职业发展管理制度.doc

员工职业发展管理制度二零一二年十一月- 14 -目 录第一章 总则2第二章 职业生涯规划的基本管理5第三章 职业发展通道8管理职系发展通道9专业技术职系发展通道11销售发展通道14操作发展通道15第四章 附则23 第一章 总则第一条 目的和依据为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，特制定本管理制度。第二条 相关释义 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第三条 适用范围 本管理制度适用于公司全体正式员工。第四条 员工的职业生涯规划应遵循以下原则（一） 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道；（二） 长期性原则：职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终；（三） 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应动态调整。第二章 职业生涯规划的基本管理第五条 公司由人力资源部组织每年一次计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。第六条 员工的直接上级为员工的职业导师，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。第七条 人力资源部应同员工的职业导师一起为员工建立职业发展档案，其中包括员工职业生涯规划表和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业导师一份。第八条 人力资源部及职业导师应指导员工填写员工职业生涯规划表，包括员工技能、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，根据绩效考核情况每年填写一次，新员工入职转正后填写。第三章 职业发展通道第九条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第十条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职位。即：管理、专业、销售、技术、操作，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。1. 管理：适用于公司管理职位人员。管理主要从工作内容和肩负职责两个角度界定，工作内容涉及协调、指挥和决策职能，对某一方面的工作进行负责并且配备下属。具体包括公司及各部门管理者；2. 专业(职能)：以一定的社会科学专业知识从事工作的职位人员，具体包括生产下单、跟单、仓储管理、人力资源管理人员和财务管理人员的相关岗位。3. 销售：适用于承载了具体营销指标的从事产品销售、营销拓展的人员，具体包括销售部和大客户部的相关岗位；4. 技术：适用于公司从事技术、设计、设备维修等相关岗位。5. 操作：适用于公司从事生产一线人员，具体包括公司当前计件和计时类人员工作岗位。第十一条 公司建立各职系的能力素质模型，进一步规范各职系的要求和行为规范，为人岗匹配打下坚实基础。第十二条 公司通过职位内换岗、职位间转换和升职三种方式，为各类员工提供多重发展通道。1. 职位内换岗：员工可在自身职位内进行换岗，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位工作，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。2. 职位间转换：考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，例如专业技术岗位员工有机会转换到管理岗位，销售岗位员工有机会转换到专业岗位和管理岗位，但转换必须符合各职位相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其职位根据新岗位确定。3. 升职：经验丰富、业绩优秀、具有领导才能的员工可进入管理职系，承当更大的责任，通过行政职务的提升实现个人的发展。管理职系发展通道第十三条 公司管理晋升通道：主管、副经理、经理、副总监、总监、总裁助理、副总经理、总裁/总经理，见如下示意图：总裁/总经理副总经理总裁助理（副）总监（副）经理主管图4-1 管理发展通道示意图第十四条 培养本岗位的接替候选人是每位主管领导的重要责任。第十五条 内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格：1. 任公司低一级职务一年以上；2. 连续两年绩效考核成绩为A；3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。第十六条 内部晋升的程序当部门主管及以上岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，直接报公司高管层审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，选出优胜者，报公司高管层审批。