调查报告与经营计划1.doc

华中灾害预警公司2012年下半年经营整改计划一 公司基本概况公司成立5年时间，从2011年开始有销售收入，有自有产权的办公地点，核心业务是灾害预警系统，主要设备外购，但核心技术由公司掌握，并拥有知识产权。1 人员情况：公司现有员工41名，包括总经办5名中高级管理人员，综合办6人，技术研发中心11人，项目部16人，财务部3人。2 销售与市场情况目前销售部只有一个销售人员兼销售副总，截至2012年7月销售合同金额近5000万，目标市场在湖南地区，有平江，张家界，郴州，浏阳等5个项目。3 财务状况：公司总合同额为近5000万，应收账款2000万；2011年公司总支出为280万，但是公司目前并没有盈利4 产品研发情况：洪灾预警系统已经投入市场销售，泥石流预警系统在研发中。三 情况总结通过与各部门负责人（综合部，采购部，项目管理部，财务部，研发部）的沟通交流，对情况做个基本总结：1 机遇国家对灾害预警系统越发重视，有专项资金计划。未来市场较大，对没有普及的地区实施预警工程，并有可以在未来二次启动对已经完成施工但是没有达标的区域再次招投标。而且公司现在正在研发的泥石流预警系统目前市场还没有有竞争力的对手，在中国目前还没有形成强势的公司或者品牌，这都都是我公司很好的市场机遇。2 威胁外部竞争威胁：越来越多的公司，尤其是有政府部门背景的公司进入这个领域，将使这个市场的竞争越来越激烈。市场资源枯竭的威胁：预警系统业务的特点决定了这个业务不可能重复的购买，当市场越来越饱和的时候，公司将失去外部生存的条件，所以必须要做好中远期的战略规划，研发新的产品，新的市场机会，为公司长远的经营发展做好打算。法律风险：在公司的经营过程中，因为与政府部门打交道，所以特别要注意规避法律，政策方面的风险，太多的民营企业有这样的教训。3 优势 作为民营企业，我们有快速决策的优势，有快速满足市场的优势，有灵活的经营策略，有良好的激励机制。4 劣势 与上下游合作企业的资源整合的能力较低，产品的技术含量不高，与客户的谈判能力不高，导致采购价格没有优势，销售合同质量不高，利润较低。内部管理水平不高，导致施工质量有很大问题，严重侵蚀了本来就不高的利润。公司内部情况总结： 1团队问题主要表现在以下几个方面：员工没有目标感，士气低落，凝聚力差，没有集体荣誉感，没有责任感，混日子心态的多，办事效率低。基本的考勤制度都没有执行，上班时间很多基础员工打游戏，卫生没有人负责，办公室到处脏乱。公司人数不多，但是内耗严重，员工没有将注意力放在工作上。2 财务方面的问题：有5000万的销售额，但是却没有利润，甚至还要亏损。采购成本，项目管理与施工成本，日常运营成本都高；个人绩效低下，人均产值低。财务借支，费用等管理不严4 产品与施工质量采购产品存在严重的质量问题，造成重复返工维修，提高成本，项目验收不严格，5 组织方面的问题没有销售团队，对于创业型企业来说，销售团队是核心团队，销售能力是公司的核心能力，必须建立强有力的销售组织。组织合作不顺畅，并且设计有问题，副总级别就有5个；责权利不清晰 ，岗位不清晰，没有公示，甚至有的还没有入职就已经在工作。问题产生的原因： 1 公司缺乏清晰的经营理念，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂，因为缺乏理念，导致管理制度不健全，或者有制度却流于形式。流程不清晰，激励制度缺失，目标不明确，人浮于事，内耗严重。与员工的关系，与供应商的关系，与消费者的关系是经营理念的集中表现员工关系：是否形成了共同的价值观念，个人利益是否与公司利益一致？做的好的与做的不好的在收入等结果要有分别。个人利益与公司利益统一，奖惩分明，才能真正调动员工的工作激情。 是否关心员工的需求，物质与精神二个方面。是否让员工有主人翁的归属感，成就感？ 是否为员工设计了良好的职业发展通道？提供良好的技能培训？与消费者关系:为客户提供的核心价值是什么？如何满足消费者的全面需求？如何体现在企业的经营管理中？与供应商的关系：是长久的合作共赢，还是短期的压榨？如何搭建合作平台？2 执行的原因没有高层管理者来推动公司的发展，凝聚公司的力量，激发员工的斗志。3 管理层的原因岗位职责不清晰，责任，权力，义务没有界定，很多管理者没有明确的定位，没有书面公示。没有最高的管理者在全心推动公司的发展，没有一个最高领导来凝聚大家的力量，提高士气。公司总战略目标与个人的目标不清晰。政策经常变动，人事任命，承诺不够严肃，导致员工难以适应，更严重的是导致对公司前途，对高层管理者失去信任信心。