IT项目的成功管理ppt课件.ppt

1 IT项目的成功管理 目录 背景资料背景资料1背景资料2背景资料3案例分析1案例分析1 对于许多公司IT项目管理的失败 有哪些可能的解决方案 分析你所提供的解决方案 案例分析2案例分析2 雅芳和Guardian在保证其IT项目会成功完成并支持其业务目标方面 有哪些主要方法 案例分析3案例分析3 假如你是雅芳或Guardian一个业务部门的业务经理 你希望IT小组如何做以保证你的业务部门的IT项 案例启示案例启示参考文献参考文献小结小结 背景资料1 许多公司经常利用信息技术的追踪记录方法来帮助企业实现业务目标 考虑下列情况 非前25 名IT使用者的企业 平均3 10的IT项目会失败 不到40 的IT经理说其职员对业务目标和市场状况的变化可以迅速反应 不到一半的企业在IT项目完成后却验证以证明其业务价值 这只是亚特兰大Hackett小组2003年6月发布的一份调查的一小部分 调查包括2000个企业的IT经理 而且包含了财富1000强的80 但是 高层的IT领导人不是通过多愁善感达到其职业顶峰的 事实上 大部分IT经理定期依靠实在的效益不断表明大量的IT投资有望带来的业务价值 那就是将他们与众多同事分开的原因 好的商业案例方法可以带来优异的项目管理 但是令人惊讶的是许多企业缺乏这些 Villanova大学商业技术教授兼CutterConsortum的顾问 StephenJ Andriole说 这些企业在优秀项目管理方法的缺憾可能会导致业务部门在缺乏企业IT部门知识或监督的情况下从事IT项目开发 业务部门可能会实施一些 额外的项目 因为他们认为IT部门太慢 或是产生太多的赤字和额外成本 背景资料2 雅芳产品 我们对每一个IT项目 还有其他业务项目应用了所有的分析工具及财务的投资回报率工具 纽约雅芳产品有限公司 网址 的高级副总裁兼信息总监HarrietEdelman说 这些工具包括对每个投资项目的投资回收期 净现值及内部报酬率的计算 以及风险分析 她说 这家资产60亿美元的化妆品巨头在开发期间也监视每个IT项目以评估其效率及有效性 并应用一种红 黄 绿编码系统反映项目的目前状况 Edelman说 关于价值超过25万美元的项目的状况及涉及重要战略内容的月报会呈现给高级部门经理 总监及运营总监 另外 雅芳对每个IT项目利用一种investment tracking的数据库 在滚动的基础上监视项目 这种方法使企业的IT及业务经理决定一个项目是否应该加速 延缓或取消变得更加容易 并辅助财务组织预测需求 背景资料3 Guardian人寿保险自从DennisS Callahan两年前成为Guardian人寿保险公司 网址 的信息总监后 他说他 特别强调公司治理 Callahan是这样做的 对所有IT项目未来五年的现金流应用净现值和内部报酬率的计算方法 懒散的潜在结果会导致市场从容的丧失 目前已被提升为执行副总裁的Callahan说 所以Guardian对IT投资的方法是 重实效和规则导向 偏重于行动 他说 同样 Callahan和他的团队运作一个将 软 及 利益 加入其计算的过程 Callahan说 他们完成这一点是通过鼓励其业务同事 讨论一个投资项目如何影响市场从容并估计这些数字如何变化 和类似减少成本的情况 假如我们对一个项目的投资有望帮助我们减少10名操作工人处理日益增长的业务量 在项目过程中 Callahan同样对资本支出做好记录 位于纽约的Guardian人寿保险有一个项目管理办公室 持续监视着价值超过10万美元的每个项目的范围 时间和成本 Guardian同样对成本超过10万美元的所有项目的范围 时间和成本的方差进行每月的计算 利用投资回报率计算进行成本实证并体现IT投资对高级管理的价值 只是IT领导用来赢取项目通过的一种方法 Callahan和其他人说 我们以投资回收期的形式进行评估 总裁兼总监丹尼斯 曼宁 DennisManning 和其他董事会成员 真的利用这种实证 Callahan说 所以对应用开发和基础设施投资 我们将这种方法转变为实际收益的利润 对总监及董事会 我们在证明价值方面所做的最大的事是 表明我们所做的每件事都反映了公司的业务战略 GuardianIT部门的财务总监RickOmartian说 案例分析1 对于许多公司IT项目管理的失败 有哪些可能的解决方案 分析你所提供的解决方案 信息技术 InformationTechnology 简称IT 是一项投资大 知识密集 高风险的系统工程 具有紧迫性 独特性和不确定性等特点 进而使得高风险和高失败率伴随项目的整个生命周期 