QC履历实务研习营讲师本.ppt

LifeManagementstemQC履历实务研习营 首席顾问 吴岳烺 淄博原动力企管顾问有限公司 何谓QCC QualityControlCircle QCC团结圈活动 缘起日本于二次世界大战后 1960年代 透过美国 统计品管专家 引进 品管圈活动 持续在现场进行品质改善活动 迄今已四十余年 1974年 台湾亦开始了品管圈活动的推动 直至1984年 台湾经济部工业局有鉴于品管圈活动对企业具有多重助益 且能唤醒国人之团结意识 特将此活动命名为 团结圈活动 并委由 中卫小组 财团法人中卫发展中心之前身 大力且持续地进行 所谓 QCC团结圈活动 就是指一种品质改善活动 是由工作性质相似或有关之人员共同组织成一个活动研讨组织 本着 自动自发 的精神 运用各种改善手法 启发个人潜能 透过团队力量 结合群体智慧 群策群力 持续的从事各种问题的改善 使每位成员有参与感 满足感及成就感 并体认到工作的意义与目的 I F B团结圈 体系 是于1999年11月开始加入展开QCC活动 一开始是由授权讲师吴岳烺将I F B训练机构导入QCC的做法 从学习SQC 系统的品质管理 以谋求QCC的组织化 且由企业内部的实务运作中 深深地体会到 确实有必要让企业内部将QCC落实于每个部门的环节很重要 因为QCC在创造企业品质做出贡献的同时也建立起有魅力的职场发挥着重大的效果 QCC活动目前在世界上 大概有六十五个国家及区域在展开着 它的基本理念就是发挥 人 的能力 以及建立一个生气蓬勃 有干劲的职场 人们所从事的工作职场和环境 是提供很辛苦的心力 体力的地方 而其回报就是得到薪资酬劳 但应该不至于演变到这么悲惨的地步 如果大家都很莫可奈何的在工作的职场 似乎是不可能有优良的绩效 商品及精致的服务 一旦将工作变成自己的事务 这样的职场就会变成想去工作的职场 因为在工作中隐含着会善用自己想法的意味 当有用脑筋去投入工作时 工作就会成为自己的事务 为使更多企业了解应导入 QCC团结圈活动 以协助企业提升品质 强化竞争力 IFB亦将在本地结合产 官 学之力量 举办各种交流 发表 海内外观摩 教育训练 辅导及出版等活动 以加速 QCC团结圈活动 在企业内部生根 为鼓励各界积极参与 每年举办 团结圈活动 竞赛 藉评审的过程 提供企业正确的活动方式与做法 并藉竞赛的荣誉 提高企业的重视 鼓励圈员勇于发表 相互交流 共同成长 QCC履历实务班 培训内容 QCC团结圈 组织活动建立训练 开展问题的程序训练 将活动汇总的程序训练 让旁人可以理解的程序训练QCC活动并不是在书桌上 文件上及嘴巴说说而已的活动 而是透过实际的研讨模式及运作经历 但是QCC活动并没有一个固定的形态 而是应该在平常就要随机应变 在实践中做灵活的应变 I F BQCC团结圈 就是经由实际的运作过程与汇整并传承在台湾各企业 帮助其迈向蓬勃发展的一套训练 辅导的实务课程 QC履历实务班 训练计划 并以 I F BQCC团结圈 的成员为指导 顾问 持续性的辅导 相信各行各业能在导入 QCC团结圈活动 后 定能提升内部优良品质及外部绩效及竞争力 I F BQCC团结圈 活动指导员吴岳烺 一个在一所中学做了25年的清洁工人被新上任的校长辞退了 这个清洁工陷入了极度的恐慌和烦乱之中 25年来 他除了会打扫垃圾 没学过任何一种可以谋生的手段 失业就意味着等待死亡 他在房间里呆坐到晚上十点多钟 才意识到自己已经一天没有吃任何东西了 他原先有个嗜好 晚餐一定要有一小碟香肠 可是 现在没有了 这时 他才想起唯一一家卖香肠小店的那个老太太刚刚去世 哎 既然这里没有别家香肠店 我何不去开一家香肠店试试 第二天 他拿出所有积蓄 把老太太的香肠店买了过来 几天后 他在卖香肠时发现 好多顾客从别处买了面包又到他这儿买香肠 然后把面包掰开 把香肠夹在面包里边走边吃去上班 他想 自己何不也弄些面包来卖 省得人们耽误时间 他不但这样做了 而且还把香肠蒸热了夹在面包里卖 后来还改变了香肠的配料 夏天 他发现人们因为天气炎热而不到户外购物 就雇人推车到各个住宅区 挨家挨户地叫卖 受到了人们的普遍欢迎 他的生意越做越大 后来开了分店 终于成了著名的香肠面包大王 创新思维的结果 从这个故事中 我们并没有看到一个学富五车的专家教授 而只是一个具有创新思维的正常人 他很好地把自己的能量发挥出来 他敢于打破自己的框框 根据实际的需要 调整自己的思路 开拓自己的事业范围 使自己逐步走向成功 时间管理 天底下每种事物都有其季节性 而每个时刻也都有其存在的目的 生命诞生的时刻 生命枯萎的时刻 播种的时刻 收成的时刻 以及保持缄默的时刻 挺身讲话的时刻 旧约圣经之传道书 我们做时间的主人或做时间的奴隶 你要想解决的是 如果有一间银行 每天早上都汇入一笔钱到你的帐号 但不允许你的帐号中存有余款和现金 每天晚上你所没有花掉的就不再归你所有 遇到这种情况你会怎么做呢 问题 当然是把所有的通通花掉 你确实有一间这样的银行 它的名字是 时间 每天早上 它都会让你拥有86400秒 每天晚上 所有你没有加以利用的时间都会被删掉 它不允许你储蓄结余 