四 2012年下半年核心任务：1 组建核心管理团队，对公司的整体绩效和利润指标负责。 2 完善制度，加强管理，提高士气，激发员工工作热情，为公司总目标努力。3 组建销售团队，开发外地市场，完成基础培训，提高胜任岗位的能力。4 引入好的研发人才，加强研发力量，为公司的长远发展打好基础。5 完成一定的销售任务与利润指标6 完成已有项目的施工和合同款的回收7 完成对供应商的改造8 建立售后服务体系9 建立长期人才培训计划五 如何构建优秀的项目型销售体系指导思想：1 不依靠单个优秀销售人员的个人能力实现销售，而是多兵种团队作战。依靠个人能力对销售不利之处在于：核心客户资源掌握在销售人员手中，对公司的发展极为不利；依靠个人而不是团队导致公司业绩极不稳定，团队也不稳定，因为业绩好的销售人员喜欢跳槽概率高，也不利于公司管理；依靠个人也会导致项目成功概率不高2 注重目标管理，更注重过程管理。很多老板喜欢说，我只要结果，但是没有好的过程，一定没有好的结果，业绩如天上的云，根本控制不了。3 用制度与流程来强化管理销售管理系统构成销售情报子系统，销售流程子系统，销售招投标子系统，销售战略子系统，销售队伍管理子系统将整个销售流程科学的分解，从项目信息收集开始，一直到成交，有电话营销人员，客户经理，办事处经理，营销总监，大客户谈判总监，总经理全过程支持，既保证了项目的成功概率，也控制了项目的风险。如果销售系统的五个子系统能够配合流畅，将造就一个横扫千军的销售机器。但是这样的销售组织建立，需要组织，制度，流程，资源四个方面的保障。主要制度：人员招募与选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理与绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等等销售流程与节点：公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的八个关键性节点：获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。有了这些明确的关键性节点，销售工作也就有了比较明确的目标力争把销售进程推进到下一个关键性节点上，于是所有的工作都可以围绕“攻克下一个关键性节点”这一目标而展开。具体措施：1 组建新团队项目内容完成时间完成标准责任人监督考核总经理7月30到岗董事长人力资源8月30到岗综合部长总经理销售总监8月30日到岗人力资源总监总经理销售队伍9月-30日5名销售人力资源总监，销售总监总经理办事处建立10月30日人员到岗，确立办公地点销售总监总经理不合格员工清退7月30日不合格清退人力资源总监总经理2 完善制度项目内容完成时间完成标准责任人监督考核备注核心骨干激励制度9月30日通过审核总经理董事长总经理，副总，销售总监，研发总监等核心管理层薪酬制度8月30日通过审核人事总监，财务总监总经理基本工资，岗位工资加绩效奖金（与部门绩效，公司绩效挂钩）业务提成8月30日通过审核销售总监，财务总监具体比例再定费用管理办法8月30日通过审核财务总监包括借支，招待费，礼品费，差旅费，交通等员工考核晋升制度8月30日通过审核人力资源总监各部门主管绩效与能力评估，是员工行为引导的工具客户管理制度8月30日通过审核销售总监核心资源掌握在公司手中，与考核，借支等相互联系，导入CRM客户管理软件项目施工管理办法8月30日通过审核工程总监工程施工管理办法8月30日通过审核工程总监以分包形式，建立标准研发管理制度10月30日通过审核研发总监确定研发方向，原则售后服务8月30日通过审核工程总监，技术总监建立标准培训体系建立9月30日通过审核人事总监，各部门主管内部，外部，长期，短期涵盖全体员工会议制度9月30日通过审核人事总监，综合部周，月会议，记录，归档3 完善流程项目内容完成时间完成标准责任人监督考核备注销售流程10月30日 通过审核销售总监总经理包括客户信息收集，跟踪拜访，招投标等全流程采购流程10月30日通过审核采购总监总经理包括信息发布，标准制定，合同签订，产品验收全流程行政人力资源工作流程10月30日通过审核人力资源总监总经理包括各岗位人才素质模型，面试问题，招聘流程，入职手续等全流程品质检验流程与标准10月30日通过审核技术总监总经理降低产品残次品财务审批流程10月30日通过审核财务总监总经理财务预算与计划编制流程10月30日通过审核财务总监总经理工程施工管理与验收流程10月30日通过审核工程总监总经理部门合作流程10月30日通过审核各部门主管总经理仓库工作流程10月30日通过审核行政部长总经理4 