什么好处 5 知道干不好没什么坏处 员工执行力差的五大原因 15 第二章 高效执行之人才 16 执行人才修炼 三意 17 AccountabilityLadder全责梯段 18 对自己 对工作高度负责的人 执行人才的特点 19 执行的内涵 行动第一思考第二 敬业第一聪明第二 结果第一原因第二 今天的结果来源于于昨天的过程和态度 优秀的执行人才在性格 知识程度上可能完全不同 唯一相同的是他们都有一种敬业的态度 崇尚行动的能力和对结果负责的责任心 20 主动性层级 21 执行的层次 不做做了认真去做用心去做 22 第三章 高效执行之领导 23 高效执行力的七种领导行为 1 了解企业及员工 2 坚持以事实与制度为基础 3 确定明确的目标和实现目标的顺序 4 跟进 5 对执行者进行奖励 6 培养员工 7 了解你自己 24 管理者 定义 管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人 利益干系人 股东 老板 客户 员工 25 管理者的角色 Leader领导 Coach教练 Administrator管理 Expert专家 26 高效执行力的七种领导行为 1 了解企业及员工 2 坚持以事实与制度为基础 3 确定明确的目标和实现目标的顺序 4 跟进 5 对执行者进行奖励 6 培养员工 7 了解你自己 27 某日晚上九点半左右 某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量 一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金 李文哲照办 匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门 并跳进一部在外接应的车子 李文哲一俟该匪徒冲出大门 立刻按警铃 并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车 死命地追逐匪车 在某一铁道路口 适逢火车经过 匪车不得不停下来 李文哲就在这个时候赶到 说时迟那时快 李文哲逮住其中的一个匪徒 纠缠中 李文哲的左腿挨了一枪 但他仍不放弃 就在那千钧一发的时候 警车开到了 不但替李文哲解了围 而且也逮捕了两个匪徒 情景描述 坚持以事实和制度为基础 28 这个事件发生之后 报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬 将他捧为英雄 但是 大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋 该大卖场对付抢劫的一贯政策是 1 完全依照匪徒的要求行事 以避免员工或在场的顾客受到伤害 2 在无安全顾虑时立即按警铃 3 等待警方及保险公司前来处理善后事宜 违反这个政策任一者 一律开除 该大卖场总经理认为 李文哲既然违反了政策上的要求 按规定应予开除 人事处处长认为 李文哲忠于职守的英勇表现 应该可以抵销他违反政策之过失 公共关系处处长认为 一旦李文哲被开除 则社会大众对大卖场之作为将难以谅解 训练处处长认为 假如大卖场的既定政策不能贯彻 则势必将导致纪律废驰之后果 请评论本事件 情景点评 29 立法从 宽or严 执法从 宽or严 对规章制度的深度思考 30 讲师说明 上述案例是一件发生在上海的真实案例 该百货公司老总的做法如下 A 事情发生后 立即辞退了李文哲B 一周后 公司工会主席前往李文哲家中慰问 送去医疗费 慰问品 奖金与捐款C 一年后 人事部总监前往李文哲家 代表公司聘请其为公司保安部经理以上做法照顾到了法 理 情三个层面 同时特别要注意时间上的讲究与安排 如果一下子把三件事全做了 既不能维护公司制度的严肃性 在理与情上又显得虚假 起不到实际作用 31 有情的领导无情的管理绝情的制度 管理的艺术 32 万科成功的关键 专业化经营 建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化 以人为本 培养了一支职业经理队伍 33 执行力提升 34 高效执行力的七种领导行为 1 了解企业及员工 2 坚持以事实与制度为基础 3 确定明确的目标和实现目标的顺序 4 跟进 5 对执行者进行奖励 6 培养员工 7 了解你自己 35 36 37 目标管理 目标管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查 奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 1 定义 2 三层含义 38 目标管理的由来及理论基础 目标管理 MBO ManagementByObjectives 最高管理层 中层主管 经理 基层主管 科长 职员 39 目标的层次体系 40 企业内外部基本情况分析PESTSWOT 系统表述企业的年度经营管理目标 实现企业年度经营管理目标的基本对策 企业年度经营管理基本方针 41 企业战略规划十步法 内在关系模型 42 HoshinPlan 年度计划 43 计划的作用 Ihavealwaysfoundthatplansareuselessbutplanningisindispensable DwightD Eisenhower 我总是发现计划是无用的东西 但是作计划的过程却是不可缺少的 美国前总统艾森豪威尔 44 凡事预则立 不预则废 礼记 中庸 45 工作计划 工作计划 工作目标 行动计划 46 工作计划包含的基本要素 