也不会允许你透支 每天你都会重新开一个新的帐户 每天晚上 这个帐户的余额就会消失 如果你没用光这天的 存款 其损失就是你自己造成的 你没有机会回去追寻 更没有可能去预支明天 你必须把握住现在 付出所有的努力 充分地利用你所拥有的时间 以获得更多的快乐和更大的成功 时间银行 在大多数情况下 时间是一分钟一分钟浪费掉的 而不是整个钟头浪费的 水桶的底部如果有一个小洞 水很快就会漏光 结果跟有意把水到掉一样 保罗 J 迈耶 不能管理时间 便什么都不能管理 美 杜拉克 管理 时间是不对的 时间管理 就是 自我 管理 什么是时间管理 时间管理就是管理时间 EDWARDWCARTER是BRORDWAYHALE连锁店的创始人及现任的董事长 他从1946年成立4间店 到1968年为止共拥有46家连锁店 他曾经在 FORTUNE 上谈到有关时间管理的问题 对我们大部分人而言 我们必须下达的最重要决策 就是如何去使用自己的时间 对我来说 我就不会将自己的时间花在需要很多生产劳力 而成果却平凡无奇的事情上面 而且 只要我能找人去做的事情 我绝不会自己去做 时间管理 时间管理的重要性 影响时间生产率的障碍 时光大盗呈现 时间管理系统 时间是资本和无法更新的收入 任何一个制定出来帮助高效率地安排时间的计划 都必须从我们对时间宝贵性的认识入手 管理好你的时间就能管理好你的生活 平均80岁寿命 我们只有3年的时间去创造价值 我们如何管理它 寸金难买寸光阴 1 20 60 80 忽略不计 余401年为1寸项目每天耗时40年耗时结余 睡眠8小时13 3年26 7 一日三餐2 5小时4 2年22 5 交通1 5小时2 5年20 电话1小时1 7年18 3 看电视 上网3小时5年13 3 看报 聊天3小时5年8 3 刷牙 洗脸 洗澡1小时1 7年6 6 3 3 时间管理 时间管理的重要性 影响时间生产率的障碍 时光大盗呈现 时间管理系统 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间 你只需回答 Yes Or No 1你通常工作很长时间吗 2你通常把工作带回家吗 3你感到很少花时间去做你想做的事吗 4如果没有完成你所希望做的工作 你是否有负罪感 5即使没有出现严重问题或危机 你也经常感到工作有很多压力 6你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件 7你经常在做重要工作时被打断吗 8你在办公室用餐吗 9在上个月里 你是否忘记一些重要的约会 10你时常把工作推到最后一分钟 然后很努力的去做完它们 11你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗 12你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗 13当你长休了一段时间 你是否有负罪感 14你常无暇阅读与工作有关的书籍 15你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事 16你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来 总结你的时间掌控 12 16 yes 救命 你在时间管理上需改进 8 12 yes 4 8 yes 0 4 yes 当心 你需要重新审视你的时间行动指南 可以 方向正确 但需要提高冲劲 恭喜 坚持并保留你的方法 人们并不尊重时间 他们不了解其重要性 人们视时间为不可竭尽的资源 并未了解其自然规律 人们不善于检查提高时间管理办法 不知道 重要 与 紧要 之区别 有时间观念的人不善于控制时间 他们不知怎样制定一个时间管理系统 影响时间生产率的障碍 帕金森原则 时间象一根弹筋 设立期限 帕雷托原则 80 的结果来源20 的努力 注意力之谜 注意力需要及时恢复 内在能量水平 有效地利用你的生物钟 效能与效率 做正确之事 做好它 成本 效果妥协 80 20法则 效果 100806040200 020406080100 时间和精力 寻求十全十美 寻求好的答案 时间管理的重要工具之一 考虑因素 最先的数量级估计的结果说明什么 如果出错 意味着多大的问题 分析的难度有多大 报告军长 天太黑 我无法一个一个地去清点人数 侦察兵的故事 回头看看 你有多少时间是完全控制在自己手上 然后设法找出处理例行事务最有效率的方法 并集中力应付重要任务 确定自己的能量循环 最重要的事放在最有效率的时间 100 0 早上八点中午下午五点 黄金阶段 有效利用你的生物钟 用正确的方法做错误之事 用正确的方法做正确之事 用错误的方法做正确之事 用错误的方法做错误之事 效能与效率 紧急 不紧急 重要 不重要 重要 与 紧要 之区别 危机急迫的问题有期限压力的计划等 不速之客某些电话 会议某些信件与报告等 防患未然改进产能建立人际关系等 繁琐的工作某些信件 电话浪费时间之事等 全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生 