质量管理工具NEWQC--TOOLppt课件.ppt

目录 1 引言 事例说明 2 新QC7的基本概念 3 新QC7TOOL 5 练习 4 脑力激荡法 QC7TOOL整理 检查单 CheckSheet 记录检查单 检查检查单 分层 Stratification 排列图 Pareto C EDiagram 特性要因图 散布图 ScatterDiagram 直方图 Histogram 管制图 ControlChart 计数型管制图 计量型管制图 XBarR XBarS I MR PChart NPChart CChart UChart 引言 改善计划作成 要求相关部门开说明会 不参加会议 通报部门领导 领导不协助 均参加会议 改善计划说明 不认同改善方案 认同改善方案 要求说明原因 满意 对应问题回答 不满意 对应疑问回答 发表其它疑问 不满意 满意 改善TEAM成立 引言 引言 品管新七大手法 其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题 与原来的 旧 品管七大手法相比 它主要应用在中高层管理上 而旧七手法主要应用在具体的实际工作中 因此 新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司 品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法 也是一种事先考虑不利因素的方法 它通过运用系统化的图形 呈现计划的全貌 防止错误或疏漏发生 1 1新的QC7TOOL 关联图 把现象和问题有关系的各种因素串联起来 系统图 将要实现的目的展开寻找最恰当的方法 亲和图 将资料或信息分类归纳 理顺关系 箭头图 对事件合理的制定进度计划 PDPC 预测推进事件中可能出现的障碍和结果 矩阵图 多角度考察存在的问题 变数关系 矩阵数据解析法 多变数转换少变数资料分析 1 2新的QC7TOOL起源 1972年日本科技联盟整理出七个新手法 1977年在日本开始在企业中推行实施 1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 1 3新的QC7TOOL特点 是整理语言资料的手法 是能有效解决零乱问题的手法 是能充实计划内容减少遗漏和疏忽的手法 是相关人员能够了解且协助推进的手法 是淋漓尽致表达过程的手法 1 4新QC7TOOL与形态对应 1 5新旧QC7TOOL区别 新的QC7TOOL与旧的QC7TOOL有差异 但前者 新 不能取代后者 旧 他们是相辅相成的 他们的区别在于 1 6新旧QC7TOOL解决问题表 2 1关联图 定义以箭头表达各问题与要因间的因果关系 将问题的层次予以系统化 结构化 适用范围 用于纷繁复杂的因果关系分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开 2 1关联图 关联图的特点 适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段的一开始就可以广阔的视野透视问题 形式自由 有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念 2 1关联图 关联图类型 形态 原因探索型 分析问题与因果关系 以求根本原因 原因 原因 原因 结果 原因 问题点 结果 原因 原因 结果 结果 结果 原因 原因 2 1关联图 关联图类型 形态 对策展开型 分析目的与手段关系 以求根本手段 手段 手段 手段 手段 目的 目的 基本目的 目的 手段 手段 手段 手段 目的 目的 目的 2 1关联图 关联图形式 中央集中型 问题点 一次因 一次因 一次因 一次因 一次因 一次因 二次因 二次因 二次因 二次因 二次因 三次因 三次因 三次因 三次因 2 1关联图 关联图形式 关系显示 2 1关联图 关联图形式 多问题点型 问题点1 问题点2 2 1关联图 关联图形式 应用型 与系统图 矩阵图等 2 1关联图 关联图画出步骤v决定题目 以标记写出主题 v小组组成 集合有关部门人员组成小组 v资料收集 运用脑力激荡法 寻找原因 v用简明通俗的语言制作卡片 v连接因果关系制作关联图 v修正图形 讨论不足 修改箭头 v找出重要专案 原因并以标记区别 v形成文章 整理成文章使别人容易懂 v提出改善对策 关联图识别方法v箭头只进不出是问题 v箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 v出多于进的中间因素是关键中间因素 2 1关联图 2 1关联图 事例 某车间照明耗电量大 改善小组针对此问题运营关联图进行原因分析 2 1关联图 事例 汽车业品管圈运营的问题点 QCC推进成功具备的条件 与现场作业效率不能相结合 促使活动与日常管理相结合 工作量大没空活动 间接部门参加率低选题困难 各单位选题困难的克服 