第七章 培训管理.ppt

第七章培训管理 学习目标 1 正确把握和理解员工培训和发展的作用和原则 2 了解培训中的学习方式与方法 3 清晰描述企业员工培训的系统模型 4 概述新员工导向活动的组织及内容 5 掌握员工职业发展各阶段特点及管理 第一节员工培训和发展概述 一 员工培训和发展的概念培训是通过教学或实验的方法 使员工在知识 技术和工作态度方面有所改进 以达到企业的工作要求 培训强调即时成效 发展则是增进员工的知识和能力 以满足企业目前和将来的工作需求 发展强调企业长期的需要 利益则较为间接 企业在制定员工培训和发展的策略时 需做出下列决定 企业希望员工按照既定方针办 还是创新 企业应该致力于发展本身的人力资源 还是集中招聘富有经验的员工 企业应该设法改善绩效差劲的员工 还是终止与他们的聘用关系 企业的文化与企业的总体策略配合得宜吗 应如何改善 二 员工培训和发展的作用所有企业培训和发展计划的目的 都是保持或改善员工的绩效 从而保持或改善企业的绩效 企业的培训和发展的作用 表现在 1 提高工作绩效有效的培训和发展能够使员工增进工作中所需要的知识 包括对企业和部门的组织结构 经营目标 策略 制度 程序 工作技术和标准 沟通技巧 以及人际关系等知识 2 提高满足感和安全水平培训和发展对提高满足感和安全水平有正面作用 经过培训和发展之后 员工不但在知识和技能方面有所提高 自信心加强 而且也感到管理层对他们的关心和重视 使得士气 产品品质和安全水平都因而得以提高 3 建立优秀的企业文化和形象培训和发展计划能传达和强化企业的价值观和行为 一方面可以建立优秀的企业文化 另一方面可以使员工体现企业的优良形象 三 员工培训和发展原则为有效增进员工的知识 技能和能力 企业的培训和发展需订立原则 确定合适的训练 激励受训者 具体原则如下 1 学以致用原则培训和发展应该有明确的目的 有关计划的设计应根据实际工作的需要并考虑工作岗位的特点 员工的年龄 知识结构 能力结构等因素 务求能做出全面的规划 决定培训和发展的内容 2 专业知识技能和企业文化并重原则培训和发展的内容 除了包括知识和技能外 也需包括企业的信念 价值观和道德观等 以便借此培养员工 并让他们在工作态度上也符合企业的要求 3 全员培训和重点提高结合原则全员培训是指有计划和有步骤地培训所有员工 以提高全员素质 重点提高是指在资源的使用上 按职级的高低安排培训的先后次序 自上而下 先培训和发展管理骨干 特别是中上层管理人员 以加强领导素质 继而培训基层员工 4 严格考核和择优奖励原则严格考核和择优奖励是不可缺少的环节 前者是为确保培训和发展的质量 后者是为激励员工的积极性 四 员工培训和发展的目的企业培训的目的主要有四项 育道德 建观点 传知识 培能力 这四项缺一不可 前两者是软性的 间接的 后两者是硬性的 直接的 它们都是企业培训的重点 企业培训中的知和能 反映了企业的经营管理实践的两个重要特征 一是强烈的应用导向性 即实用性 知 即有关的概念和理论 都是为解决实际问题而研究和建立的 决不是为理论而建理论 不是纸上谈兵 不是纯学术性结果 能 更应是可操作的 是对症下药的 是确能解决实际问题 能见实效的 二是多元性 复杂性与动态性 企业的生产经营活动既涉及物 也涉及有感情的 受个人心理因素影响的人 所以在企业的生产经营工作中很少有一种万能的 统一的最佳方法 它是权变的 是因时 因地 因情制宜的 在企业培训中向员工传授的知识 就其性质看来 可分为三类 一类是基础知识 如数 理 化 语文 外语等 二类是专业知识 指的是有关企业生产经营的各种职能 如会计 财务 生产 科技 营销 人事等方面的理论和技术 三类是背景性的广度知识 它不仅涵盖科技方面 还包括了许多人文 社会科学的内容 按传统的看法 似乎专业知识最为重要 其实 由于信息爆炸 