为了能够在预算内按时完成项目 满足行业需求 最有效的解决办法就是采用项目管理的方式 IT项目管理的总体指导思想和实施策略是 需求牵引 效益驱动 总体规划 分步实施 根据这种指导思想和实施策略我们针对许多IT项目管理的失败 提出了如下的解决方案 解决方案 用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象 一个项目能否圆满完成 人员与技能的配备占了主导因素 IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况 包括对项目顾问 合约承包商和外包商的详细评估 使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配 在了解分工与职责后 IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源 指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意 1 合理分配人员与资源 算内完成项目 因此制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率 并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题 控制风险 同时IT与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划 资源分配与成员沟通 这样才能保障项目所能产生的回报与成效 解决方案 没有遵循标准的IT项目流程是项目管理中的常见失误 缺乏合理的流程会抬高项目风险 加大项目失败的可能性 最终导致无法在限定的时间与预 2 制定良好的项目管理流程 3 简化IT项目流程 解决方案 过多的流程会让项目失去灵活性 继而影响参与者的积极性提高灵活性 只要不影响项目预算与计划进度 又征得用户的同意 多添加一些功能是利大于弊的 因此在不影响项目发展的条件下 要试着去不断简化流程 提高效率与缩减成本 4 不断对项目动态进行追踪 解决方案 项目的进程有时要么预算超支 要么进度拖慢 或两者兼有 要使一个IT项目能够合理有效地运行 必须对其保持监视与追踪 不断评估其效率及有效性 这样可以使IT及业务经理决定一个项目是否应该加速 延缓或取消 并对项目中存在的问题做出及时的调整 5 加强IT项目之间的关联 解决方案 忽略项目之间的关联会造成资源分配失调 比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的 从而影响项目进度 作为连锁反应 其它项目也会受到拖累 在制定IT项目计划时将关联因素考虑在内 与项目参与者多交流 并绘制项目关联表 可协助你明确了解各项目之间的关系 6 加大风险评估力度 解决方案 有时项目脱离原有轨道 因此要不断对项目进行风险评估 风险评估应是项目计划的一部分 可以在团队中进行头脑风暴 收集可能的风险因素 然后设法规避这些风险 这一活动不会花费太久的时间 而且它也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在 7 争取合理的项目期限 解决方案 I项目需完成的期限许多时候是不合理 这样会使项目的合作团队陷入无法如期完成项目的窘境 并有损IT部门的信誉 或许公司所设定的项目期限过于苛刻 而IT部门强行完成只会起到反作用 IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难 以及强行完成所需付出的代价 比如成本大幅上升 资源预算超支等 让管理人员在成本和速度之间做出选择 争取更多的完成时间 8 加强与项目的用户和参与者沟通 解决方案 用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费 在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍 并设法化解这些阻力 与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通 向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值 同时对参与项目 或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述 从计划到部署 并标示出哪些活动要求商业人员参加互动 