如何提高圈的活动士气 作业员与领班活动意愿低落 品管圈活动应如何评审 单位主管不重视 分散不同地点工作时间不同如何推行 生产导向没有时间推行 与生产冲突时就会停顿 2 2系统图 1 定义系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点寻找最佳的手段或措施的一种方法 2 特点 很容易的对事项进行展开 容易统一成员的意见 容易整理 手段一目了然 2 2系统图 3 使用范围 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划 对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关的质量 成本 纳期等问题的创意进行展开 2 2系统图 4 系统图分类 2 2系统图 5 系统图制作步骤 设定问题成目标 写在卡片上 讨论出达成目的的手段 制作实施手段的评价表 作成系统图 填入完成此系统图的履历 作成实施计划 2 2系统图 5 1系统图例 对策展开型 如何落实应用NQC7T 如何落实应用新QC7TOOL 落实培训 应用活动展开 作成培训计划 购买书籍 收集改善事例 派人外部培训 请外聘讲师授课 培养内部讲师 成立专家TEAM 成立推进组织 建立奖励制度 内部事例发表 经理亲自参与 2 2系统图 5 2系统图例 构成要素型 品保部组织功能 品保部功能 制程巡检 出货检查 OEM顾客服务 MVT实验 ISO系统维护 制程巡检 制程巡检 制程巡检 制程巡检 2 2系统图 2 3亲和图 KJ法 1 定义针对不是很清楚的问题 从混沌状态中 将所收集到的事实 构思和意见等语言资料 按其类似性 亲和性来归纳整理 将问题明确化 以求得统一认识和协调工作 便于解决问题的一种方法 亲和图是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的方法 2 3亲和图 KJ法 2 适用范围 用于掌握各类问题的重点 想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针 目标判定及推展 用于研究开发 效率的提高 用于TQM的推进 2 3亲和图 KJ法 2 亲和图特点 从混淆的状态中采集语言资料 将其整合 以便发现问题 打破现状 产生新思想 掌握问题本质 让有关人员明确认识 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 3 亲和图类型 个人亲和图 主要由一个人来进行 重点放在资料的组织上 团队亲和图 以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 2 3亲和图 KJ法 4 亲和图制作步骤 决定主题 针对主题来进行语言资料收集 应用脑力激荡法 重新确认 修正语言资料 重复者 删除 否定叙述肯定 不含方针对策 唯一意思 2 3亲和图 KJ法 4 亲和图制作步骤 续 语言资料卡片化 使用具有独立的 最低限意思的句子 尽量使用5W1H简单明了的表达 每项语言情报写在一张卡片上 每张卡片以20字以内为适宜 2 3亲和图 KJ法 4 亲和图制作步骤 续 卡片遍组 展开卡片 反复阅读3 4次 领会卡片的真意 将卡片编成小组 每小组5张以下 依直觉有亲和感归类 不可太强制 并制作小卡 将卡片编成中组 领同中组编成 并制作中卡 将卡片编成大组 以相同的要领 编成大组 持续10组以下为止 并制作成大卡 2 3亲和图 KJ法 4 亲和图制作步骤 续 制作亲和卡 空间配置 把大组滩开在桌上 浏览其间的关联 确切地作空间配置 展开 将大组中的中组 中组中的小组 依次展开 将卡片贴在壁报纸上 画出其轮廓 拉近关系 将各组的相互关系以记号表示 写上标题与履历 把亲和图以口头发表 2 3分钟 用最简洁的语言扼要说明 2 3亲和图 KJ法 5 亲和图的关系符号 相互因果关系 对立关系 因果关系 没有关系 X 相等关系 不相等关系 2 3亲和图 KJ法 6 1事例1 如何开设一家受欢迎的快餐店 如何开设一家受欢迎的快餐店 人员素质要高 食物口味要独特 厨艺制造独特 旅游服务专业 大专文凭 英语4 6级 材料要优质 南北口味 适合各年龄阶层 配方设计 制造加工精细 搭配药材 着装得体 微笑服务 主动帮助客人 服务态度和蔼亲切 多设出售口 坐堂订餐 送餐速度快 订餐时间短 2 3亲和图 KJ法 6 2事例2 2 4箭头图 1 定义 PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 整合工作计划作业项目的相互关系 以决定最合适的工作时程并管理之 使其顺利完成的一种方法 1957年美国杜邦公司推出并发展而成的 2 特点 各项工作能不能如期完成 对整体计划能否如期完成的影响关系 表现的相当清楚 若各项工作提早或延迟完工的话 对整个计划的最终完成日期 