压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局 短视近利危机处理缺乏自制力人际关系浮泛 甚至破裂 紧急 重要 不重要 不紧急 偏重的结果 有远见平衡纪律少有危机 Diarize 定出做的时间 变为Doitlater 呆会做 4D原则 Doitnow 马上就做 Don tdoit 别去做了 重要 紧迫 Delegate授权别人去做 时间管理 时间管理的重要性 影响时间生产率的障碍 时光大盗呈现 时间管理系统 时光大盗 打扰 电话或没有预约 重要性次序无所调整 没有目标 次序和计划 个人缺乏组织能力 缺乏自律 会议 资料不完整或有所延误 文书工作和繁文缛节 分不清责任和权力 过滤电话 安排专门接电话的时间学习终止谈话的技巧增加授权 电话打扰怎么办 计划一定要写下来 记忆力有时会出错 强迫自己按期限完成工作建立系统 包括 计划表 每日目标 优先次序 完成期限 没有计划 怎么办 时间是串起过去 现在及未来无数事件的连续线 时间管理的基本单位是事件 时间管理的关键在掌握事件 事件经由选择 选择以价值为基础 Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的Relevant与价值相关的Tractable可跟进的 SMART 目标 目标的设定 明确自己的价值观 设定目标 制定阶段性步骤 把握今日 最重要时刻 长期 中期 短期 怎么办 清洁的桌面代表你有序的思维先处理棘手 最为优先的工作 过滤干扰 适当授权 条理不清 设立个人与组织的重要工作目标 设定完成期限学习专注的技巧 克服拖延的坏习惯 认识真正的朋友不会因为坦率的解释而被触怒出示双方同意的优先次序清单来拒绝老板别人会替那些没有优先次序的人决定优先次序 无力拒绝 缺乏自律 会议耗时怎么办 写下会议的目的 议程参加的人才通知参加务必准时开会与散会控制会议议题有效追踪执行会中完成的所有决议 确定何种资料控制资料需要量优先次序标准化 当下就处理文件设计简化文件处理的系统 资料不全 文件繁杂 准备一份征得主管同意的工作责任清单坚持获得与责任对等的职权拟出明确的工作项目说明 权责混淆 时间管理 时间管理的重要性 影响时间生产率的障碍 时光大盗呈现 时间管理系统 如何管理时间 建立目标 每天做时间计划 编排优先次序 定下期限 运用时间管理原则 找出最重要之事并先完成它 改善技巧 排除打扰 凭借组织安排打电话 利用 QuietAnHour 清静一小时 学习说 不 一次性时间处理文件 跟随会议议程 控制会议时间 请别人帮忙 克服人性弱点 走出时间陷阱 小结 结束语 这一切都将成为过去 解决问题的基本方法 七步成诗 一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫 特别是有关解决问题的研究 这下好啦 接下来怎麽办呢 甚至可能会有风险 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物 任何一个有才之士都能获得这种能力 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力 反而会助长灵感及创造力的产生 有关解决问题常见的迷思 解决问题的高手是天生的 而不是培养出来的 有的人生来就有这个天赋 而有的人却没有 这是一种天生的创造能力 是教不出来的 Anon 迷思 事实 解决问题的七个步骤 陈述问题 分解问题 问题树 去掉所有非关键问题 漏斗法 制定详细的工作计划 进行关键分析 综合调查结果 并建构论证 讲述来龙去脉 在沟通文件中将数据及论证联系起来 一周解答然后再来 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 第一步 陈述问题 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体 不笼统有内容的 而非事实的罗列或一种无可争议的主张 可行动的以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 陈述问题的实例 公共图书馆 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 评价 图书馆是否应努力改善对会员的服务 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务 图书馆有哪些改善会员服务的可能 是通过延长时间 更好地选择书刊 还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 事实的陈述 无可争议 太空泛 具体 可行动的 问题 其他方面 问题的背景情况 1 决策者 4 成功的标准 2 影响决策者的主要因素 5 主要衡量标准 3 解决问题的时间 6 所需的准确度 哪些是他们比较关心的问题 你如何解决互相冲突的问题 决策者如何判断是否成功地解决了问题 他 她所关心的是什么 哪些是你的听众 哪些是衡量成功的主要变数 