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软件项目管理考试案例分析整理选择题35道 案例分析题3-5道一、 案例1M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。问题1分析导致软件子项目失控的可能原因。 缺乏项目管理的能力和经验。 身兼数职，资源超负荷。 没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。 M缺乏对小张缺乏监管和培训。问题2 M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。 制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。 评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。 明确要求，促使尽快角色转换。 培训。 加强监管。问题3概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。 需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。 组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；二、 案例二正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。问题1 存在哪些问题？ 考察变更过程和有效的变更控制。 一个用户抱怨，开发人员修改程序l 没有提出书面变更申请，无记录l 没有经过CCB分析与评估l 无版本管理l 修改后未验证l 没有与其他项目干系人沟通问题2 导致什么样的后果 无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。 变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等问题。 无版本管理，问题无法复原。 变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。 未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量。问题3 说明配置管理中完整的变更处理过程变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；三、 案例3某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日5月10日编码 4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线 2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系统 4月21日5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收 1）6月1日6月20日试运行 2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。问题1请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。 进度管理问题 进度滞后l 销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。l 销售人员过度承诺。l 项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。l 资源超负荷，资源使用不足。l 缺乏管理经验导致进度安排问题。l 进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日问题2请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。调整进度 申请新资源（增加系统设计人员） 赶工、并行（加班、设计开发并行） 压缩编码时间 调整原进度计划，以适应实际情况 学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物及时检查，以避免返工等问题。 加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。问题3请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。 活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度计划；进度控制； 项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最佳进度等问题。四、 案例4（重点书214挣值分析法 课件12章）一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。注：PV：计划完成工作的预算成本，到目前为止的总预算成本（本题为64万）AC：已完成工作的实际成本 ，到该日期为止实际花了多少钱（本题为68万）EV：已获取价值(Earned Value)，到该日期为止完成了多少工作（本题为54万）BAC(Budget At Completion)预算总值（估算结果），项目完成的预计总成本（本题为100万）成本偏差 CV=EV-AC进度偏差 SV=EV-PV成本绩效指数CPIEV/AC进度绩效指数SPI=EV/PV进度差异:SV（Schedule Variance）=EV-PV =0：按照进度进行 0：超前于进度费用差异:CV（Cost Variance )=EV-AC =0：按照预算进行 0：低于于预算 1：低于预算 1：超前于进度 1：落后于进度问题1请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843问题2根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图问题3分析下列各图 1 效率低，进度拖延，投入超前 2 效率低，进度拖延，成本与支出类似 3 成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似 4 效率高，进度提前，投入滞后五、 案例5A公司是一家中小型系统集成公司，在06年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，公司副总裁张某授权销售部林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，招集公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划做了部署。随后在投标前3天今天的投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中存在问题，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并与客户签署了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交的实施部门，由他们负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现，由于项目前期自己没有介入，许多前期的事情不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主要有：方案遗漏了一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，在项目工期、系统功能和售后方面存在过度承诺的现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍时按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A公司中，类似现象多次发生。问题1 针对描述，分析A公司在项目管理中问题 前期没有实施部门参与 组织过程资产更新有问题（没有做好经验教训的收集） 缺乏完善的内部评审机制或执行不力 软件开发不规范 变更管理不规范，没有及时通知到相关干系人； 公司项目管理体系不规范或执行不好问题2 针对A公司问题，提出补救措施 改进组织形式，明确项目团队与职能部门的协作关系； 做好项目经验、教训归纳收集工作； 明确可交付物，建立实施质量评审机制； 建立和加强项目变更管理机制； 加强沟通； 加强对项目人员或相关人员的项目管理的培训；问题3 针对现状，结合实际经验，就A公司项目管理工作提出建议 建立组织的项目管理体系和规范； 加强对工作记录的管理； 加强质量管理和相应的评审制度，不要使规章制度流于形式； 加强项目经验教训的收集、总结、归纳、积累和分享等措施制度； 引入项目管理工具平台，提升项目管理的效率；六、 案例6D公司是一家系统集成商，章某是公司一名高级项目经理，现在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责，章某很快找到负责综合布线和网络工程的项目经理，而负责软件开发一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有PM人手不够，章某建议从在公司2年以上业务骨干中选拔项目经理，李某被选中负责软件开发PM。在项目初期，依照公司规定，李某带领项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目进一步展开，项目成员增加，李某在项目管理方面遇到很多问题，他领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误相互推诿，开会时人员从没齐过，甚至李某都忙于自己的模块迟到，大家向李某汇报成本和进度往往言过其实，知道李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。问题1 分析情况出现的原因 缺乏项目经理所需要的能力和管理经验； 兼职问题，没有充足的时间进行项目管理，可能存在资源超负荷的问题； 公司确定对项目经理培养不够，缺乏选拔人们的规范； 高级经理对李某缺乏必要的监控和指导； 项目中缺乏有效的沟通机制和方法； 缺乏有效的项目绩效管理机制；问题2 高级经理如何指导 高级经理应明确李某的工作职责，促使其更快的进行角色转换； 高级经理多参加周例会，及时发现解决问题； 对李某提供相关工作和项目管理方面的指导和培训； 从整体层面对各子项目进行计划和协调，工作要具体，考核指标要量化和细化； 发现问题及时解决问题；问题3 李某作为项目经理要承担的角色？要成为合格项目经理要具备什么技能与知识 项目管理者和领导者，负责计划制定、组织按计划实施项目、监督和控制以及协调各项目干系人的关系； IT的专业技术知识、自我更新自我学习的能力、熟悉客户的应用业务领域、丰富的项目管理经验、良好的职业道德、良好的沟通、表达能力和领导能力；七、 案例7M公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由M公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。问题1客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？ 作为总包商，缺乏明确的质量策略，没有详细的标准和规范确定如何进行项目的质量保证和质量控制； 测试报告客户看到的是存在的问题以及问题的处理，这样客户心里会产生该系统存在大量问题的想法，自然对最终交付物的质量存在怀疑； 客户不能了解到项目的实时绩效情况、范围、需求缺乏客户的参与，没有经过评审，只看到出现的问题，心里存在疑虑；问题2一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？ 项目应达到的质量目标和所有特性的要求 确定项目中的质量活动和质量控制程序 项目不同阶段，职责，权限，交流方式以及资源分配 确定项目采用的控制手段,合适的验证手段和方法 确定和准备质量记录问题3张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？ 制定明确的质量管理计划，明确对于过程管理的规范，从项目的前期调研、需求开发、系统设计、编码、测试、试运行到交付等过程要遵循标准，并让客户参与； 明确项目阶段的里程碑，让客户积极参与对阶段交付物的评审，如需求规格说明书等，使客户能看到成绩，也能及时了解问题； 质保是管理功能，主要关注遵循了过程，质控是检查功能，主要是对可交付物的检查；八、 案例8去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的 80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。 李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改 进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接 入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位 听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。问题1 造成这样局面的可能原因是什么