第五章 公司战略.ppt

第五章公司战略 第一节公司战略的基本类型一 公司战略 一 概念公司战略又称为企业总体战略 是企业的战略总纲 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领 涉及整个公司 覆盖公司全部业务 二 公司战略分类公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题 1 公司整体方向是成长 稳定 还是收缩 方向战略 2 公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场 组合战略 3 管理层在产品线和事业部之间协调活动 转移资源 培育能力 家教战略 一 按成长态势分成长型战略 扩展公司活动 稳定型战略 不改变公司现有活动 紧缩型战略 压缩公司活动 二 按竞争态势分进攻型战略防御性战略 第二节成长战略一 成长战略 一 概念又称增长或扩张型战略 它以发展为核心内容 引导企业不断开发新产品 开拓新市场 采取新的生产方式和管理方式等 以便扩大企业的产销规模 提高竞争地位 增强企业的竞争实力 二 类型密集型成长战略 集中于一类产品或一个产业 一体化战略 包括横向一体和纵向一体 多元化战略 进入其他产品或产业 三 企业采用成长战略的原因1 经营者的希望2 可获得规模效益 经验曲线效益 3 分散风险 保证企业的持续发展 4 政府制定有扶持 鼓励其扩张的政策 新能源 风力 太阳能 二 密集型成长战略产品 市场 原 新 原 新 市场 一 市场渗透战略市场渗透战略是一种立足于现有产品 充分开发其市场潜力的企业发展战略 是企业最基本的发展战略 1 扩大产品使用者数量 潜在的 对手的 驼鹿买防毒面具2 增加使用者使用频率使用次数 牙膏 每次使用量 儿童食品 3 营销组合的应用适合于成长期 二 市场开发战略1 市场区域的扩展 麦当劳 2 进入新的细分市场 强生婴儿沐浴露 3 市场创造 杜邦 尼龙 条件 现在成功 存在过剩资源 三 产品开发1 产品革新质量 特性 汽车安全气囊 烘干洗衣机 容易被模仿 2 产品发明 白加黑 条件 品牌 高技术产业 行业高速发展 TCL彩电 20世纪90年代初中国彩电行业面临着产品供大于求 市场竞争激烈 获利能力日趋下降且政府已开放彩电价格管理的环境状况 在行业总吸引力不大的前提下 TCL集团经过广泛 周密的市场调查 找出了一个吸引力较大的区域市场 即大屏幕彩电 当时中国彩电市场的状况是 国产彩电大多数在56cm以下 64cm以上的大屏幕彩电市场几乎被外国企业垄断 进口的大屏幕彩电价格高达1 4万元左右 且对中国市场而言 有些用不上的装置与功能 国产的大屏幕彩电质量不高 在这种情况下 TCL结合国外彩电发展趋势 决定选择7lcm彩电为进入彩电行业的第一个产品 三 一体化战略 整合战略 一 纵向一体化处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中 替代以前由供应商或分销商承担的职能 前者称为后向一体化 后者称为前向一体化 基于交易成本理论 条件 交易双方都要在交易中获利交易才可以达成 处于行业价值链中 1 利益节约交易成本 宝钢公司 控制质量 柯达公司 确保供应 内部交易 提高差异化 云南玉溪卷烟厂 葡萄酒生产企业 提高进入壁垒合理避税 2 劣势降低战略灵活性 投入大 通用汽车 代价 减弱员工降低成本 改进技术的积极性 平衡 产能不协调 企业间不同的技能和管理能力 3 手段企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化 亨利 福特 HenryFord 运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂 该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度 工厂一端进来的是铁矿石 另一端开出来的是汽车 相反 化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化 它并购了可纳卡 Conoco 以获得生产杜邦合成纤维需要的石油 4 适合于采用后向一体化战略的几种情况1 企业当前的供应商或供货成本很高 或不可靠 或不能满足企业对零部件 原材料的需求 2 供应商数量少而需求方竞争者数量多 3 企业所参与竞争的产业正在迅速发展 4 企业具备自己生产原材料 零部件所需要的资金和人力资源 必要条件 5 产品成本中 原材料或零部件价格的稳定性至关重要 6 现在利用的供应商利润丰厚7 企业需要尽快地获取所需资源 案例1 康达尔涉足饲料业延伸问题 中国每次通货膨胀背后都有政府 看得见 的手在调控 比如行业约谈不准涨价等 基于中国现状如何看待这种手段的好坏 案例2 健力宝富特容器有限公司为了配套健力宝饮料用罐需要 1991年12月 健力宝全资收购了三水县制罐厂 并于翌年6月与香港富特波尔容器集团有限公司合资成立了健力宝富特容器有限公司 除配套健力宝系列饮料使用外 还具有对外出口及供应国内其他用户的能力 产品已获可口可乐 百事可乐和健力宝的品质认证 由于是健力宝的子公司 其经营活动以满足健力宝的生产需要为第一要务 只有在满足了健力宝的需要以后才接受外面的订单 并常常需要保持一定的存货 在价格上 健力宝几乎年年对富特提出降价的要求 例如1995年一套单价为1 04元 套 1996年压到0 93元 套 1997年0 82元 套 1998年只要0 73元 套了 然而由于管理效率高 富特目前仍然能够承受强大的降价压力 5 适合于采用前向一体化战略的几种情况1 企业当前的销售成本很高 或不能满足企业的销售需要 可口可乐收购分装商 2 