知识老化和更新加速 新知识 包括跨学科的边沿性新领域 不断呈现 专业知识寿命缩短 而掌握新的专业知识需以扎实的基础知识作为基石 又由于生产经营活动涉及面宽而杂 使常识性的广度知识甚至比专业知识更重要 在企业培训员工能力方面 传统观点似乎只强调硬的方法 既技术性专业能力 但是 在企业的生产经营过程中 涉及更多的却是与人有关的软因素 以管理人员的日常工作为例 据统计 70 80 的时间是跟人打交道 因此 对员工的培训 尤其是对管理人员的培训 不能不重视人际技能 如沟通能力 协调能力 冲突处理能力等 另外 企业培训还应培养员工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力 对于管理人员来说 这更是其能力培养的核心 这里所说的解决问题的能力 是由下述七个环节组成的一个完整的过程 这七个环节是 1 发现问题 管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复杂情况 他必须首先找出存在哪些问题 才知道自己任务的具体内容 2 分清主次 一种管理情景往往包含着多种问题 想同时一起解决是无效的 必须把这些问题按轻重缓急列出顺序 这就是要首先找出主要矛盾 从此处入手便能事半功倍 3 诊断原因 即通过分析 找出问题产生的原因 首先是那些最主要 最迫切问题的原因 4 拟定对策 找出问题根源 针对这些原因 拟定解决办法 为避免片面性 至少应想出两种备选方案 5 比较权衡 分析不同的备选方案的利弊 机会与风险 以及可能带来的收获 损失及其概率 6 做出决策 经过以上步骤 便可从中选出最有利的一种方案 做出决策 7 贯彻执行 有了决策 便需要制定出可操作的具体行动计划 以付诸实施 把问题解决掉 第二节培训中的学习方式与方法 一 两种学习方式从一般意义上说 存在着两种性质不同的学习 一是代理性学习 在这种学习过程中 学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识 而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验 阅历和结论 这种学习在传授知识方面效率较高 在知识爆炸的现代 人们不可能也不必事事都要躬亲体验 证实 可以通过接受别人传来的信息而获得可靠的知识 另一种是亲验性学习 学习者是通过自己亲身的 直接的经验来学习的 所学习的是自己直接的第一手的经历与技能 这种学习有利于能力培养 它有时是不能被代理性学习所代替的 只要想一下人们学会游泳或骑自行车的经历 便能明白这一点 在企业培训中 这两类学习是相辅相成的 我国常见的形式就是教师在课堂上系统地 层次分明地 定义严格地讲授要让学员们懂得的理论和概念 学员们则用心听记 下课后 他们要独自复习课堂所学 完成教师布置的阅读与练习作业 并参加考试 在我国 甚至有人认为这是最有效甚至是惟一可行的教学方式 这符合我国儒家文化所倡导的教师是权威和中心的价值观 这类学习都是代理性学习 亲验性学习方式则不同 主要包括案例讨论 现场操作 模拟练习 管理游戏 竞赛 角色扮演 心理测试等等 这些方式是我们很多人所不熟悉的 也是后面讨论的重点 二 三维学习立体方法欧洲学者费奥和博迈森提出了一个学习立体模型 有助于我们分析与比较上述各类管理学习方法 这个模型是三维的 具有三个轴 如图 1 横轴为实践性 沿此轴越接近原点 A 则学习的内容越抽象化 概念化和理论化 反之 离原点越远 则学习内容越具体化 可操作化 越应用导向化 2 纵轴为交往性 沿此轴越接近原点 则学习越是个人独自进行 与同学隔离的 反之 离原点越远 则学习中学员相互交往讨论越多 即采用以小组或全班讨论的形式 3 立轴为自主性 沿此轴越接近原点 则学习越是在教师 