多快需要找出解答 需要何种准确度 问题背景情况的实例 公共图书馆 1 决策者 4 成功的标准 2 影响决策者的主要因素 5 主要衡量标准 3 解决问题的时间安排 6 所需的准确度 图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年的市长将在9个月后重新选举 并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力 改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者 所以他们必须支持改革 图书馆馆长理事会市长 不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长 报纸或图书馆长的表扬信 必须在6个月内进行改善 所以必须在2月内解决问题 对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算 关心听众所急 杰瑞 我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判 一定要考虑到决策者的主要标准 注意多快需要答案 步骤2 分解问题 逻辑树 问题陈述 问题 假设1 问题 假设2 问题 假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树 1 将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人 2 保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好 即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同 而且包括了各个方面 即没有重叠没有遗漏 3 使项目小组共同了解解决问题的框架 4 协助重点使用组织框架及理论 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 首先定义问题 再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案 然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题 使之能用 是 或 否 来回答 然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案 通常在项目后段程序使用 行动 主张 标准 问题 话题 原因 什么 如何 原因 是 否 分解问题的许多方法 横向特点 程序流程 纵向特点 标准 砌砖 准备材料 准备土地 合适的砖头 混合好的灰泥 有技能的劳力 好天气 推论式的逻辑树举例 公共图书馆 图书馆如何能在不超出现有预算的情况下 通过延长时间 选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务 为什么业绩变差 不采取行动能否改变 延长开馆时间能否有重要的改善机会 通过更好地选择书籍 刊物能否改善业绩 使借阅现有材料更方便能否改善业绩 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 图书馆员工有改变吗 图书馆的布置改变了吗 图书馆的借阅程序有改变吗 晚上时间延长 周末时间延长 周末提早开馆 准备更多的当代小说 不同的专题 更多的精装而非平装书 目前图书馆的布置是否最理想 读者是否非常了解如何借阅资料 是否备有回答问题的服务 切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值 步骤3 淘汰非关键的问题 淘汰的问题 问题陈述 问题1 问题2 问题3 经常反复推敲过程中的第一步假设 理论及数据之间的来回穿梭使用80 20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问 那又会怎样 而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键 问题4 步骤4 制定详细的工作计划 问题从逻辑树中最後一点 或 叶 开始 重要议题 和 未解决议题 定义不同 要明确界定才能回答是或否 而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分 假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明 包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序 分析工作分析是对 检讨假设或不成立之模式 的说明 目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明 来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法 