以及互动的目的 总之 IT应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤 多与他们沟通 案例分析2 雅芳和Guardian在保证其IT项目会成功完成并支持其业务目标方面 有哪些主要方法 根据分析 雅芳和Guardian在保证其IT项目会成功完成并支持其业务目标方面 主要采取了如下的方法 1 应用大量的分析工具 资本预算在公司理财中有着非常重要的地位 正确的资本预算决策使公司在竞争中处于优势地位 增加公司的价值 错误的资本预算决策 则会给企业带来重大损失 影响公司的财务状况和现金流量 因此资本预算决策在公司管理有着重要的作用 资本预算决策的指标中主要就是资料中提到的雅芳与Guardian所使用的投资回收期 净现值 内部报酬率 1 投资回收期法是通过计算一个项目所产生的未折现现金流量足以抵消初始投资额所需要的年限 既用项目回收的速度来衡量投资方案的一种方法 及内部报酬率 回收期少于标准年限项目可行 否则 不可行 2 净现值法是运用投资项目的净现值来进行投资评估的基本方法 净现值等于投资项目未来净现金流量按资本成本折算成现值 减去初始投资后的余额 用公式表示为 其决策规则是 当用净现值法评估独立投资项目是否可取时 只要当NPV O 说明该投资项目可行 否则不可行 对于替代投资项目来说 则要选择净现值更大的项目 3 内部报酬率法是通过计算使项目的净现值等于零的贴现率来评估投资项目的一种方法 这个贴现率就被称为内部报酬率 用IRR表示 即其决策规则是 采用内部报酬率来评估独立投资项目时 需要将计算出来的内部报酬率与公司的资本成本或所要求的最低投资报酬率相比较 如果项目的内部报酬率大于资本成本 则该项目可行 反之则该项目不可行 这些分析工具将这些分析工具结合在一起考虑 可以对IT项目的是否运行作出合理的判断 从而将资本预算工作做好 2 利用投资回报率计算进行成本实证 利用合理的计算机计算软件对项目的范围 时间和成本的方差进行每月的计算 使项目在成本和收益的关系上达到一个最佳效果 成本效益原则 是指在会计信息供给与需求不平衡的状况下会计信息供给花费的成本和由此而产生需求之间要保持适当的比例 保证会计信息供给所花费的代价不能超过由此而获得的效益 否则应降低会计信息供给的成本 从信息经济学角度看 即使运用作业成本法 也只能提供相对准确的成本信息而不能提供绝对准确的信息 确认的成本动因越精细 成本信息的精确性越高 则作业成本系统付出的计量成本 信息收集和分析成本 也越高 当选择某个成本动因所带来的经济效益大于因选择该成本动因而增加的计量成本时 即应选择该成本动因 反之 就应放弃对该成本动因的选择 在实际工作中 成本效益分析可以采用差量成本分析法 假设用计量成本表示因选择了某个成本动因而要求计量的相关成本 用错误成本表示因没有选择某个成本动因而使产品成本的精确度下降 从而使企业管理当局做出错误决策所付出的代价 则差量成本即是选择某个成本动因与否的两个方案所形成的成本之差 即 差量成本 计量成本 错误成本 如果差量成本大于0 应放弃对该成本动因的选择 如果差量成本小于0 可以确定选择该成本动因 构建作业成本系统的目的并非拥有最精确的成本系统 而是力图使计量成本与错误成本之和达到最小 3 利用编码系统与数据库对IT项目进行监视 监视主要是为了及时了解项目中的问题 并及时解决 不使问题淤积而酿成严重后果 项目监视还是必要的 因为它可以证明计划是否可实施 同时可以证明计划是否可以被完成 详细的计划可以提高监视的准确性 提高监视的效率和效果 雅芳应用一种红 黄 绿编码系统反映项目的目前状况 这种做法很好结合了现代科学管理技术 而这种利用计算机的先进管理技术监视项目的状况 而数据库的应用在现代社会的发展起着越来越重要的作用 数据库具有搜集信息 将复杂的数据进行有序化处理 使信息使用者可以获取有效信息 而雅芳也就是利用investment tracking的数据库 在滚动的基础上监视项目 从而获取项目运行的有效信息 这种方法使企业的IT及业务经理决定一个项目是否应该加速 延缓或取消变得更加容易 并辅助财务组织预测需求 4 不断进行风险分析 大型项目的研制需要长时间大规模的组织 指挥协调工作 以及漫长的研制周期等 都会带来种种难以预见的不确定性因素 这些不确定因素的存在使得软件项目能否按照预定的计划 费用 进度和性能完成研制任务往往难以预料 不可能做到研制完全成功 存在着失败的风险 所以在项目研制的可行性分析和方案认证时 加强方案风险分析是十分必要的 系统运行风险分析可以分为以下四个步骤 1 风险识别 