专项活动项目内容完成时间完成标准责任人监督考核备注纪律卫生整顿8月30日通过审核人事，部门主管总经理责任到人，明显改观执行力推进专项活动10月30日各部门评估总经理，人事总监，各部门总监总经理周，月，年度工作计划团队凝聚力推进月10月30日通过考核总经理，人事，部门主管总经理培训，娱乐，户外等活动管理提升管理建议奖11月30日通过考核总经理，人事，部门主管总经理绩效合同，外部培训，建立奖励标准泥石流预警系统11月30日通过验收研发总监总经理达到市场标准，完成公司产品标准采购供应链11月30日确定合作协议采购主管总经理尽量减少供应商数量，以降低采购成本成本控制方案11月30日审查通过财务主管，部门主管总经理各部门提出指标与方法；降低20%-30%的综合成本年度财务预算计划11月30日审查通过财务主管，部门主管总经理各部门计划制定分计划，包括月计划，可控制和执行六 总经理的管理原则：一 处事原则1 在基层员工面前表现出关怀与随和，2 建立强有力的执行文化，管理者要树立权威。二 管理原则1 用人的长处，学会欣赏，发现人的长处，多赞美。2 制度管理，法制而不是人治，制度不能朝令夕改。3 懂得放权，不必事必躬亲，不架空中层管理者而直接管理基层员工。4 制定目标，严格考核绩效。明确责任，权利与义务，满足下属对资源的要求5 建立方法论，教导下属工作的方法，建立明确的奖惩制度并严格执行。6 制定科学的成本预算与控制计划，严格执行。三 时间管理1 记录时间，管理时间，安排时间要做到合理，并做到专注于重要的事情2 明确时间的应用，三分之一用于组织内部，三分之一用于组织外部，三分之一用于处理日常紧急事务。四 职业素质1 事业心，投入与激情，宽阔的心胸，良好的职业操守，不拿的钱一分不拿。2 言传身教五 总经理主要职责1 负责构建公司的战略战术体系，在公司经营理念下制定经营方针策略。2根据总的战略目标与规划，制定年度经营计划。3 建立高效，有凝聚力，有执行力的团队。4 完成公司的业绩目标与利润目标。5 提升管理水平，流程化，制度化。6 建立产品品牌与市场地位。7 建立良好的公共关系网络。 。华中预警公司2013年度经营发展计划一经营的基本方针：（1）公司是制造灾害预警的公司，保卫人民生命与财产是公司存在的价值，也是全体员工的使命与意义。（2）员工是公司核心资产，是效益的创造者，公司要重视员工的幸福，重视每个人的成长，按能力高低支付薪资。（3）公司要通过满足客户的核心需求，提供有竞争力的产品来达到立市场不败之地。 二 公司战略1 在5年时间内，通过建立优秀的人才队伍，高效的管理体系，快速建立全国销售系统，细分市场深度经营，成为预警行业全国前三的品牌2 通过提供有核心技术的产品，严格的成本控制，优质的服务来建立核心竞争力。3 通过引入优质人才，提供良好的激励制度来保持公司的活力。规划：销售目标：2012年下半年 万， 2013年一个亿，2014年2个亿，2015年3亿市场规划：新开拓1015个省级市场。业务规划：2013年6000万销售业绩中洪灾预警与泥石流预警各占50%，2014年洪灾预警占40%，泥石流占60%，每个省平均业绩在2000万以上。从2014年开始，逐渐进入新的业务领域销售组织：2013年洪灾与泥石流预警系统由一个销售体系完成，在2014年根据业务情况可以分成2个事业部。2013年销售部门总人数控制在20左右人，每个省的分支机构销售人员配备为1-2名，销售人员的平均年业绩为400万；财务目标成本：现有公司运营总成本降低20%以上，包括：采购成本降低 10% ，项目施工管理成本降低 30% 。利润：实现50%的合同毛利润，实现10%的净利润。人均产值：100万新产品研发：在2012年11月之前，泥石流预警系统完成所有的研发实验，检验标准，产品实现量化生产，完成推向市场前所有工作。研发部每年供决策层选择的新产品不低于3个。组织目标: 今后3-5年以内，公司的核心能力表现在二个方面，一是销售，二是新产品研发打造一个以市场营销为核心能力的销售组织打造一支能不断为公司提供新产品，提供竞争力的研发团队。将公司打造成一支有战斗力，有凝聚力，团结奋进，配合顺畅的高效组织。研发团队：研发团队的目标是不断为公司提供新的产品，包括民用产品，研发费用控制在销售额的5%以内。三 ：需要资源及支持1 明确总经理定位，全公司公示，明确对预警公司整体绩效负责，包括市场目标，财务目标，组织目标等2 明确责权利，包括人事任免权，财务权，资金使用权等资源调拨的权力，公司董事会应该充分授权，董事长不得在没有经过总经理同意的情况下直接任命，解聘公司员工，也不能直接向总经理的下属直接发布工作任务。