可利用的高质量销售商数量有限 特许经营在中国 3 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计快速增长 太阳能 高精硅 政策 4 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源 5 现在利用的经销商或代理商有较高的利润 案例 健力宝的分销渠道长期以来 健力宝绝大部分饮料的销售是通过传统的一次 二次 三次批发的多级经销商代理制运行的 而健力宝的销售人员则主要协助各地经销商进行批发 1994年以前 健力宝销售部每年的销售计划依赖于每年一度的国家糖酒订货会订货量 利用分布在全国的80家经销商500个老客户单位订货 根据他们订货时预付款 占订货款的5 的情况进行计划供应 新客户如没交纳预付款原则上不供货 这种销售策略事实上限制了健力宝自己的市场 造成大量经销商转销 两乐 产品 1998年是健力宝建厂以来最艰难的一年 健力宝开始探讨在全国建立自己的分销网络 这项 工程 被称为 建立自己的终端市场 到目前为止 健力宝已在河南 湖北 湖南建立了销售分公司 在兰州 海口设立了办事处 在全国各地的地级市设点驻人 在当地招聘直销人员 并投入了1000台送货车 分配到全国各地 从集团内部抽调销售人员进入市场 针对宾馆 酒楼 小型批发商送货 对市场所辖区 县进行直接的业务联系 开始了所谓 千车千人万网点 的活动 同时 在全国实行 统一市场 统一价格 统一销售 统一奖励 并制定了 保住中原 竞争沿海 开拓边远 的战略目标 对销售人员逐渐开始进行专门培训 同时建立了与销售业绩挂钩的激励制度 二 横向一体化横向一体化就是公司运营于多个地点 但运营都处于某产业价值链上的同一点 通过横向一体化 通常获得竞争公司所有权 公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多 更广泛的产品和服务 从而实现增长 1 利益规模经济 一汽集团 减少竞争对手 波音 麦道 简单迅速2 劣势管理问题 海尔文化注入 政府法规限制 3 手段公司通过并购 与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额 生产设施 营销渠道和专有技术 4 程度公司横向一体化的程度可以从全部所有 整体兼并 到部分所有 投资控股 直至长期合同 例如 荷兰KLM航空公司就购买了西北航空公司 NorthwestAirlines 的股份并控股 部分所有 以进入美洲和亚洲市场 由于美国政府禁止国外公司完全拥有国内航空公司 因为国防原因 KLM不能获得西北航空所有股份 许多小型支线航空公司都和大型航空公司签订长期合同 以便为乘客提供全程服务 例如 美萨航空 MesaAirlines 就与联合航空 UnitedAirlines 签订了5年合同 以使自己能接入联合航空公司的计算机预订系统 康柏电脑公司1980年前后 计算机工业是纵向型的 IBM 苹果 王安公司 DEC等少数几家公司各从芯片 计算机 操作系统 应用软件 到销售及分布自成体系 一包到底 到1995年前后 以低成本 大批量生产和销售软 硬件相互通用为特点的横向型计算机工业体系基本形成 芯片由英特尔 摩托罗拉等生产 计算机有康柏 DELL 惠普 IBM等品牌 操作系统有DOS WINDOWS OS 2 尤尼克斯 应用软件有文字处理 电子表格等 销售计算机的途径也多了起来 几乎到处都能买到计算机和软件 康柏公司是横向计算机工业体系中最具代表性的一员 起初 康柏紧随IBM公司生产便携式计算机 但从1985年起康柏充分利用个人电脑 的标准技术 用英特尔公司不断升级微处理器 用微软公司不断开发的新品种 1993年康柏公司取代苹果电脑公司成为世界个人电脑产业的第二大家 1994年上半年康柏就超过了IBM成为世界最大的个人电脑厂商 并且以后一直保持这一优势地位 1997年1月26日 它以96亿美元的价格兼并了DEC公司 成功的信息产业界巨子都有一个共同的特点 不随便涉足自己不熟悉的领域 微软是世界上最强大的软件公司 按理说他拥有资金和品牌优势 完全可以涉足硬件工业 然而至今仍然是一家专业软件公司 英特尔公司占有全世界80 以上的CPU市场 每年的研发费用达几十亿美元 实力不可谓不强大 可它至今还只是一家专业微处理芯片公司 青岛啤酒的扩张 青岛啤酒集团的前身始建于1903年 是一个百年老厂 近百年来青岛啤酒载誉全球 是世界公认的知名品牌 但是 青岛啤酒的规模却不够大 1999年 它年产100万吨啤酒 是中国的N01 相比之下 美国AB公司的啤酒年产量达1400万吨 占市场份额的48 前有狼 后有虎 中间一群小老鼠 狼 40多个洋品牌 虎 20多家国内年产量达20万吨以上的霸强 小老鼠 几百家杂牌军 在这种背景之下 青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措 1999年8月 青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒 应城 有限公司成立 这是在湖北的第二家全资子公司 1999年9月 青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司60 的股权 同月 全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司 12月 全资收购广东强力啤酒厂 2000年5月 收购河北廊坊啤酒厂 到2000年底 青岛啤酒用不到三年时间通过多种方式 成功收购了30家啤酒生产企业 年产量达180万吨 成为中国第一 四 多元化战略 一 概念及类型1 概念 