有多少改变 立即可以得到量化 对计划的安排有条不絮 2 4箭头图 3 适用范围 用于新品开发计划和管理 用于产品改进计划的制订和管理 试生产阶段计划的制订和管理 量产阶段计划的制订和管理 工厂迁移计划的管理 工程安装 修缮计划和管理 各种事务的统筹 掌握整体计划 显示各项工作之相互关系 2 4箭头图 3 1符号及时间计算 i j 作业项目 结点 i j 结点编号 表示作业顺序 作业方向 虚作业Dij 作业所需时间 最快结点日 最慢结点日 Dij 2 4箭头图 3 2符号及时间计算 最快结点日 由前往后 以加法计算 最慢结点日 由后往前 以减法计算 2 4箭头图 4 箭头图作成步骤 决定主题 列举必要作业 实施项目等 将各作业卡片化 将卡片做成先行 并行 后续之时间顺序排列 有必要可增减卡片 作网路图 标记结点号码与各作业时间 结算结点日 2 4箭头图 5 时间估算方法 单时估算法 根据经验或直觉 三时估算法 乐观时间 悲观时间和最可能时间的加权平均 2 4箭头图 6 日程缩短方式 缩短要径上作业所需日数1 投入更多的人力 设备 提高作业速度 2 改善作业方法 使更合理化 节省工时 3 重新检讨估算所需日程 如太宽裕 则削减 4 从所需日程较多的作业中 寻找缩短的可能性 修改箭头1 考虑将直排的作业改为横排的作业 2 检讨箭头图是否有制作上的错误与不合理 加以修正 3 追加临时作业 以缩短要径 2 4箭头图 7 箭头图制作事例 制品的模具开发日程管理 2 4箭头图 箭头图制作 1 2 4 5 7 8 9 3 6 图面完成 木模完成 石蜡反转 固定模完成 模具组合 试作 模具设计 模具铸物购买 20 10 20 5 15 30 25 5 5 可动模完成 2 5PDPC 1 定义为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设定时 预测可能出现的障碍和结果 并提出相应的应变计划的方法称PDPC ProcessDecisionProgramChart 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细的剖析其前途与进展过程 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决定计划图 2 5PDPC 2 适用范围 方针管理中实施专案的计划制订 制程中不良现象防止及对策制订 重大事故预测及防止 新产品 新技术的开发主题的计划决定 2 5PDPC 3 PDPC制作步骤 确定所要解决的课题 提出达到理想状态的手段 措施 对提出的措施 列出预测的结果及遇到的困难时应采取的方案和措施 将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 决定各项措施实施的先后顺序 并用箭头向理想状态方向连接起来 落实实施责任者及日程 不断修订PDPC图 2 5PDPC 4 PDPC制作事例 汽车成功销售的PDPC法 2 6矩阵图 1 定义利用二元性 行和列 的排列 找出其相对因素及它们的相关程度大小 探索问题之所在 问题的形态 也可以从二元关系中 获得解决问题的构想 2 特点 在短时间内获得有关的构想和资料 能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 3 适用范围 明确各机能与各单位间的关系 明确质量要求和原料特性间的关系 明确质量要求和制程条件间的关系 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 2 6矩阵图 4 矩阵图类型 2 6矩阵图 L型矩阵图 T型矩阵图 X型矩阵图 Y型矩阵图 2 6矩阵图 5 矩阵图作成步骤 决定事项的组合 决定矩阵类型 决定各组之间的要素 矩阵图作成 关联方法之决定 考察对应与关联 记入符号 2 6矩阵图 6 L型矩阵图事例 2 6矩阵图 品质要素展开 要求品质展开 6 T型矩阵图事例 2 6矩阵图 1 定义矩阵图上的各元素间的关系如果能用资料 数据 定量化表示 就能更准确的整理和分析结果 这种用资料 数据 表示的矩阵图法 叫矩阵数据分析法 2 分析方法矩阵数据分析法的主要方法为主成分分析法 利用此方法 可以从原始资料获得许多有益的情报 2 7矩阵数据解析 3 使用范围 新产品的开发企划 复杂的品质评价 自市场调查的资料中 要把握顾客所要求的品质 质量功能的展开 从大量的资料中解析不良的要因 牵涉到复杂性要因的工程解析 2 7矩阵数据解析 4 主成分分析法主成分分析法是在变量之间相关关系研究的基础上 用较少的新变量代替原来较多的变量 具有代表性 而且使这些较少的新变量尽可能多地保留原来较多变量所反映的信息的一种方法 从数学角度来看 这是一种降维处理技术 主成分分析时 是选出代表特性来分析 其代表特性可依目的不同而选定数种方式 代表特性是相互独立的 2 7矩阵数据解析 5 