第十七条 当管理人员库接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而 无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则考虑外部招聘。专业技术职系发展通道 公司专业技术职系发展通道见如下示意图：资深专员助理高级专员专员图4-2 专业技术发展通道示意图第十八条 通道转换机会 按照通道转换的规定，专业技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理通道。第十九条 公司实行专业技术职务评审和聘任，专业技术职务评审小组成员由分管副总、相关部门经理和人力资源部经理组成。第二十条 专业技术评审适用于从事专业和技术岗位的评审，评审每年进行一次，由人力资源部负责组织。第二十一条 参评者的基本条件1. 具备拟参评岗位上岗规范所要求的上岗条件；2. 上一年度绩效考核成绩在优秀以上。第二十二条 参评者评审专业技术职务需填写评审申报表，并提供有关证明文件，如各种成果报告、近年内工作业绩总结等。第二十三条 新进员工试用期不定专业技术职务。转正时，部门负责人结合其所在岗位工作表现提出待评职务意见，上报人力资源部备案。正式专业技术职务在公司年度统一评审后得以确定。第二十四条 专业技术职务评审方式和程序1. 评审采取部门推荐，人力资源部收集并进行第一轮筛选，专业技术职务评审小组评审的办法进行；2. 评审小组按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审部分；3. 采取实际评审总分并由评审小组成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。4. 结果公示；5. 评审小组组长审批，人力资源部备案存档。第二十五条 评审注意事项1. 每次甄选及晋升人员不能够超过同职位员工总数的10%；2. 专业技术员工实施逐级晋升制。第二十六条 聘任管理1. 聘期：专业技术职务聘期一般为三年，若聘期未满以劳动合同为准。2. 续聘：聘期届满，年度业绩考核合格，经研究确定可以续聘。3. 解聘：专业技术人员上岗后有下列情况之一者，应解聘：1) 当年度绩效考核成绩为不合格。2) 因工作中不负责任、违章职能支持，造成重大人身事故或经济损失严重的。3) 违反党纪国法，被开除、劳动教养、判刑的。4) 受行政处分或党纪处分的。5) 由于身体健康原因半年以上不能履行岗位职责的。第二十七条 特殊人员的聘任问题1. 全脱产学习、连续病休、待岗或休产假等时间在半年以上的，聘任专业技术职务时尚未加到本岗位履行职责的，应待其回到本岗位后，再聘任专业技术职务。2. 经单位批准外出执行公务或因公借调、借聘到其它单位工作，而人事关系仍在原单位的专业人员，其外出时间在半年以内的，在原单位聘任专业技术职务；时间在半年以上的可由借调、借聘单位聘任专业职务。3. 从外单位调入的专业人员，需要本单位专业技术岗位工作一年以上确认任职资格后，再聘任专业技术职务。4. 下列人员应缓聘专业技术职务：受公司行政记大过处分不满一年的，或 受到刑事处罚的。第二十八条 各部门中层以上（含副职）干部，原则上可兼任专业技术职 务，但不占本单位专业技术岗位职数，待遇按就高不就低的原则执行。销售发展通道第二十九条 公司销售分为以下几种：销售代表、业务助理、区域经理、大区经理。公司销售发展通道见如下示意图：大区经理区域经理业务助理销售代表图4-3 销售发展通道示意图第三十条 销售评审适用于从事产品销售和市场拓展工作人员，每年评 定一次，由人力资源部组织。评审过程与实施参见专业技术职务评审和聘任。操作发展通道第三十一条 公司操作发展通道见如下示意图高级技工中级技工初级技工普工图4-4 操作发展通道示意图第三十二条 公司在操作内实行职务评审制度。操作职务评审每年进行一次，由人力资源部负责组织。第三十三条 成立操作员工评审小组，由分管副总经理、生产部经理和人力资源部经理组成（其中分管副总经理担任组长），对公司操作员工的任职资格进行评审。第三十四条 操作员工资格评审小组职责是制定有关评审制度、参于评审 工作。第三十五条 担任操作职务的员工，改任其他部门非操作岗位的，不再参 加操作职务评审。第三十六条 参评者评审操作职务需填写评审申报表，并提供有关证明文件，如近年内工作业绩总结等。第三十七条 新进员工试用期不定职务。转正时，部门负责人结合其所在 岗位工作表现及工作熟练程度提出待评职务意见，上报人力资源部备案。第三十八条 评审方式和程序1. 评审采取部门推荐，人力资源部收集并进行第一轮筛选；2. 评审小组按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审部分；3. 采取实际评审总分，并由评审小组成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。4. 结果公示；5. 评审小组组长审批，人力资源部备档。第三十九条 注意事项1. 每次甄选及晋升人员不能够超过同职系员工总数的10%；2. 操作员工实施逐级晋升制。第四