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合 是为公司涉足不同产业环境中的各类业务制定的发展规划 包括进入何种领域如何进入等 多元化增长则把经营的领域与范围放在多个行业中 实行跨行业经营 2 多元化与产品差异的区别产品差异是同一市场的细分 本质是同一产品 多元化是同一企业产品进入了异质市场 3 多元化类型 1 按广义和狭义广义多元化 产品 市场 投资区域 资本的多元化狭义 产品多元化 2 按相关性分相关多元化和不相关多元化 二 相关多元化企业以开发与现有产品和市场领域有关 但完全异质的产品和市场来扩大经营业务 1 多元化的基础通过集中于那些给公司带来独特能力的特性 公司可以运用这些优势作为多元化的基础 包括技术 制造能力 营销技能等 2 动因范围经济及协同效应 分散单一经营战略面临的风险 东方不亮西方亮 转移竞争力 放大作用 我国的一汽 二汽公司过去都仅单一生产卡车 现在已扩大到生产各种轿车 中型客车 专用车辆 青岛海尔集团过去是专业生产冰箱 冰柜 空调器等的大厂商 现已扩展到生产电视设备 四川的琪达公司从生产衬衫起步 现在同时生产西服套装 床上用品 针织品等 这些都是相关多元化的实例 世界上许多著名的公司 如通用汽车 福特汽车 丰田汽车 松下 索尼 东芝 日立等家用电器 杜邦化学品 默克 强生 辉瑞等医药公司 都是在执行相关多元化战略 3 相关多元化的运作方式 1 进入能够共享销售队伍 广告 品牌和销售网络的经营领域 宝洁 2 将技术秘密和专有技能 从一个经营领域转移到另一领域 3 将企业的著名品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到另一新的产品和服务 4 购并是相关多元化运作的最经常的方式 它有利于企业提高在新业务上的竞争优势 三 不相关关多元化概念 是指公司进入与原有行业不相关的新业务 公司经营的各行业之间没有联系当管理层意识到当前产业没有吸引力 公司也没有超常的能力与技能可以很方便地转移到其他产业的相关产品或服务上时 最可能的战略选择就是无关多元化 进入与当前产业不相关的产业 主要考虑现金流或降低风险 1 动因分散风险一个现金充裕但是所在产业成长机会少的公司 就要进入一个机会多但现金稀缺的产业 房地产 平衡现金流如 美国CSX公司 以铁路运输为主的公司 的管理者考虑购买天然气传输公司 得克萨斯州天然气资源 TexasGasResources 就很合适 因为传输天然气的收人大多是在冬天 这时正好是铁路运输的淡季 2 缺陷管理协调难度大资源分散人才短缺运作费用提高 在我国 执行无关多样化战略的企业日益增多 如以生产空调器出名的江苏春兰公司现又制造和销售摩托车 四川剑南春股份有限公司以名酒 剑南春 的生产经营为主 兼营服务旅游 高科技应用 房地产开发等多种业务 杭州万向集团就拥有汽车零部件业 基础置地业 自然资源业 中介服务业等四大主业 国外更有为数众多的大型企业选择了无关多元化战略 例如 以生产万宝路香烟驰名的美国菲利浦 莫里斯公司收购了米勒啤酒公司 还兼营软饮料 七喜牌 专用纸张 包装材料 房屋建造和设计等业务 美国可口可乐公司除在全球经营名牌软饮料外 还收购了哥伦比亚电影公司等等 案例 三九集团的多元化三九集团以南方药业为核心 组建于1991年 从国际国内的情况看 制药业并非国家的支柱产业 企业的相对规模一般较小 像美国的默克公司是最大的制药企业 但它一年的产值和利润平均仅是美国通用汽车公司的十分之一 集团要想取得高速成长 看来得在药业以外培育出新的支柱产业 汽车 汽车工业正处在成长阶段 汽车的市场发展前景巨大 据预测 到2010年 仅中国每年单用于家庭的用车就将增至几千万辆 1995年 全国汽产量144万辆 生产厂家124家 其中生产1万辆至5万辆的企业11个 5万辆至10万辆的企业3个 10万辆至20万辆以上的企业5个 随着人们收入的增长 家用轿车市场有启动的迹象 机会 汽车产业市场潜力巨大 现有供给明显不足 且水平低下 1994年 中国政府公布了汽车工业发展纲要和相应的产业政策 其基本目标是促进汽车工业投资的集中和产业的重组 重点解决生产厂多 投资分散 审批项目乱 重复引进低水平产品 定点厂建设和国产化速度慢等问题 机会 国家产业政策的支持 而广东省政府 深圳市政府一直想把汽车工业抓起来 听说三九集团搞汽车后非常支持 什么政策都给 机会 区域政策 按照既定的思路 三九集团以兼并 租赁的方式获得了河南 北京等地的三个汽车厂 投入4000万元进行工厂初步的升级改造 以使其成为三九家用汽车的生产基地 手段 兼并 租赁 农业 三九集团想要发展农业的思路是从基础农业的低收入与将农产品加工后形成最终销售的消费品的高利润的反差中得到启示的 他们发现 尽管国内农业的生产周期长 自然风险大 少有资金愿意流入 以至于农业增长所需的资金的供求矛盾日益突出 但如果将农业的基础产业到最终消费品综合计算 农业恰恰是投资回报率较高的产业 行业吸引力 1994年底 在酝酿 神农计划 的同时 三九企业集团组建了一个注册资金5000万元的 三九神农发展有限公司 利用三九的品牌 采用控股兼并的方式对一些效益较好的农业企业进行了大规模的兼并 一年内控股的企业总产值达到了12亿元 品牌资本运营 酒业 1994年底及1995年初 石家庄啤酒厂和哈尔滨龙滨酒厂先后找到三九集团 希望三九集团能够将其兼并 这两家酒厂有着相似的优势和缺陷 一方面 酒厂的硬件设备均为一流 另一方面 两个酒厂都面临着严重的销售不畅和管理机制僵化的问题 进行考察的人员认为 如果将三九集团灵活的管理机制及成功的网络销售经验注入酒厂 可望使两个酒厂焕发新的生机 兼并对象的选择 能够产生协同效应 1995年初 三九集团并购了石家庄啤酒厂 成立石家庄三九啤酒有限公司 