或至少在教材或说明下 严密监控与指导下进行的 反之 离原点越远 则无教师乃至书本指导 而由学员自己去独立摸索 图5 1学习立体模型 不难看出 在此三维模型中的立方体 其八个结点 A B C D E F G H 分别代表着一种典型的教与学的模式 其中最值得注意的是位于坐标原点的A及与之沿立方体对角线相对的另一顶点H A模式的特征是结构式课堂讲授 即教师系统而有条理地讲解理论 学员听 记 H模式则相反 学习内容是某种实践性很强的技巧 教师不参与 或退居幕后 由学员相互切磋讨论 案例讨论课便是遵循这种模式 前面提到的各类管理教学方式 都可以遵循这三个维度去考察 很难说哪种模式是惟一最有效的 例如 A模式在传授知识上效率甚高 而G模式则颇利于能力的培训 应当根据教学的目的 内容 学员的条件等具体情况 来选择最有效的教学模式 不排除有时采用某些典型模式的混合 三 企业培训中的具体方法企业培训的具体形式是多样化的 为了达到培训目的 其方法应符合企业经营管理实践的两个特征 除了采用传统的代理式教学培训外 更要注重亲验式的培训方法 如案例分析 讨论交流 现场操作 课堂作业 模拟练习 心理测试 角色扮演 游戏竞争 团队活动等等 下面着重介绍案例分析法和亲验式练习法 1 案例分析法案例 是指用一定视听媒介 如文字 录音 录像等 描述客观所在的真实情景 它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学 军事和医学等的调研工作中 自20世纪70年代起 哈佛商学院首先把案例用于管理教学 是谓案例教学法 案例用于教学和培训时 具有三个基本特点 首先 其内容真实 不允许虚构 为了保密 有关的人名 单位名 地名可以改用假名 称为掩饰 但基本情节不得虚假 有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小 相互间比例不能改变 其次 案例中应包含一定的管理问题 否则便无学习与研究价值 最后 案例必须有明确的教学或培训目的 它的编写与使用都是为某些既定的教学或培训服务的 案例一词源于英语的case一词 它在一定情况下是指某一例子 但它用于教学与培训则是指某种情景 在中国这个词被译作案例 这已经约定俗成了 但这种译法易于造成误导 以为案例便是在教学和培训中举些实例 案例归纳为描述评价型与分析决策型两大类 前者描述了解决某种 管理问题的全过程 包括实际后果 不论成功或失败 这样 留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行 事后诸葛亮 式的评价 以及提高 亡羊补牢 性的建议 分析决策型则只介绍了某些待解决的问题 由学员去分析并提出对策 显然 后者在培养学员分析决策 解决问题能力的功能上强于前者 其实 这二者并非截然分开 其间存在着一系列过渡状态 解决问题过程的七个环节 找问题列主次诊原因出对策作权衡定决策付实施一个案例可以终止于七个环节中的任一个 2 亲验性练习法亲验性的教学方式 往往被统称为亲验式练习 它主要包括结构性练习 角色扮演与心理自我测试三类活动 都是独特而有效的教学方法 之所以使用这类练习 主要是因为它们本身在教学上体现出的有效性 尽管它们比课堂讲授多费时间 但经过学员在这些活动中的亲身体验 结论是自己在活动中观察归纳出来的 因而比单纯接受别人讲授的知识和原理要深刻得多 至于在能力培养方面的效果 更不是讲授所能取代的 据美国学者胡佛的研究 与传统的课堂讲授法相比 亲验式练习具有如下四个特点 1 教学中学员变成教学与培训活动的主体与主角 2 教学的过程不仅是认知性的 而且包含有感情性因素 胡佛认为这是亲验式练习很独特的因素 即它需要学员感情和行为上的参与 要求他们去做某件事 并体验所发生的事 而不是仅仅停留在认知的改变上 3 