检测某种情况 确定潜在的风险范围 2 风险量化 确定事件发生的概率以及产生的后果 3 风险影响评估和方案选择 定量计算发生风险的后果和选择行动方案 4 风险处理计划 描述处理风险的各种方法 并推荐具体的处理风险的行动 风险分析可以使得雅芳和Guardia在IT项目的初始启用到系统运行的过程中 对项目做出合理的判断与决策 及时采取措施 较低风险 或者尽可能地规避风险 从而使IT项目得平稳运行 5 及时对资本支出做好记录 资本支出指会计上视为固定资产增值的所有经费支出 如房屋 机器设备的购置费 为延长设备使用年限或提高设备性能而支出的所有费用等均是 在项目过程中企业必须及时做好各种资本支出的记录 这样才能有效地知道项目运行的必要性 以及做出及时的调整来使资本支出缩减 尽可能做到使资金与资源合理地运行 对资本支出做记录 可以对每一项支出的发生做到了解 以防资金的乱用及漏洞 有效及时地检查资本支出情况 在项目过程中 Callahan对资本支出做好记录 是其IT项目管理的成功运行的重要关键 案例分析3 假如你是雅芳或Guardian一个业务部门的业务经理 你希望IT小组如何做以保证你的业务部门的IT项目获得成功 解释你的建议 如果我是雅芳或Guardian一个业务部门的业务经理 我对于IT小组的建议可以归结如下 1 进行项目可行性研究和计划 凡是预则立 不预则废 项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要 IT在进行IT项目立项之前应该做好充分的调研工作 调研内容至少应当包括 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研以及知识产权调研 在确定目标市场以后 还需要具备了各种资源条件 确定自己是否能够达到目标 如果发现欠缺 就应当及时创造条件去弥补 一个完整的项目计划应当包括 清晰的目标 资源 成本 质量 时间进度 完成标志 任务名称 层次及其分解 上层任务的约束 下层任务的配合 阶段里程碑以及团队组建 因此这就要求我的IT小组必须分配好人员与工作计划 分配好合适的人员对项目进行可行性研究与计划 2 实施进度管理 进度管理是项目管理中的一个关键职能 也称为时间管理 它对于项目进展的控制至关重要 在范围管理的基础上 进度管理通过确定 调整合理的工作排序和工作周期 在满足项目时间要求的情况下 使资源配置和成本达到最佳状态 进度是计划的时间表 应该按计划安排进度 计划决定需要做什么 谁去做 花多长时间 成本是多少等问题 项目进度管理由下述5项任务组成 活动定义 活动顺序 活动时间的估计 项目进度编制 项目的进度控制 在进度管理中 项目里程碑 的制定十分重要 项目里程碑要确定的一个关键点就是 交付物 到某个阶段 项目组要拿出实现定义好的 交付物 企业及时对交付物进行评审 确认前一个阶段的工作 才能继续下一阶段的工作 这对于项目进度和质量控制来说 都是十分重要的 如果在一定阶段 没有明确定义的 工作成果 会对项目会带来莫大的风险 因为任何工作没有得到评估和肯定 以后一旦出现反复 不但会浪费时间 还会影响员工士气 直接导致延误项目的进度 超时 超支情况的发生 我希望我的IT小组能够对我们业务部门的IT项目实施进度管理 对于进度能有及时地掌握 并且做出合理的进度安排 防止进度滞后的问题 或者进度过快导致问题重重无法解决 3 做好风险管理 在项目管理中 风险的定义是 能够影响项目一个或多个目标的不确定性 它想强调的就是相关性 那些与目标不相关的不确定性 应该被排除在风险管理过程之外 譬如 如果我们在上海实施一个IT项目 那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素 但是与上海的项目就是完全不相关的风险 把风险和目标相联系 就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性 而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力 风险识别以后 我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果 我们可以假定不确定性的几种情况 分别分析它们会导致的结果 然后公司就可以为各种情况制定应对措施 根据项目风险特性 项目组织抗风险能力 可供选择的风险应对措施和办法 机遇和威胁等因素 采用购买保险 制定应急计划 从外部获取各种资源 设立应急的不可预见费用 