石家庄啤酒厂被兼并时的总资产1 6亿元 总负债1 7亿元 并开始在该啤酒厂实行厂长全权负责为特征的三九机制 并购的第一年 公司实现减亏582万元 并购的第二年 公司实现利税4500万元1995年4月 三九集团投资1800万元 以控股51 的方式兼并了哈尔滨龙滨酒厂 兼并后的新公司一方面利用新注入的资金对原有的产品根据市场的调研结果进行了改造 另一方面则采取与石家庄啤酒厂相同的方式对企业的管理机制进行了转换 形成酒业体系 药品业 95年底三九集团斥资800万元收购了四川雅安制药厂 专门用于中药针剂的生产 并对药厂进行了从产品开发到生产线 从管理机制到销售模式全方位的改造 将药厂的产品放人集团的医药销售网络进行销售 雅安制药厂在兼并后的一年内的销售收入 利润和实现税金比兼并前的1994年分别增长了198 284 894 并在随后的数年内一直保持着旺盛的成长势头 发展的速度甚至超过了当年的南方制药厂 97年初 三九企业集团调整支柱产业 确定用含酒 食品 啤酒 饮料等在内的大食品业取代汽车工业作为集团发展的新的支柱产业 1997年4月 三九企业集团被列入全国120家试点企业集团名单 成为军队企业中唯一一家成为试点企业的大型企业集团 三九集团的 999 品牌1997年经过评估其价值已达42亿元 在全国著名品牌中位居前列 四 多元化战略应注意的问题及失败的原因分析1 应注意的问题本企业的实力 基础扎实 时机选择 选择好多元化的类型 行业选择 处理好专业化与多元化的关系 主业 2 失败的原因分析对进入的经营领域预测错误盲目自信本企业的能力 分散企业资源 五 成长战略的实现方式 一 概念1 内部积累型战略 即是在企业现有的资本结构下通过整合 integration 企业的内部资源 维持并发展企业的竞争优势来延续企业的生命周期 2 外部交易扩张型战略 即通过兼并与收购 股权资本运作等方式 方法和手段来改变企业的资本结构 吸引外部资源 面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加企业的竞争优势 二 并购1 并购方式合并 Consolidation A B C三菱银行和东京银行 东京三菱银行 资产7200亿美元 收购和兼并 Acquisition Merger A公司购买B公司的资产 继承它的负债 或A公司购买B公司的全部股票 继承它的资产和负债 A公司继续经营 B公司不再存在 A B A控股 A公司购买B公司的大部分股票 或向B公司注入资本金达到控股的程度 A B公司均继续经营 A公司为母公司 B公司为子公司 2 并购方法 1 现金收购 2 交换式并购a 换股并购b 债权和股权互换c 资产与股权互换 三 并购的优势能够使企业快速地进入目标市场 不仅可以在很大程度上绕过进入壁垒 也可减少重复投资所造成的社会资源的浪费 三九集团进入酒业 合理避税 赢得价值被低估的公司 四 并购注意问题1 发现并购对象资产被低估的公司 因管理因素 财务困难的公司 有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司 2 评估目标企业价值账面价值法 现行市价法 市盈率法 协同价值评估法 战略价值评估法 3在实施时遵从以下几点 1 低成本扩张 严格考察目标企业 人才 技术 财务 管理模式 2 系统投入 启动资金 财务总监 技术总监 管理模式 3 原有人力资源 4 企业文化融合 5 遵循市场规律 4 并购后的企业冲突和整合 1 冲突制度冲突 权力争斗和所有制阻碍 机制冲突心理冲突 优越感和自卑感对比 员工守成和恋旧并存 管理人员心态不同 文化冲突 2 整合组织整合财务整合文化整合 发展战略调整 结构整合 领导作风和士气整合整合方式 同化 强入 分立 新设 5 德鲁克 管理的前沿 并购原则 并购企业为被并购企业做出什么贡献应有共同文化 或至少有一定联系必须情投意合必须提供高层管理人员并购的第一年内 要让双方企业中的大批优秀人员受到破格晋升 并购中的整合 海尔整体兼并红星电器公司一 背景青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一 拥有3500多名员工 年产洗衣机达70万台 年销售收入5亿多元 但从1995年上半年开始 资产负债率高达143 65 资不抵债1 33亿元 前景堪忧 为了盘活国有资产和3500多名职工的生计 青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团 这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易二 并购目的红星作为一个老牌的洗衣机生产厂 其设备 技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的 它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式 而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称 因此它们的结合有着极大的合理性 市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利 而且由于是由市政府将红星整体划归海尔 不需海尔出资 这大大降低了并购成本 这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一 三 整合经过 一 组织结构的变化1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后 更名为青岛海尔洗衣机有限总公司 