这种练习是以能力培养为主的 不仅具有传授知识的功能 同时 这种练习也可以传授与改变态度和价值观 4 能吸引学员更高程度的参与 亲验式教学练习的类型 1 结构式练习 这种练习事先安排和设计有十分明确而系统的程序 活动是按部就班进行的 此外 这种练习总是为某种明确的既定教学或培训目的服务的 活动通常是在假设的某一模拟现实中进行的 这一模拟现实的情景较为简化或典型化 学员通过在此情景中的行为表现 借此进行举一反三式的思考与推理 以便对人们在真实管理情景下的行为规律获得一些有启迪性的结构 这类练习往往要求学员分成小组 并使活动带有组织竞赛的性质 所以有时被称为模拟性管理游戏或竞赛 这不仅是因为它能增加活动的刺激性与趣味性 而且是因为市场经济中工商管理实践所具有的竞争性 并可借此提倡和培养学员的进取精神 2 角色扮演 3 心理测试 这是利用一定的测量工具 通常是某种标准的或专门设计的特殊问卷 让学员各自填写 来测量自己的行为 心理 包括认识 感知 感情 态度等 这种测试与调查可以验证所学过的心理学与行为学的理论 增强学习的兴趣 而且通过自我测试及与别人的测试结果及常模 规范等的对照 较深入地了解自己 扩大自知之明 三种亲验式练习的运作过程 都包含下列几个环节 了解和熟悉 游戏规则 即练习的目的 性质 程序和限制 进行练习 分析讨论 首先宜在小组内进行 使每个人有机会参与并做出贡献 然后 必要时可再组织全班讨论 这一环节十分重要 绝不可少 只有这样 才能尽可能深入地从练习中获得有益的结论与启示 了解所得收获和以及如何用此指导未来的生产经营活动 第三节企业员工培训系统模型 一 企业员工培训系统模型职工培训既然这样重要 而培训活动的成本无论从费用 时间与精力上来说 又都是不低的 所以必须精心设计与组织 要有效地做好这一工作 应把它视为一项系统工程 即采用一种系统的方法 使培训活动能符合企业的目标 让其中的每一环节都能实现职工个人及其工作和企业本身三方面的优化 图5 2的人力资源培训 简称HRT 模型便显示了这样一个系统 它代表了由五个环节构成的一个循环过程 这五个环节分别是 需要确定 目标设置 方案拟定 活动进行 总结评价 图5 2人力资源培训系统模型 二 培训需要的确定确认培训需要的程序如下 一 确认工作行为或绩效差异的存在工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异 1 资料来源包括 1 员工档案 培训要求 调职要求 离职理由 工作意外纪录 员工申诉纪录 绩效评估 2 工作描述 3 工作规范 4 工作分析报告 5 工作过期纪录 6 器材维修要求 7 器材损坏报告 8 招聘测试 9 生产数据 10 顾客投诉 11 管理报告 12 顾问报告 2 收集上述资源可以使用以下方法 1 个别员工面谈 2 集体面谈 3 问卷调查 4 意见箱 5 观察 6 工作分析 7 绩效评估 8 测试 9 研究各项书面记录 当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时 企业便要对这些差异进行分析 以确定培训的需要 二 培训需要分析培训需要主要从以下三方面分析 1 组织分析在确认企业层面的培训需要时 要兼顾企业的使命 目标 策略和文化 培训和发展计划的目标必须与企业的使命 目标和策略一致 并需取得最高管理层的支持 除了要考虑企业目前和未来的需要外 更要注意对这些需要订立优先次序 评估部门员工接受培训和发展会对其他部门造成的影响 例如 引起工作程序的改变 以致影响其他部门 分析要有预见性 要以发展的眼光去诊断需要 这就要预测本企业未来在技术上 销售市场上及组织结构上可能发生什么变化 了解现有员工的能力并推测出未来将需要哪些知识和技能 