分析步骤 计算相关系数矩阵 2 7矩阵数据解析 rij i j 1 2 p 为原变量xi与xj的相关系数 rij rji 其计算公式为 计算特征值与特征向量 2 7矩阵数据解析 1 解特征方程 常用雅可比法 Jacobi 求出特征值 并使其按大小顺序排列 2 分别求出对应于特征值的特征向量要求 1 即 其中表示向量的第j个分量 计算主成分贡献率及累计贡献率 2 7矩阵数据解析 贡献率 累计贡献率 一般取累计贡献率达85 95 的特征值所对应的第一 第二 第m m p 个主成分 计算主成分载荷 2 7矩阵数据解析 计算各成分得分 结果解析 2 7矩阵数据解析 6 矩阵数据解析分析事例 例 下表为某农业生态经济系统各区域单元的有关数据 x1代表人口密度 x2代表人均耕地面积 x3代表森林覆盖率 x4代表农民人均纯收入 x5代表人均粮食产量 x6代表经济作物占农作物播种面积比率 x7代表耕地占土地面积比率 x8代表果园与林地面积比率 x9代表灌溉田占耕地面积比率 2 7矩阵数据解析 计算相关系数矩阵 计算特征值 贡献率及累积贡献率 2 7矩阵数据解析 2 7矩阵数据解析 计算各主成分荷载 VariablePC1PC2PC3x10 342 0 368 0 060 x20 0570 614 0 028x3 0 4460 0660 093x40 0190 6010 036x50 3760 307 0 011x60 3790 1240 122x70 432 0 092 0 246x80 091 0 0690 950 x90 446 0 0170 090 注 以上结果可以通过软件计算 Minitab SAS SPSS MATLAB 结果解析 2 7矩阵数据解析 1 第一主成分z1与x1 x5 x6 x7 x9呈显出较强的正相关 与x3呈显出较强的负相关 而这几个变量则综合反映了生态经济结构状况 因此可以认为第一主成分z1是生态经济结构的代表 2 第二主成分z2与x2 x4 x5呈显出较强的正相关 与x1呈显出较强的负相关 其中 除了x1为人口总数外 x2 x4 x5都反映了人均占有资源量的情况 因此可以认为第二主成分z2代表了人均资源量 3 第三主成分z3 与x8呈显出的正相关程度最高 其次是x6 而与x7呈负相关 因此可以认为第三主成分在一定程度上代表了农业经济结构 2 7矩阵数据解析 显然 用三个主成分z1 z2 z3代替原来9个变量 x1 x2 x9 描述农业生态经济系统 可以使问题更进一步简化 明了 3 1脑力激荡法 1 定义脑力激荡法 BrainStorming 是指一群人或一个人运用脑力 做出创造性思考 CreativeThinking 着重互相激发思考 在短暂的时间内 对某项问题的解决 提出大量构想的技法 脑力激荡法是由美国奥斯本 Osborn 博士在1938年首先发明应用的 作为一家广告公司改进团体 解决问题的方法 其实施方式有集体思考式和个别思考 3 1脑力激荡法 脑力激荡法精义 Brainstorming最先的含意是 精神病患者的头脑混乱状态 如众所知 精神病患者最大的特征 在语言和肢体行为随心所欲表现 而无视于他人的存在 此固然不合乎社会行为礼节的规范 然而 从创造思考源流的启导与引发的目标来看 摆脱世俗礼教与旧观念的束缚 以期望构想能无拘无束的涌现 是有所必要的 此乃脑力激荡法精义所在 3 1脑力激荡法 2 应用 脑力激荡法可以应用的问题范围非常广 大至政治和社会问题的解决 尖端科技的创新 小至家庭或个人琐碎事疑难的排除 物品改良均可使用之 不少研究显示脑力激荡法训练可以增进创造思考能力 三个臭皮匠 胜过一个诸葛亮 群体创造力的表现 则是个人能力创造力发挥之极致 而脑力激荡法是一个重要的群体创造的策略 脑力激荡法虽然主要以团体的方式进行 但也可以于个人思考问题和探索解决方法时 运用此法刺激思考 3 1脑力激荡法 3 四大原则 延缓批判 禁止批评为使主意容易产生 任何批判必须延至所有参加者发表其意念后 待整个活动快将结束前 才共同选出最佳的构想 欢迎自由奔放 异想天开主意越奇怪越好 不限制或不批评不合常理 不切实际或可笑的念头 所以此类意念常会触发别人的灵感 3 1脑力激荡法 3 四大原则 续 构想 Idea 越多越好 构想越多越好 解决问题的可能性就越高 先求量 后求质 扩充别人的构想 团体成员相互激励发表及交流意见 利用改进别人的意见使成为自己的意见 合并2个或3个以上的构想 想法而产生新的主意 构想 3 1脑力激荡法 4 脑力激荡法的流程 介绍问题如组员感到困惑 可做一简单练习 指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价 明确阐述问题 主持人在看板上记录 小组成员提出构想 构想评价 解决案决定 解决案如果实施没有效果 就要进行脑力激荡法循环 3 1脑力激荡法 5 成功的脑力激荡法条件 1 主席是整个脑力激荡法会议的灵魂人物 脑力激荡法会议是否成功 全