3 基本年薪30万，80%按照每月发放，20%年底发放。4 当达到绩效指标大于等于120%，给予总经理15万的绩效奖金，当达到绩效指标大于对于150%的时候，给予总经理30万的绩效奖金。当达到绩效指标的200%的时候，给予总经理50万的绩效奖金。5 2013年达到整体绩效目标，自动成为公司股东，占股比例为10%，每年年底的利润分红与占股比例一致。此股份比例并不随融资扩股而相应减少，持股者在离开公司的时候，公司按照公司总市值或者总资产支付总经理相应的货币价值并收回股份。6 当合同没有到期的情况下甲方终止合同，按照总经理当年的年薪标准支付给乙方解散损失费2013年经营计划分解方案（方法与步骤）为了更好的实现公司战略目标，将编制2013年度经营计划分解与执行方案，核心思想是目标管理，绩效考核。一、预期目标年度经营计划工作是一项超前的专项工作，应实现下列预期目标：（一）出台公司经营的总体规划。包括：全年度公司经营计划、全年度公司总体财务预算、经营团队绩效管理方案。这些总体规划，将规定公司总体的经营目标、关键措施、财务预算和经营团队的绩效管理办法，具体工作成果体现在下列文件上：1、xx公司年度经营发展计划（2013）2、xx公司年度财务预算计划（2013）3、经营团队目标管理责任书（2013）（二）出台年度规划的配套方案。包括与上述总体方案相配套的，运营、销售、研发、采购、人力资源等各专项行动计划和部门绩效管理、员工薪酬管理方案，以支持总体规划，具体工作的成果体现在下列文件上：1、市场销售年度行动计划和绩效管理办法（2013）2、产品研发年度行动计划和绩效管理办法（2013）3、采购管理年度行动计划和绩效管理办法（2013）4、人力资源管理年度行动计划和绩效管理办法（2013）5、年度人力标准配置计划（2013）6、年度人工成本总量计划（2013）7、员工薪酬管理基本规则（2013）（三）培育策划机制和管理能力。通过统一的年度计划编制活动，所有参与人员应熟悉、掌握年度经营规划的编制方法、步骤及其技巧，以为今后每年的年度计划工作打好基础；年度计划编制工作完成后，应整理、形成并出台年度经营计划编制和执行管理规范，将计划编制、计划执行、执行检讨和改进管理。二、组织管理年度经营计划是一项跨部门、跨领域的策划工作，需要集体智慧，也需要民主和集中过程。为达成预期目标，整个工作计划的实施，由总裁办统一组织，财务中心和各部门按照分工落实。组 长：副组长：成 员：三、工作内容、步骤与时间表2013年度经营计划及其配套方案的编制工作，按下列基本步骤和时间表进行：1、销售预测：运营/销售中心根据第四季度合同和订单情况，预测2012年产品销售量、销售收入，提出2013-2014市场销售预测和目标计划草案2、财务预测：财务中心根据运营和销售部门的预测，测算2013全年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出2013年度关键财务指标预测报告3、销售计划：运营和销售中心确定2013年度销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出产品运营年度行动计划和绩效管理办法（2013）草案、市场销售年度行动计划和绩效管理办法（2013）草案（不含绩效管理部分）。4、研发计划：研发中心根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出产品研发年度行动计划和绩效管理方案（2013）草案（不含绩效管理部分）。5、供应计划：根据销售计划和研发计划，采购研究确定实现销售目标的关键目标、关键措施和所需财务费用、人力编制和人工成本的资源需求，提出采购管理年度行动计划和绩效管理办法（2013）草案6、资源计划：人力资源部根据各部门的人力编制和人工成本需求，汇总、确定年度经营目标的标准人力配置、人工成本控制总量，提出年度人力标准配置计划（2013）草案、年度人工成本总量计划（2013）草案。（7、财务预算：财务中心在上述各项计划和财务费用需求的基础上，进行财务需求的预先审查，编制达成经营目标的三套财务预算方案（盈亏平衡、责任目标值和争取目标值），提出xx公司年度财务预算计划（2013）草案。8、总体方案：总裁办根据战略方针和各专项行动计划，汇总编制并提交xx公司年度经营计划书草案、经营团队目标管理责任书草案。9、团队初审：总裁办组织经营团队首次会审会议，主要审查专项行动计划和公司财务预算的一致性、可行性，同时审查xx公司年度经营计划书草案、经营团队目标管理责任书草案的整体性和可行性。10、方案完