从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训 以及这种培训真正见效所需要的时间 以推测出培训提前期的长短 预测要有根据 必须对企业过去考绩的统计数据进行分析 对生产 成本 安全 质量 设备保养维修等方面的指标的仔细检查 能有助于发现培训需要 但要注意 这些指标当初并不是为了找出培训需要而设置和测录的 所以负责培训计划的人事经理在查阅这些统计数据时 要全面考虑影响这些指标的各种因素 需要调查 不要只看到那些 硬 的 技术性方面的问题 还应同时注意 软 的 思想方面的问题 例如 出勤 纪律 离职等方面的记录 通过员工的牢骚 投诉 建议等常能反映态度与士气方面的问题 这也是可以通过适当培训来解决与克服的 组织员工满意感调查 查阅缺勤 违纪 离职记录 找有关员工谈心等 都是找出这类培训需要的有效手段 2 工作分析3 个人分析培训的重点在于促成员工的个人行为并使他们发生期望的转变 三 确认培训是否为最好的方法当工作行为或绩效差异是因为个人能力不足 或因员工态度信念不配合 或是因为主管不积极参与员工培训所引起 培训便能有助于消除差异 此外 也要比较培训的成本和绩效差异所造成的损失 计算培训和发展是否有效益 三 培训目标的设置 1 技能培养 掌握技能当然也离不开思维活动 在较低层的职工中 需要涉及具体的操作训练 在高层中 则主要是思维性活动了 例如 分析与决策能力 也要涉及具体的技巧训练 又如 书面与口头沟通能力 人际关系技巧等 2 传授知识 包括概念与理论的理解与纠正 知识的灌输与接受 认识的建立与改变等 都属于智力活动 理论与概念必须和实际结合 才能透彻理解 灵活掌握 巩固记忆 3 转变态度 它涉及认识的变化 所以有人把它归入上述 传授知识 这一类中 但态度的确立或转变还涉及感情因素 这在性质与方法上毕竟不同于单纯的传授知识了 4 工作表现 受训者经过培训后在一定的工作情境下达到特定的工作绩效和行为表现 5 企业目标 培训应有助于实现部门或企业的绩效目标 培训方案的目标包括下列三要素 培训后的行为或绩效的标准要求 对于培训计划而言 这个标准应具体列明 例如 培训后打字速率应为每分钟若干字 在何种状况下 这个绩效标准可以加以运用 评估上述行为或绩效标准的方法 四 培训方案的拟定这其实就是培训目标的具体化与操作化 即根据既定目标 具体确定培训项目的形式 学制 课程设置方案 课程大纲 教科书与参考教材 任课教师 教学方法 考核方式 辅助培训器材与设施等 制定正确的培训计划必兼顾许多具体的情景因素 如行业类型 企业规模 用户要求 技术发展水平与趋势 职工现有水平 国家法规 企业宗旨与政策等 而最关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识 培训方案应主要包括下述内容1 培训和发展时间选择 1 对受训者来说 什么时候是最好的受训时间 什么时间培训能与工作配合 什么时间最可行 2 倘若受训者是企业的一组重要成员 当他们接受培训时 是否会打乱企业的正常工作 对别的成员的工作会有影响吗 3 什么时候进行培训 能取得督导人员或培训人员的合作 这些人还有其他业务吗7他们能否将精神集中放在培训工作上 4 什么时候能够获得培训必需的设备 如会议室和投影机 5 若考虑到流动现金的因素 什么时候是最好的培训时间 2 培训的方式 l 正式培训 脱产培训 包括 一般传授 由学习者单方面进行的学习方式 包括阅读 函授 影带 课堂讲授及专家研讨等 侧重知识的传授 范围很广 如品质管理 工作安全 绩效评估等 单元教学 将教材编成一系列的单元 由学习者根据自己的能力和进度 按学习课程内容以回答预先设计的问题 讨论会 由组长带领学习者一起讨论问题 并寻求解决问题的方案 着重培养参与者学习知识的能力 训练小组 T小组 以讨论形式进行 