职责 时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表 工作段落 最终产品说明诊断後的结果画 草 图写出诊断的前因後果 定义 行动 详细的工作计划 公共图书馆实例 问题为什么业绩下降 假设新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置 分析工作搬家前后图书馆的平面图例分析使用情况 进出馆的模式 走动的距离 所用路途分析顾客抱怨的根本原因 来源图书馆平面图 蓝图发行量记录进出馆人次抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群 职责 时间安排张三8 31李四9 6王二9 2 工作计划的最佳做法 提早经常具体综合里程碑 不要等待数据 关键数量 或任何其他因素随著反复仔细分析数据而修改 补充或改善工作计划具体分析 寻找具体来源同项目小组成员一起检测 尝试其他假设有序地工作 使用80 20方法按时交付 有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助 哇 不对 步骤5 进行关键分析 原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80 20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新 评注不要只拘泥于数字 要题问 我要回答什么问题 不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野 不要 见树不见林 别钻牛角尖经常给出比 图书馆数据 更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远 探照前路寻找突破性观点 尽可能选择简便的问题解决方式 并避免复杂 间接或推论的方法 对准 够精确 的目标即可 不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验 并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符 随着迹象的增多 准备重新修改你的假设 放眼未来 迎接分析方面将遇到的困难 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法 仔细将你的工作纪录成文件 步骤6 综合分析调查结果 并建立论证 使用 情况 复杂性 解决方法 情况 复杂性 解决方法 陈述问题在当下的情况 将困难之处详细列出以改善情况 列出可能的解决途径 或者 金字塔结构 主要结论 子论点 子论点 辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据 问题 或 选择方案树形图 问题 问题 行动1 行动2 行动3 行动4 是 否 是 否 论证实例 公共图书馆 尽管图书馆在社区里的地位不错 但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料 图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的 不象旧楼的架子那样可以移动而且 因为新楼占用了资金 后两年没有改造资金 图书馆应当将常用的图书馆资料 例如旅游用书 神秘 推理方面的书籍 放在图书馆的前端开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南 情况 复杂性 解决方法 供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构 公共图书馆实例 尽管图书馆在社区里的地位不错 但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料 尽管图书馆以往同社区有着良好的关系 但目前收到很多的抱怨 图书馆应立即采取行动 但苦于经费的限制 主要有三项行动可以减少抱怨 同以往相比 现在收到的抱怨是以前的四倍 投诉主要是因为很难得到旅游用书 及有关神秘 推理方面的书籍 越来越多的不满已引起媒体的关注 抱怨大多是因为盖新楼所带来得变化 未来两年内设有资本支出的预算 将常用资料搬到图书馆的前面 开始一项普遍的宣导计划 告诉使用者新设施的位置 将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金 选择方案树形图实例 公共图书馆 未来半年内图书馆能否改善读者服务 能 不能 没有新的经费能否改善 能 不能 能否从其他经营资金调拨资金 能 不能 涵义开始改善 衡量改善结果 调拨资金 进行改善 衡量改善结果 寻找富有的人捐款给图书馆进行改善 使捐款人的名字受到永远的表彰 继续目前的经营方式 图书馆馆长将下台 将你的各种分析综合起来成为精简的故事 具有极大的价值意义 步骤7 说故事 陈述来龙去脉 准备故事图解 