从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司 1995年7月4日 海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司 就任党委书记兼总经理 二 接管过程1 文化先行 1 文化先行划归之初 海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路 海尔的最大优势是无形资产 注入海尔的企业文化 以此来统一企业思想 重铸企业灵魂 以无形资产去盘活有形资产 是最重要的一招 同化模式 张瑞敏亲自到 红星 向中层干部们讲述他的经营心得 解释 80 20管理原则 灌输 关键的少数决定非关键的多数 这个 人和责任 的理念 企业最活跃的因素就是人 而在人的因素中 中层以上管理干部虽是少数 却在企业发展中负有80 的责任 令 红星 中层干部们耳目一新的 80 20原则 关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的 法约尔跳板原则 以及引用的中华民族的古训 德 才之帅也 才 德之资也 唤起了 红星 广大中层干部的进取心 鼓起了他们奋发向上争一流的风帆 2 范萍事件 应该说3500多名红星电器公司员工 对企业划归 海尔 表示了欢迎和拥护的态度 但由于企业文化 企业管理 员工素质等方面的差异 人们对海尔的管理方法 在理念上存在着认识偏差 一天 洗衣机生产车间发生了这样一件事 质检员范萍由于责任心不强 造成选择开关插头插错和漏检 被罚款50元 这本是一件小事 因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人 但若是用海尔的管理观念来看这件事 则不应该如此简单处理 当事者周围的干部们更应当逐级承担责任 针对这件事 他们利用集团主办的 海尔报 开展了 范萍的上级负什么责任 的大讨论 并配发了评论 动真格的 从干部开始 以此为出发点 柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题 但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要 并没有按期照办 柴永森据此引咎自罚了500元 3 市场理念的导入在新理念的导向下 该公司一切工作都围绕市场展开 建立健全了质保体系 建立了行之有效的奖罚制度 使产品走向市场有了可靠保证 建立高效运作机制 全面调整内部机构 撤销34个处室 成立销售部 财务部 制造部 技术质量部 综合部和科研所 实行5部1所管理 按照 公开竞争 择优上岗 原则 中层干部105人减至45人 改革干部制度 变 相马 式的干部提拔制度为 赛马 式的竞争制度 调整销售战略 重塑市场信誉 将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机 在出口的同时投放国内市场 并冠以朗朗上口的 小神童 新品牌 新开发了一种适销对路 大容量的气泡双桶洗衣机 起名为 小神泡 两种新品牌产品投放全国各地市场后 一炮打响 供不应求 使失去的洗衣机市场重回 怀抱 宝延收购战 宝安企业集团成立于1983年 1991年6月上市 原始股16503万股 1991年组建股份公司后对能源 交通 通讯 建材等基础产业增加投资 并在房地产 高科技 金融证券等领域获得较大发展 宝安在深圳站住脚跟后 考虑打进上海市场 1992年底 宝安开始策划通过证券市场收购上市公司 几经筛选 宝安选中了延中 上海延中实业股份有限公司成立于1985年 是上海第二家股份制企业 1992年公司全年销售收入1388万元 全年利润总额352万元 延中公司没有发起人股 91 为社会公众股 且股本小 仅30O0万元 收购或控股不存在资金上的问题 延中公司的章程里没有任何反收购条款 而且延中公司人员少 负担小 潜力大 由于转换经营机制早 各方面的约束相对较少 1993年9月 宝安集团下属三家企业受命担任此次收购行动的主角 调集资金于9月中旬开始大规模收购延中股票 至9月30日 宝安总持股比例达15 98 此时延中方知有人要 恶意 收购延中 首先聘请在应付敌意收购方面很有经验的施罗德集团香港宝源投资有限公司作顾问 并通过新闻媒体就此次收购是否违规 是善意收购还是恶意收购等方面进行对质 最终直接要求中国证监会对宝安在收购中的违规行为进行调查 这次收购中 宝安至少动用了6000万元以上的资金 延中股票也由每股8 8元升至42 2元的天价 从而酿成了 宝延风波 并直接导致了中国证监会的干预 经过调查 中国证监会处罚了宝安下属两家公司 但认定此次收购行为有效 这是中国股市第一次通过二级市场进行收购的案例 即使在以后几年中此类收购方式也是凤毛麟角 中国证监会也由此制定了更加严格的二级市场收购规则 为以后的收购大大增加了难度 从此 协议收购国家股或法人股的方式风行至今 协议收购 是指投资者在证券交易场所之外与目标公司的股东 主要是持股比例较高的大股东 就股票价格 数量等方面进行私下协商 相对公开市场而言 而非黑市交易 购买目标公司的股票 以期达到对目标公司的控股或兼并目的 五 合资 国内合资 跨国合资 概念 合资公司 又称合营 简称JV jointventure 一般定义为由两家公司共同投入资本成立 分别拥有部分股权 并共同分享利润 支出 风险及对该公司的控制权多元化目的的合资企业 可以解决资金问题 也可解决不熟悉该行业的风险问题 合资中应该注意的问题 1 股份比例 2 非资金股的费用折算问题 3 业务范围 4 财务透明 5 客户资源管理 6 人事四要素 财务会计 出纳 公司经理 客户管理 原则上一人一半 7 发生纠纷的解决流程 德方 董事长 财务总监 审计 财务会计 