训练参与者的团体行为 着重参与者的个人感受 沟通技巧 决策能力和领导能力及学习知识的能力 个案研究 使参与者通过对个案的讨论 学习选取和处理数据 以解决问题 参与者必须熟悉个案的背景和问题 讨论才会有意义 角色扮演 角色扮演是由参与者扮演个案的角色 从而揣摩角色的内涵 学习实际技巧的应用 扮演完毕后 由小组成员互相做出回应 让学习者从多方面了解问题的真相 并能够客观地解决问题 此方式多用于培训员工的面谈 领导和决策技巧等方面 公文处理训练 模拟日常的工作情况 让参与者处理一堆文件 做出一连串的决定后 再与其他参与者讨论 以训练其在指定时间内做出决定的能力 模拟操练 模拟操练是在教室内模拟实际工作的内容和程序 让参与者有亲自操练的机会 企业竞赛或管理游戏 即模拟企业的整体经营 让参与者做出一连串生产 财务和销售决定 然后观察绩效 在一定的规则和假设限制下 通过电脑辅助 评估每项决定对企业功能所造成的影响 计算参与者的模拟绩效 现就上述正式培训的方式作一比较 如表所示 2 非正式培训 在职培训 包括 教练法 教练法是最好的在职培训方式之一 培训者通常是受训者的直属上司或导师 或在另一部门工作 但能帮助受训者学习的人 上司或导师会给予受训者指导 辅助和协助 使其能更有效地完成工作 有助于个人的事业发展 特别工作指派 特别工作指派是使受训者参与一些日常职务以外的工作 是暂时性的 使受训者可以接触日常工作以外的事务 工作轮换 工作轮换是有系统地将受训者分派到不同的工作岗位 使其可以接触和学到企业不同部门和不同层面的工作 在此期间有专人的工作指导 借此培训通才 为日后的上层管理人员储备人才 同时 这样也可以培训新员工 使其全面了解企业各部门的运作 正式培训和非正式培训具有互补作用 前者着重知识 技术和态度的传授和培养 后者则强调直接的学习后果 对行为的改变和企业绩效的改进尤其可以有明显的效用 正式培训的转移效果较低 学习后未必能完全应用在工作上 而非正式培训的转移效果则较高 五 培训活动的实施培训活动的具体组织者与企业的规模和结构关系很大 一般来说 培训活动的实施可采用以下方式 1 企业自己培训大型企业往往设置有专门的教育与培训职能机构与人员 从个别或少数负责培训工作的职员或经理 到专门的科 处乃至部 有的还建有专门的培训中心或学校乃至职工大学 配有整套专职教师与教学行政管理人员 在课程开设上 可从个别简单的低层技工培训直到完整的全脱产的学士学位的大学本科课程 培训部门的人员包括在培训部门经理领导下的项目协调人员和专职培训人员 他们负责分析调查培训需要 确定培训项目的目标 编写考核标准及开发 执行和评估各个培训项目 其中的专职培训人员还要亲自授课或组织训练活动 许多企业常用车间和科室的管理人员或专业人员兼课或组织训练活动 另外还常请有经验的老师傅现身说法 这当然不失为一种有效且成本较低的方法 但培训部门必须意识到 懂得某种知识或掌握某种技能的人并不一定保证能很好地进行传授 会操纵一台机器与教会别人也能操纵毕竟是两种不同的能力 后者还需了解教学方法论的基本原理 因此不能忽视对企业内部的兼职培训人员本身在教学法方面的训练 2 企校合作企业与技工学校 专科学校或高等学校合作 由学校教师向企业提供各类员工培训 现在越来越多的企业 通过企校挂钩进行培训合作 与技工学校 专科学校或高等学校达成培训承包协议 在学校或由学校派教师来企业进行各类职工培训 其内容可以是通用的 也可以是针对合作企业具体的特殊需要而专门设计的 在我国 像广播电视大学 自考函授 刊授等各类成人教育项目 也常被企业用作培训职工的手段 对特殊需要的人才 选派职工脱产送往高等学府作定向的正规学制深造 也并不罕见 3 专业培训机构机构根据企业对员工的培训需要 开发和设计出相应的培训方案和教材 主要以 公开课 和 内训 