达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置 达成目标的基本措施 方法 途径 步骤 程序设计 工作重点与难点把握 工作进度和日程安排 工作的监控和激励 工作地点的选择和工作场所的有效利用 组织以外的外部资源充分利用等 以上基本要素可用 如何 何时 何人 何地 用何 概括 5W2H原则 47 48 措施 49 从目标到工作计划的模型 目标 50 某物业公司目标计划制定 业主对哪些物业服务不满意 电动车被盗严重垃圾清扫不及时物业费贵 为什么以前不采取凭卡出入 51 OGSM是 M S G O Objectives目的 Goals目标 Strategies措施 Measures衡量 52 OGSM举例 53 OGSM的关系 M衡量 S措施 G目标 O目的 做什么 怎么做 做得怎么样 54 OGSM的对应关系 成功执行措施就会达到目的 完成衡量指标等于完成目标 55 OGSM层次关系 56 构想措施的方法 要因分析法 头脑风暴法 57 头脑风暴支配原则 58 制定工作计划的一般流程 59 工作计划制定工具 60 逻辑树分析 问题陈述 问题 假设1 问题 假设2 问题 假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树 1 将问题分成几个部分 使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人 2 保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好 即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同 而且包括了各个方面 即没有重叠没有遗漏 3 使项目小组共同了解解决问题的框架 4 协助重点使用组织框架及理论 61 逻辑树的关键原则 完全穷尽 相互独立 MutuallyExclusive CompletelyExhaustive 62 逻辑树练习 汽车钥匙不见了 怎么找 三家人开三辆车到公园门口 停在停车场走到草坪上 大人打扑克牌 小孩踢球 小孩还在周边道路上骑自行车 没有去游乐场两小时后 原路返回到停车场 发现一辆车钥匙不见了大人问小孩还她没有 小孩说还了 63 64 65 工作任务分解结构 WorkBreakdownStructure 为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系 WBS 66 WBS范例 67 工作任务分解结构WBS 68 工作任务分解结构的要求 如果用了如何去做 说明你走得太远了 用告示贴 以小组活动形式创建任务分解结构 以目标作为最主要的组成部分 用动词和名词描述所有的任务和活动 表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性 69 练习 办公室搬家 一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室里 两栋办公楼之间相距15公里 新办公室装修已经完成 只需要搬隔断 办公家具 电脑设备等 70 识别并评价风险的严重程度 高H 中M 低L 风险 潜在影响 发生可能性 及时发现的困难程度 综合风险 1 H L L M 制定风险管理计划 风险 预防措施 应急行动 如何确定问题已发生 问题的责任人 1 使用第二个供应商 使用第二个来源的部件 按进度没能得到部件 李辛 制定项目风险防范计划 71 OGSM计划表 72 高效执行力的七种领导行为 1 了解企业及员工 2 坚持以事实与制度为基础 3 确定明确的目标和实现目标的顺序 4 跟进 5 对执行者进行奖励 6 培养员工 7 了解你自己 73 为什么员工的工作结果跟领导的期望总是有差距 案例讨论 制作胸牌的故事 74 委派沟通的步骤 1 Open 说明目的与背景 2 Clarify 提出目标与要求 3 Develop 明确步骤与方法 4 Agree 确定行动计划 时限 资源 5 Close 表达信任与支持 75 满足个人需要的基本原则KeyPrinciples KP 76 步骤与技巧 周恩来 77 行动跟踪表 78 现场督导两方法 不要关在办公室主动走到员工中间 设置里程碑 走动式管理 节点法 现场监督 79 情景模拟 责任 工作 猴子在哪儿 案例讨论 80 员工是问题的解决者 领导是做决定的人 员工和上司的角色分工 81 员工寻求帮助的SOS法 S Situation 问题的背景O Options 你有什么选择方案S Suggestion 你的建议是什么 82 人们不会做你希望的 只会做你检查的 郭士纳 83 如何与上级相处 案例分析 白威的经历 黄金法则 84 决不要辩解 被上级批评的时候被上级误解 甚至冤枉 原则一 85 凡是已经决定了的 就是对的 即使决定是错的 那我们也可以通过执行来把事情做对 而不是再回头讨论 哥伦布 86 让领导做选择题 不做问答题决不能剥夺领导权 原则二 87 让上级按自己的方式行事 每个人都有不同的工作风格发挥上级的长处人的绩效只能建立在长处之上下属不能改变上级绝不要低估上级的能力他看到你的缺点正如你看到他的一样高估没有任何风险 原则三 88 及时向上级汇报情况 上级必须知道你正在做什么上级必须知道可以期望你什么汇报工作比干工作更重要 原则四 89 提交报告vs汇报 领导布置了一项工作 自己已提交了方案计划 并报领导审批 但由于领导自身工作繁忙 未及时处理 耽误了办