画出你所持论点的完整结构 以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事 解决问题的七个步骤 陈述问题 分解问题 问题树 去掉所有非关键问题 漏斗法 制定详细的工作计划 进行关键分析 综合调查结果 并建构论证 讲述来龙去脉 在沟通文件中将数据及论证联系起来 一周解答然后再来 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 项目流程的理论和事实 第一阶段 我们描述传统项目的分析研究程序 第二阶段 第三阶段 诊断 处方 实施 工作计划12345第一阶段 意味着直线性意味着确定性 第一阶段 同实际发生的并不一样 第一阶段 经常重新制定方向确定性不高非线性 非线性解决问题 随时保持弹性 此路不通 此路不通 第二阶段 此路不通 工作计划 半周 此路不通 BACKUP 一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫 特别是有关解决问题的研究 柏拉图 Parrot 是一种按影响程度大小顺序排列表达对某一问题有关键性影响的因素的图 是一种用于从很多有意义的因素中挑选出最重要的几个因素的图 是一种根据柏拉图原理 也称为80 20法则 制作的图 我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方 而不是全面开花 因为80 的问题是由20 的原因造成的 因此 如果我们能够去处理20 的原因 我们就能得到80 的改进 原则 100908070605040302010 影响品牌的原因调查 55 24 85 28 100 质量 宣传 价格 累计影响曲线 影响品牌的因素 柏拉图举例 影响品牌因素调查 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 柏拉图的用途 1 显示由数据表明的对问题有影响事项的先后顺序 2 用图示方式强有力地沟通处理某一个特别问题的重要性 3 展示工作小组或团队的持续改进所带来的前后变化 4 与 因果图 联合应用 在用柏拉图找出问题的主要原因后 工作小组可以把主要原因当作一个新的 因果图 中的结果 在找到了这个结果的原因后 第二层的柏拉图就可以用来进一步分析更深层次的原因 这两种方法的交替循环使用是工作小组用来分析复杂项目的非常有效的方法 5 表明对问题的整体有影响的其它因素的累计效果 因此 能很清晰地显示出对问题有80 以上影响的原因 柏拉图制作的七大步骤 第一步定义数据表格式定义你的小组收集感兴趣资料的数据表格式 第二步收集资料第三步计算总数从记录表计算总数 有时经计算后 有些项的出现频率很小或重要性很低 这些项可以合起来归入 其它 项 记录表 原因 发生次数 总数 备件用 完 IIIII IIIIII 11 维修 IIIIIIII 8 故障 IIIII 5 其它 III 3 合计27 第四步画柏拉图坐标轴在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴 将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行等分 将底部水平轴按测试的项目进行等分 将频率最高的项目画在最左边 然后是第二高频率 直至所有项都画出来 这样 最重要的项出现在最左面 而 其它 项则出现在最右面 第五步画出柏拉图柱子柱子的高度应该等于各项目的数值 相邻的柱子应紧靠一起 柏拉图制作的七大步骤 第六步连接累计曲线1 画出右边的垂直轴 2 在右垂直轴与左垂直轴上的最高数值点的对应位置上标出100 并将其均分 标出百分数 3 从最左边柱子的左下角开始画该柱子的对角线 4 再将第二项的数值与第一项相加 从第一项柱子的右上角画到相加所得的数值位置 水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽度 5 重复上述步骤直至画到图的右上角 最终的高度应等于所有项之和的数值并画到100 的地方 第七步加上图例日期 资料来源 责任人以及图名等均应标出 500400300200100 100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 长江公司1998年2月15日 数据由改革推广小组收集和分析 与他人的关系 愉快的工作环境 学习机会 其它 员工不满意度调查的柏拉图分析举例 应答频率 百分比 48 76 88 员工不满的原因 柏拉图制作的七大步骤 应避免的陷阱 图的比例不合适 没有标注图上的轴 没有报告数据的时间跨度 OVER 因果图 因果 鱼刺 图 是一种将造成某项结果的众多原因 正面的或负面的 以系统的方式图解 亦即以图来表达每一个潜在原因与结果和另外的潜在原因之间的关系 因果图要求建立主要的导致结果和问题的原因分支 因图的形状很象鱼刺 因而也称为鱼刺图 通过系统地识别和消除一个问题的 根本原因 我们能够预防问题的再次发生 原则 因果图的用途 1 识别潜在的导致问题和结果的原因 