制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等 对于我们部门的IT小组 我觉得我对他们的风险评估与管理很关注 我觉得他们可以借助一些分析工具 对于IT项目风险做出合理的估价 同时他们需要利用追踪工具对项目的风险进行及时地追踪与把握 以便我们可以做出调整 从而降低或者规避风险 4 采取成本管理 成本控制 并不仅限于现场管理 降低物耗 提高生产效率的联想 事实上企业的成本包括了设计 研发 成本 制造成本 销售成本三大部分 我们在关注制造成本 销售成本等方面的同时 还应把目光放得更高一点 以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点 这才是从整体出发 全面控制成本的关键 因此作为一个业务部门经理 我有责任从公司的成本节省角度考虑 去要求我的IT项目小组将IT项目的开发过程成本做好合理的规划 并且从为公司经济利益的角度出发 尽可能去节省成本 控制成本 5 加强团队合作 当今社会 随着知识经济时代的到来 各种知识 技术不断推陈出新 竞争日趋紧张激烈 社会需求越来越多样化 使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂 在很多情况下 单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动 所有这些都需要人们组成团体 并要求组织成员之间进一步相互依赖 相互关联 共同合作 建立合作团队来解决错综复杂的问题 并进行必要的行动协调 开发团队应变能力和持续的创新能力 依靠团队合作的力量创造奇迹 在项目管理里面 人是项目执行的重要资源 推动力 同时也是最大的风险因素 因为 人是最不确定的因素 他有两种趋势 积极的调动能带来巨大的产出 消极的行为指导必定会引起项目的失败 因此在IT项目管理中 我们的IT项目小组要充分调动团队成员的所有资源和才智 并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象 同时会给予那些诚心 大公无私的奉献者适当的回报 如果IT项目团队能够始终加强合作时 它必将会产生一股强大而且持久的力量 案例启示 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程 即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具 技巧来管理项目 并且不扰乱公司的正常运作 项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标 而IT项目的管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认 逐渐成为人们的共识 一个IT项目可以被认为是实现特殊目标的结果 这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务 它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成 一个项目与选择和确定购任务有关 它最终要为公司带来综合的利益 这个利益可能是金融方面的 市场上的或技术上的 还将是趋向于长期的 有赖于整个项目的全面完成 启示一 IT项目的六个阶段要环环相扣 通常情况下一个IT项目的全过程大致包括六个阶段 概念的形成阶段 规划阶段 生产 实施 阶段 移交阶段 项目使用阶段 项目关闭 在这六个阶段中项目的各种参与者 项目和项目管理的功能及各自的目标 影响项目和项目管理获得成功的因素 评价项目管理和项目成功的标准等各不相同 在评价项目及项目管理成功与否时 应对不同情况进行具体的分析 IT项目管理的重要性 IT项目的确定性和最初的决策对项目的全面成功的影响是有决定性的 无论项目承包人如何努力也不可能挽回一个因为不高明的决策而濒临失败的项目 同时也存在另外一种可能性 即项目管理对项目成功具有重要影响 一方面不好的项目管理可能会威胁一个有良好前景的项目取得成功 另一方面项目管理有助于用可行性研究去验证不可能成功的设想 对委托人提出建议 放弃不可能成功的事 启示二 启示三 IT项目管理能否成功的关键因素 影响IT项目管理是否成功的关键因素主要包括 项目的目标 范围是否明确 项目可行性研究和计划是否完整和适当 项目的组织是否健全 稳定 是否获得领导的积极支持 是否建立了有序的 有效的 良好的沟通渠道 是否具有有效 全面的项目管理 严格的变更控制 是否建立了良好的 积