出纳 客户关系管理 中方 副董事长 工厂总经理 销售总经理 各部门经理 售后服务 物流 采购 行政 人事等 六 战略联盟 战略合作伙伴 战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排 其介于市场交易与一体化之间 概念 由两个或两个以上有共同战略利益的企业或者职能部门 为达到拥有市场 共同使用资源等战略目标 通过协议等方式结成的优势互补 风险共担的一种合作模式 1 特点边界模糊关系松散 契约式 机动灵活高效运作 核心资源的加入 战略联盟 企业之间的伙伴关系 他们的 企业A 企业B 核心能力 能力 资源 被整合起来以实现共同的目标 货物 服务 2 优势发挥整体优势 互联互通增强实力 扩大市场份额 预装微软操作系统 快速获取新技术 GE和法国公司 高科技行业 进入国际市场 MOTO借东芝打入日本 弱化风险 风险小于并购 减弱竞争 空客与波音 实现资源互补 瞎子背瘸子 福特与马自达合作 3 类型协议贴牌特许经营供求 研发 市场共享 销售联盟 4 实施时应注意的问题慎重选择合作伙伴 互补 诚信联盟的有效管理明确各方责权利加强沟通和协调 解决纷争专线要有应对联盟变化的策略正确认识和对待联盟的解体 举例 国美倡导的 商者无域 相融共生 的战略联盟 国美电器与国内外诸多著名家电制造商建立了大客户制度 将双方共同的利益放在首位 在第一时间为这些大客户提供信息资源 保证市场信息的准确性和及时性 年 月 国美电器在全国全面推广 彩虹服务 工程 海尔 海信 志高 史密斯等 个厂家纷纷加入这一工程 双方的售后服务资源得到了进一步整合 这是中国家电市场厂商双方首次结成售后服务联盟 一种全新的家电行业服务标准建立起来 国美和微软联合 国美销售的电脑都装微软的软件Intel与海尔 苏宁战略联盟 苏宁是海尔的最大销售商之一 电脑信息产品是伴随家电后的第二个销售重点也是苏宁的战略增长点 在中国众多生产电脑的厂家中只有海尔与AMD没有战略合作协议 CPU闪龙和速龙 价格比较低 Intel支持海尔 方式 苏宁向海尔下了10亿元的电脑定单 而这批电脑的cpu由intel公司提供特供 价格也比较实惠 奇瑞与捷顺的 中国式离婚 四川捷顺实业有限公司 2005年之前奇瑞公司在四川地区最大的经销商 在2005年却与奇瑞公司打起了官司 奇瑞公司取消了捷顺的代理权 对于中国汽车界来说 这是一个典型的汽车厂家与经销商从 蜜月期 迅速走向 离婚 的案例 1999年11月9日 四川捷顺成立 注册资金总共只有5万元 一个月后的12月18日 第一辆奇瑞轿车在安徽省芜湖市正式下线 由于奇瑞没有获得 准生证 上牌只能上芜湖本地的 皖B 牌照 在这种情况下 经销商代理销售奇瑞轿车具有相当大的风险 在企业发展的关键时刻 捷顺帮了奇瑞一把 2000年5月9日 捷顺成为全国第一家奇瑞经销商 取得了四川和重庆地区的独家代理权 经过捷顺的努力 成都街头多了许多挂着 皖B 的奇车 可以说 奇瑞正式走出芜湖的第一步 捷顺是帮了大忙的 在随后的三年时间里 捷顺和奇瑞度过了一段非常美好的 蜜月期 特别是2001年1月奇瑞加入上汽集团解决 准生证 问题之后 捷顺销售奇瑞轿车的积极性更高 策划了一系列活动 收到了极佳的效果 比如 2001年捷顺率先推出 无理由退车 活动 2002年推出 零利息按揭购奇瑞 活动 2003年推出 零花钱养奇瑞活动 这三次大型活动消除了消费者对奇瑞汽车质量和售后服务的疑虑 极大地拉动了销量增长 据介绍 2001年捷顺共销售奇瑞轿车2000辆 2002年达到3000辆 而2003年则达到3800辆 通过这种合作 奇瑞和捷顺达到了双赢 从2003年开始 捷顺开始了大规模的网络扩张 不到两年的时间内便在四川各地建立13个分公司 33个分销及售后服务点 但此时 奇瑞公司却另有计划 2004年年中开始在四川新发展了另外两家经销商 打破了捷顺对四川市场的垄断 引起了捷顺董事会的不满 双方的亲密关系出现了裂痕 更严重的是 由于车市不景气 加上战线拉得太长 捷顺出现了资金紧张情况 无法偿还对奇瑞的2600多万元货款 为解决货款问题 2005年春节后 奇瑞财务人员派驻捷顺 接管捷顺全部财务工作 双方还签署了一揽子协议 以帮助捷顺度过难关 不过 奇瑞很快发现 捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自已的义务 奇瑞对捷顺出现这种局面也深感痛心 双方关系迅速滑向大家都不愿意看到的方向 2005年4月30日 奇瑞向芜湖市中级人民法院申请冻结四川捷顺的资产 5月12日 安徽芜湖市中级人民法院的法警分别查封捷顺公司总部和捷顺绵阳公司 对该公司400多辆奇瑞各型轿车被法警运走 实行移库保全 查封事件 很快成为媒体关注的热点 而奇瑞和捷顺也在媒体上打起了 口水仗 5月28日 奇瑞就该事件发表七点申明 申明称 近两年来 捷顺在决策 管理方面出现一系列重大失误 导致其公司经营出现重大困难 并因此给奇瑞带来严重经营风险 奇瑞是在迫不得已的情况下走上司法途径 以保护自已的财产安全 奇瑞同时还表示 对捷顺在解决纠纷后重返奇瑞经销商队伍持欢迎的态度 但当事人谁都明白 破了的镜子是不可能重圆了 思考题 某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购 保存的 这就是买来鱼虾后放入水槽 任其 苟延残喘 结果死鱼烂虾甚多 等到做成菜时往往已有异味 最后弄得顾客寥寥 生意惨淡 问题一 如果你是此餐饮部经理 你将如何改善这种局面 后来 酒店改变了做法 请 鱼老板 进店 将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托 这样 鱼老板在外面市场上同时设摊 