2 图解问题的潜在原因 3 将改进的努力集中在导致问题的主要原因上 4 将数据收集的精力集中在最可能的原因上 5 客观地图解导致问题发生的原因 因果图举例 什么造成了我们对客户要求的不理解 对客户要求不理解 方法 人 评估 没有用户档案 没有投诉分析 部门之间的协调 缺少训练 缺乏激励 没有投诉资料 没有客户满意度评估 信息 文化 环境 管理 短期行为 不兑现诺言 方向不明 强烈生产导向 枪打出头鸟 服务 低贱 没有用户资料库 市场部与作业部沟通不顺 第一步先确定要讨论的问题或结果 在图上 由左方画一条直线 箭头对准问题或结果 右侧将结果或问题画在框中 第二步集合工作小组或团队有关人员 召集与图解问题相关的 有经验的人员 人数最好4 10人 第三步挂一张大白纸 准备2 3支色笔 第四步由参加集合的人员就影响问题的原因发言 建立一系列可能的原因 1 作为一个团队 要决定使用哪一种产生主意的方法 很多团队用头脑风暴法 2 作为一个团队 要决定是找出问题所有的原因还是在讨论下一个 鱼骨 前集中在当前的 鱼骨 上 3 提醒团队成员他们正在分析产生问题的原因而不是解决问题的答案 通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题 发言内容记入图上 中途不可批评或质问 如右图 因果图制作的七大步骤 机器停工 方法 人 机器 材料 维护 速度 机器年龄 清除铁屑 启动 培训 仓库环境 库存量 为何我们会产生机器停工 因果图举例 第五步找出大方向原因即找出 鱼骨 就所搜索的原因 何者影响最大 再由大家轮流发言 经大家磋商后 将被认为影响大的予以红色圈1 决定要画出哪些类要因 通常类别的要因是4M 机器Machine方法Method材料Material人Man2 将分析的要因与主箭头平行写下来 第六步找出大原因形成之小原因即小 鱼骨 与第五步一样 针对已圈上红圈的要因 若认为最重要的原因可以可以再圈上圈等 第七步逐步过滤 找出主要原因 重新画一张因果图 未画圈的予以去除 圈数越多的列为最优先处理项目 结果 方法 人 机器 材料 因果图制作的七大步骤 应避免的陷阱 企图通过主观的列表等方法来辨认 根本原因 不通过资料收集和实验来辨认 根本原因 没有系统化地使用因果图和柏拉图来分析 根本原因 假定每一个原因必须适合一个预先定义的分类项 鱼骨 OVER 建立良好的沟通力 课程概要 了解沟通的重要性及目的掌握沟通的一般技巧了解人格的几种特质通过故事 游戏 研讨等方式 引导学员对日常工作中沟通方式的关注 树立良性沟通的意识 小故事 有一个小镇 居民不分男女老少个个嗜酒如命 为了拯救大家 一个牧师当众做了如下试验 将一只小虫子放入装满酒精的杯子里 不一会虫子死了 他满怀希望地看着大家 问大家有何感想 人群中 一个醉醺醺的壮汉摇摇晃晃地站起来说道 我知道了 喝了酒 我们肚子里就不会有虫子了 众人连声附和 牧师长叹一声 悲愤地离去 沟通时间 通过这个故事 你发现了哪些问题 如果你是一名牧师 你会怎样做 日常工作中 你遇到过哪些类似的情况 小结 交流 沟通是人类行为的基础 在人们的意见 看法 做法及目的不一致的时候 就需要沟通良好的沟通 并不是曲意逢迎 做一个没有原则的人 而是要掌握方法 坚持做 结论 建立良好的人际关系增强在团队中的影响力和威信能够有效地解决问题发掘组员自身潜力 提高生产性增强团队的凝聚力缩短达到成功的时间 你认为沟通的重要性有哪些 结论沟通的目的 沟通的目的在于达成双方的一致性 消除彼此的差异 找出共同点 建立亲和力 使双方无论在生活状态或是心理状态 都能达成和谐 并达成一致的目标 游戏时间到啰 思考记录 通过这个游戏 你有什么感想 沟通的目的就是让他人来认同我们的想法 或希望别人按照我们的意思做吗 小故事 一个樵夫怎么也找不到自己砍柴的斧子了 他就怀疑是邻居偷的 为了证实自己的想法 他就暗中观察 发现无论是走路 说话 甚至是笑 都能证明斧子是邻居偷的 故此心中埋下不满 逐渐与邻居疏远了 有一天 他到山中砍柴 在山沟中发现了一把生锈的斧子 原来是自己以前遗落在此的 回到家后 怎么看邻居都像一个好人 不禁对自己先前的无端猜测懊悔不已 两家又和好如初 沟通时间 通过这个故事 你发现双方在沟通中存在哪些问题 双方通过哪些方式能够解决这个问题 在日常工作中 我们遇到过哪些相似的情形 应该怎样解决更好 小结 无端的猜测并不能解决实际问题 只会加剧矛盾的激化 两败俱伤沟通的方法 技巧 不会与生俱来 需要不断地学习 实践 感悟 才能纯熟 沟通的技巧一 情绪同步一个面带笑容的人一个愁眉苦脸的人 沟通技巧二 二八法则良好的沟通80 在听 20 在说 说的20 中 80 在问题 那20 才是说话 最好的沟通方式是问话 只有问正确的问题 才能引导对方的想法及观念 进而让对方自己说服自己 这是最佳的沟通方式 测试啰 测试沟通的技巧 第一座房子外观设计现代化 内部装修和色彩的使用鲜明协调 采光极佳 花园是特别设计 溢彩叠翠 景观极好 买了绝不后悔第二座房子位置很好 地处幽静 没有任何噪音 适合户外漫步 聆听鸟鸣 一条