30- 员工绩效考评二

第四节 员工绩效考评（二）第二节 员工绩效考评二、行为导向型主观考评方法（P245）（一）排列法（二）选择排列法（三）成对比较法（四）强制分布法（五）结构式叙述法从考评的性质和特点，行为导向型主观考评方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，简单易行。由于将整体绩效作为一个全面的绩效标准，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。（一）排列法（P245）亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现，综合比较后，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而可减少考评结果过宽和趋中的误差。常作为奖金或一般性人事变动的依据。缺点：主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观指标或标准相比较，因此有一定的局限性：不能用于比较不同部门的员工；个人取得的业绩相近时难以排列；也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。（二）选择排序法（P246）亦称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。它利用人们容易发现极端的心理，在所有员工中，首先挑选最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名或最后一名；接着在剩下的员工中再选择最好和最差的，分别将其排列在第二名或倒数第二名；依此类推，最终完成全部排序。选择排列法是较为有效的一种排列方法。不仅可以用于主管对于下属的直接考评排序，而且可扩展到自我考评、同级考评等其他考评方式中。其优缺点与排列法相同。（三）成对比较法（P246）亦称配对比较法、两两比较法首先，根据某种考评要素（如工作质量），将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评进行排序。然后根据下一个评价要素再进行两两比较。最终求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优缺点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。费时费力。因此，适合人数不多、范围不大的情况。成对比较法：某行为要素考评表（P247表4-5）注：如果以纵列的员工作为对比基础，正、负号不变，则所得排序结果正好相反。成对比较法综合统计表（四）强制分布法（P246）亦称强迫分配法、硬性分布法假设员工的工作行为和绩效整体呈正态分布；根据员工表现的分布规律，即按照一定的比例关系，将被考评者分配到各个类别中。优、中、差的具体百分比可根据实际需要确定。一般分为五类：如：10%、20%、40%、20%、10%或： 5%、20%、50%、20%、5%优点：可以避免考评者过于严厉或过于宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：由于只将员工分为有限的几类，因此，难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。如果员工能力分布呈偏态，则该法不适用（五）结构式叙述法（P247）该法采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照表中各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述。考评者能描述下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见。优点：简便易行，特别是要有被考评者参与，其正确性有所提高。缺点：由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使得该法的可靠性和准确性大折扣。结构式叙述法示例（P247表4-6）三、行为导向型客观考评方法（P248）（一）关键事件法（二）行为锚定等级评价法（三）行为观察法（四）加权选择量表法（五）强迫选择法（一）关键事件法（P248）亦称重要事件法，所谓“关键事件”是指那些对员工绩效起关键作用的行为表现。选择有效（代表最好）或无效（代表最差）的工作行为，即典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。其特点是对事不对人，以事实为依据，考评员工特定的工作行为，而不是他的品质和个性特征。 考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。优点：它为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现。该法可以用来向员工提供明确的信息，使员工知道哪方面做得好、哪方面做得不好。缺点：关键事件的观察和记录费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难在员工之间进行比较。（二）行为锚定等级评价法（P249）亦称定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，它是对关键事件法的进一步拓展和应用：它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，考虑了关键事件对员工绩效的影响程度。首先把关键事件（特定行为表现）归并为若干考评等级，然后设计成行为等级评价表，作为考评工具。表中分别表示每一行为的特定绩效水平，通过对特定行为的等级量化，使考评的结果更有效、更公平。优点：对员工绩效考量更加精确，考评标准更加明确（评定量表中的等级尺度与行为表现的具体文字描述一一对应）具有良好的反馈功能、良好的连贯性、较高的信度。考评维度清晰，各绩效的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：实施费用高，费时费力。行为锚定等级评价法的具体工作步骤（P249）1、进行岗位分析，获取本岗位关键事件（特定行为表现） ；由其主管人员作出明确简要的描述。2、建立绩效评价等级 （一般为59级），将关键事件归并为若干绩效指标和标准，并给出确切定义。3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中；确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排序。5、建立行为锚定法的考评体系（形成等级评价表）。例1：员工在工作中的行为表现考评表例2：销售营业部经理绩效考评表（三）行为观察法（P251）亦称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。也是在关键事件法的基础上发展起来的。它将关键事件与其发生的频率和次数有效地结合在一起首先确认员工某种行为出现的概率，并配分；如：从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分） 然后将不同工作行为的评定分数直接相加得到总分。也可以按照对工作绩效的重要程度，再赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。优缺点：克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分工作行为重要性的缺点；观察量表编制起来比较费时费力，可能使考核者和员工双方忽视行为过程的结果。行为观察量表实例（P251表4-9）评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为；4表示85%94%都能观察到这一行为；3表示75%84%都能观察到这一行为；2表示65%74%都能观察到这一行为；1表示064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为；（关键事件）克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（ ）；（2）解释为什么变革是必须的（ ）；（3）讨论变革为什么会影响员工（ ）；（4）倾听员工的意见（ ）；（5）要求员工积极配合参与变革的工作（ ）；（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）。010分：未达到标准； 1115分：勉强达到标准；1620分：完全达到标准； 2125分：出色达到标准； 2630分：最优秀。（四）加强选择量表法（P253）它是行为量表法的另一种形式它用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中（确定评价等级分值） ，作为考评者的评价依据。具体设计方法通过岗位调查和分析，采集有效和无效的行为（关键事件）表现，并用简洁的语言作出描述。（四）加强选择量表法（P253）对每一行为项目进行多等级评判（一般为913级），合并同类项目，删去缺乏一致性的代表性的项目；求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目的等级分值。打分时，只需根据员工表现在考评项目上打“”或划“”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小、要经常设计不同量表加强选择量表法示例（P252表4-10）不需考评人员填写某公司对面包店经理考评时使用的加权量表（五）强迫选择法（P253）又称强制选择业绩法，也是一种行为量化考评方法操作要点考评时，考评者依据考评选择量表，必须在每一行34个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项（有时选两项）最能反映员工的行为作为单项考评结果。最后，再对照预先设计的评分表，计算出考核总分。考评量表的设计进行岗位分析，采集积极和消极的行为表现；分别对每一行为用简洁、中性的语句作出描述，并配分，形成评分表。根据具体考核要求，设计考评选择量表。强迫选择法考评选择量表示例（P254表 4-12）强迫选择法的特点（P253）在考评时考评者会发现所有的描述项目都与员工行为相近，但（每一行）只能从中选择一个或两个最能代表员工行为表现的项目。由于本方法对各个行为表现使用了中性描述，使考评人员对该行为是积极的、还是消极的认识是模糊的，以致对考评结果是高、是低在考评时是不知道的。考评人员填写考评表后，直接交给人力资源部（对照评分表打分），因此可以避免考评者的趋中倾向，过宽倾向、晕轮效应。强迫选择法，不但可用来考评员工的特殊工作表现，也可适用于企业更广泛的不同类别的绩效描述