但将头等货送到酒店 酒店只用活海鲜 用一条算一条 对鱼虾死亡概不负责 结果 酒店 鱼老板 顾客均满意 生意红火 问题二 请问该酒店采取的是什么经营战略 三 该战略成功的前提是什么 四 它为什么能够使三方均感到满意 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的 国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡 牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外 还享有刷卡加油优惠和多项增值服务 真正实现 一卡在手 全国加油 无障碍消费 助您惬意享受驾车乐趣 牡丹中油国际信用卡包括威士 万事达卡和美国运通三个品牌 客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品 下面是该信用卡的主要功能 1 刷卡加油便利 牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站轻松刷卡加油 不久更将扩大到17000多座加油站 2 刷卡折扣优惠 2009年12月31日前 持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油 可享受1 折扣优惠 3 24小时全国道路汽车救援特惠服务 从2006年7月1日起 牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠 会员价格基础上再折扣 的24小时全国道路汽车救援服务 为您驾车出行免除后顾之忧 4 专项联名积分 使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油 可累积专项联名积分 凭此积分可参加不定期的积分兑换活动 5 消费奖励优惠 持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠 6 特别年费优惠 年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币 含等值外币 即可自动免除当年年费 彻底免除您的后顾之忧 7 金融服务功能 可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点 近2万台ATM 近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用 1 中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作 2 在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益 3 试总结该种合作成功的条件 参考答案 中国工商银行与中国石油总公司的合作属于战略联盟中合作营销式合作 具体的讲是其中的促销合作 参考答案 中国工商银行得到的利益主要有 扩大信用卡持卡人数量 把中国石油的资金管理归入中国工商银行 将中国石油作为一个稳定的大客户 并在此基础上开展增值理财业务 中国石油总公司得到的利益主要有 扩大消费人群 巩固回头客 免去收现金与找零 及将现金存入银行的麻烦 减少经营成本 可以将部分财务活动转为银行 如代开发票等 参考答案 成功的条件 双方存在共同的客户群 合作双方的业务存在某种相互促进的关系 如本地中金融产品的服务与石油产品销售服务有一定的联系性 相关性 销售石油产品需要资金 而资金的运用又是银行的服务内容 如何选择投资领域 苏特顺是一家位于苏州工业园区的贸易公司 这家民营企业发展到一定规模之后 董事长兼总经理杨少强意识到 公司要进一步发展 就必须找到一个有巨大发展空间的长期项目 从贸易向实业转型 就在杨少强为没有寻找到好项目而苦恼不已时 公司董事高礼海带来了一个好消息 高礼海说 他的老朋友周一平教授在研制一种名叫心脏瓣膜的医疗产品 这是一项很有前途的项目 周教授愿意把这个项目介绍给苏特顺公司 而公司的另一位董事陈杰明也把自己在医院工作的朋友赵华博士推荐给杨少强 杨少强决定把他们两位都请到公司来 以便详细了解一下情况 几天后 周一平教授和赵华博士来到了苏州 周教授还带来了自己的老朋友唐乐成 西安国康医疗器械厂的前任厂长 周教授首先对心脏瓣膜做了一番介绍 接着 唐乐成说 目前国内市场对心脏瓣膜的需求量很大 不过 由于国内的技术还不成熟 大部分市场份额都被国外产品占据了 如果他们能够突破技术瓶颈 提高产品合格率 夺取一半的市场份额也绝非难事 唐乐成的一番话 让杨少强有些心动了 赵博士介绍了另一种医疗产品 外科手术吻合器 赵博士说 吻合器是一项较新的技术 不但可以提高医生缝合手术的一致性和可靠性 也能减少手术风险 这种技术在国内还没有广泛使用 但市场前景光明 两位医学专家介绍的项目 杨少强都很感兴趣 他反复权衡 可是 比较来比较去 仍然感到难以做出选择 于是决定召开高层决策会议 会议一开始 高礼海和陈杰明就激烈地争辩起来 高礼海认为 心脏瓣膜是个现成的项目 投入小 见效快 可以帮助公司顺利转型 而吻合器项目是一个空白的市场 具有不确定性 投资风险很大 陈杰明则提出不同看法 心脏瓣膜的市场空间有限 公司至多也只能跟几家国内企业争夺国内市场 而吻合器是个全新的产品 竞争对手不多 公司不仅可以占领国内市场 还可以打入欧美市场 财务总监孙远飞说 吻合器项目的自主研发需要大量资金 公司恐怕难以承受 而相比之下 启动心脏瓣膜项目 需要的资金要少得多 高礼海还说 公司可以跟西安国康合作 后者已经具备了一定的技术 制造和销售人才 也就不必要从头开始 对吻合器的技术优势能否转化成有效的市场需求 