两种方式为企业提供培训服务 公开课 是指培训机构以广告方式向众多企业邀请相关人员参加的集中性的短期培训 或周末两天 或一周 或一个月 培训地点通常是在宾馆 饭店的会议室 每次参加人数可以是几十人或几百人 内训 则是培训机构为某一企业专门提供的短期培训项目 通常在该企业内部进行 没有外部人员参加 两相比较 利弊显而易见 公开课 有利于来自不同企业的人员交流 学习和借鉴其他企业的经验 且费用较低 但针对性较差 一个企业派去参加的人数有限 内训 相反 培训内容对企业而言可以比较具体和有针对性 该企业参加人员可以比较多 讨论问题也能深人 不必忌讳外泄机密或 家丑 但费用较高 而且不能与除培训师外的企业外部人员交流 专业培训构为企业提供的培训项目主要有两大类 一类是操作技能培训 如 沟通技能 领导艺术 团队建设 目标设置 时间管理 资本运作 销售技巧 终端管理等等 二是知识和新理念培训 如 第五项修炼 知识经济 WTO影响 虚拟组织 成功哲学等等 这些培训项目不同于正规学校的课程教学 强调 短 平 快 新 注重可操作性和实效性 成为学校的系统性理论教学和企业实际运用之间的一个进行有效转换的中间环节 六 转移效果要使培训和发展的结果有效地转移到实际工作上 企业必须考虑公司总体目标 政策 组织结构 工程程序方法和企业文化的配合 确保企业的经营与培训和发展所传授的概念一致 使得培训和发展工作有效地进行 以帮助企业达到预期的目标 1 一般来说 可通过以下技巧产生培训转移效果 公开演说 财务管理 员工管理 面谈 培训 书写技巧 2 企业要提高培训和发展的转移效果 应注意下列因素 1 理论 受训者需要知道培训的理论根据 明白和接受训练的程序和方法 这是转移效果的主要环节之一 2 示范 倘若在培训过程中有专人示范所传授的概念 技巧或方法 而受训者亦有观察和参与讨论传授的概念 技巧或方法的机会 这会增加实用性 使受训者能灵活地运用传授的概念 技巧或方法 3 操练或模拟 受训者若有机会亲身操练或模拟所学习的技巧或方法 在工作上将这些技巧或方法应用出来的可能性也相应提高 操练或模拟可以使受训者做出有关的行为 感受当中的滋味 并了解其中的困难和经历克服困难所带来的成功感 受训者可从中增加应用技巧和方法的信心 因此 在进行操练或模拟之后 应进行讨论和回应 帮助受训者解决问题和克服困难 加强学习效果 4 实际应用机会和回应 受训者若有机会在工作上应用所学到的技巧 加之专人从旁指导和给予回应 他便能有效地应用所学到的技巧 并持之以恒 5 实际应用加上专人指导 将培训和工作实习联系起来的最好方法就是 将上述实际应用和回应的时间延长 使受训者长时期在专人指导下将所学的应用出来 邀请受训者的直属上司 专业顾问或其他部门的训练者出任导师 要记住 不是所有的上司都是合适的导师 企业要让管理人员知道他们有担任培训和发展的责任 除了企业的培训和发展部门需负责培训人员外 直属主管也应是一位培训者和辅导者 七 总结评估评估企业培训和发展的成果 应对以下三方面做出考虑 1 参与者评估参与者评估是对培训内容 培训者的传授能力 培训方法 学习环境等方面表达意见 但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识 2 培训效果评估的实验设计即比较受训者在学习前后的情况 通过采用客观的评估标准 方法 在合理的时间内 量度培训效果 概述如下 1 评估的标准 评估的标准是将培训和发展方案的目标具体化 例如 设定员工生产的产品品质 态度评分和意外事故次数等 2 评估的方法 评估的方法可以是多元化的 例如采用笔试测度知识的获得 态度量表检验态度的改变 工作样本测试检定技术的高低 以及绩效评估检定行为的改变等 此外 也可以用总体生产品质 生产成本 离职率和意外事故次数等记录 评估水平是否达到企业总