高礼海提出了质疑 而陈杰明指出了心脏瓣膜的 致命问题 要植入人体心脏几十年 一旦出问题就是大问题 赔偿金额很高 大家争论来争论去 谁也说服不了谁 不能达成一致意见 杨少强的心就像钟摆一样 在两派意见 两个项目之间来回摆动 两个项目各有利弊 他到底该如何取舍呢 对于这家试图转型的民营企业来说 现阶段稳健务实是上策 因为如果第一枪打不中目标 他们连开第二枪的机会都没有 风险 一个风险是 杨少强和他的管理团队没有技术话语权 无论是心脏瓣膜还是吻合器 核心技术都掌握在合作伙伴手里 如果合作伙伴看到产品前景光明后见利忘义 可能会要求重谈合作条件 甚至会带走技术与其他公司合作 另一个风险是 这两个产品都面临市场考验 从理论上说 它们的市场潜在需求是存在的 但潜在的需求能否变成真正的购买 还缺乏数据和经验的支持 最后 这两个项目的技术成熟度 尤其是吻合器存在不确定性 杨少强及其团队所研讨的产品信息局限在小圈子里 基本上是合作伙伴带来的 他们甚至没有咨询第三方 比如 对于心脏瓣膜 他们应该做一些功课 对医生群体 病人群体进行正式或非正式的调查 向国内的权威人士 专家级人士请教 并了解经营过该产品的经销商的看法 把这些功课都做好 他们做决策就会相对容易一些 理性一些 应进行论证 一是财务论证 涉及投资回报 现金流 持续增长性等方面 二是技术论证 比如项目属于医疗器械 应在医生圈子 专家圈子 患者圈子进行调查 三是进行市场调研和行业分析 比如弄清产品或服务针对的人群是谁 先对他们进行测试 了解他们是否真正有需求 以及这种需求是否在他们的购买力之内 第一步 先做国外吻合器的代理 这样做既可以利用苏特顺原来做贸易的经验 投资风险也不太大 更重要的是 这样做可以实现以下三个目的 其一 进一步了解市场需求 积累第一手资料 其二 进一步做技术评估 并在公司内部储备技术 第三 与此同时 尝试和赵博士合作 看看双方的合作是否默契 在第一步做代理的基础上 第二步进行自主产品的开发 并打造自己的核心竞争力 特顺是一家贸易公司 显然对医疗产品技术很陌生 因此要完全依靠外力 即西安国康医疗器械厂 这就意味着 公司马上面临如何改造合作伙伴的现有体制 激励核心技术人员 突破技术瓶颈 整合两家公司的资源等问题 任何一个环节出现问题 都有可能导致整个项目的失败 这对于资金实力不太雄厚的苏特顺来说 风险是相当大的 吻合器项目所面临的机遇和问题则有所不同 该项目的市场发展空间较为广阔 竞争对手暂时还不存在 如果苏特顺能够研发出具有一定水准的产品 首先进入市场 是有机会获得较大市场份额的 但是 这是一个崭新的市场 存在一个教育市场和培育用户的过程 通常 这个过程既费时又费力 所以人们常说市场 先驱 容易变成市场 先烈 第三节稳定型和紧缩型战略一 稳定型战略稳定型战略是在企业的内外环境约束下 企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略 一 特点1 过去取得了较好成绩2 稳步增长3 产品维持现状 创新较少 二 几种可供选择的战略1 暂停或谨慎前进战略动因 1 快速扩张或并购之后 需要暂停整合 调整结构或加强管理 2 产业已进入成熟期 销售增长放慢 甚至呈零增长状态 前景尚不明朗 3 外部环境因素正在或将要发生巨大变化 房产新政 应当密切注意外部环境的变化 而不能延续时间过长 1993年 戴尔计算机公司在长期实施成长战略之后采用了这一战略 当时公司已经成长到无法控制的地步 首席执行官迈克尔 戴尔解释说 我们两年时间增长了285 已经患了快速膨胀病 通过直销个人电脑使戴尔的产品价格比康柏和IBM都低 但是此时它无法管理20亿美元的销售额 5600名员工在95个国家销售个人电脑 戴尔不是放弃原来的成长战略 只是临时过渡一下 直到公司招到新的管理人员 组织结构改进 新机构建立并运行起来 2 维持利润战略通过减少一些费用人为地控制利润 技术改造 职工培训 设备维修等 3 无变战略 过去成功 内外环境无重大变化二 紧缩型公司战略它是指企业在一段时期内缩小经营规模或者多元化经营的范围 从现有经营水平上收缩的一种战略 一 紧缩型公司战略的基本特征对现有的产品 市场领域实行收缩 调整和撤退策略 放弃某些市场和某些产品线系列 对企业资源采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出 往往伴随着裁减员工 紧缩战略具有短期性 思考题 在面临经济衰退局面时 企业往往不得不采取紧缩战略 此时 为了降低企业目前的支出水平 高层管理人员在传统上采取的主要是裁员的做法 但实际上 这种做法对于企业中长期发展来说 却是极为有害的 首先 经常采取裁员措施的企业 很难使员工建立起与企业共命运的思想 不可能对企业产生真正的投入精神 这样 一旦企业情况恶化 很容易出现 树倒猢狲散 现象 第二 裁员会使企业在衰退时更无力从事产品推销 研究开发 市场开拓等工作 从而从竞争对手那里赢得市场地位 第三 由于衰退时的裁员 在市场状况趋好时 企业往往会显得人手不足 从而无法抓住发展机会 所以 面对经济衰退的局面 已有越来越多的企业主张采用缩短工作时间 工作分担 再培训 将不景气部门员工调往景气部门 甚至为员工提供短期休假等做法 请就以上观点 谈谈你对紧缩战略与裁员问题的认识与看法 二 几种可供选择的紧缩战略1 转向战略 转到别的产品或行业 1 在下列情况出现时 需要采用转向战略经济衰退或不景气 或遇到经济危机 估计要持续相当长的时间才能好转 沿海制造业 因某种原因 整个产业销售下降 导致企业财务状况不佳 资金严重短缺 DVD 因某种原因 如新产品 新技术的出现 企业产品的需求下降 竞争压力增大 利润减少甚至出现亏损 因原材料价格上涨或工资上升 产品成本升高而出现亏损 2 实行转向战