第五章管理决策与计划.ppt

第五章管理决策与计划 学习目标 主要内容 重点与难点 目录 单元小结 课后延伸 第五章管理决策与计划 明确计划与决策的地位和作用 理解计划与决策含义 掌握计划与决策的基本方法 熟悉计划工作的性质和计划编制过程 明确战略 战略管理基本概念 熟悉战略制定的程序 掌握并会运用计划职能的要领 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 杰克 韦尔奇 30多年前 RCA公司 通用电气公司和齐尼思 Zenith 公司等统治着美国的电视机市场 开篇案例 松下电器工业公司的故事 如今 这些公司的电视机产品都销声匿迹了 取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机 松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场 松下电器工业公司的故事 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者 重建日本强国的地位 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 与其他日本电视机制造商组成了卡特尔 将进攻的焦点集中在了美国市场上 松下电器工业公司的故事 在20年的时间里 将他的美国竞争对手从25个削减到了6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 目前 松下公司已经成长为世界第12位的大公司 1990年11月 又斥资60多亿美元买下了MCA公司 它是环球制片公司的母公司 松下电器工业公司的故事 经过精心策划的 长期的计划 使松下公司成为世界消费电子行业的巨人 实际上 公司已经制定了250年的规划 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 松下电器工业公司的故事 松下公司的成功说明了什么呢 它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建 讨论题 1 松下公司是如何取得成功的 2 说明计划对松下公司成功的作用 松下电器工业公司的故事 第一节预测 一 预测的含义 预测是对现有情况进行实事求是的分析 利用先进的科学技术和方法 以对未来环境条件进行假设分析为前提 对将来某一事物的发展进行的推测和估计 二 预测的特点 1 科学性 4 目的性 2 偏差性 3 局限性 三 预测的种类 2 按时间分 中期预测 短期预测 长期预测 三 预测的种类 3 按方法分 规范型预测 反馈型预测 探索型预测 直观预测 三 预测的种类 四 预测的原则 1 明确的对象和目标 2 信息准确 3 科学的方法与技术 确定对象与目标 1 收集处理预测对象的信息 2 确定预测方法和设计预测模型 3 得出结果并进行分析和评价 4 五 预测的程序 案例 该由谁骑这头骡 一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集 开始时老农骑着骡 儿子跟在骡后面走 没走多远 就碰到一位年轻的母亲 她指责农夫虐待他的儿子 农夫不好意思地下了骡 让给儿子骑 走了一公里 他们遇到一位老和尚 老和尚见年轻人骑着骡 而让老者走路 就骂年轻人不孝顺 儿子马上跳下骡 看着他父亲 两人决定谁也不骑 两人又走了四里地 碰到一学者 学者见两人放着骡不骑 走的气喘吁吁的 就笑话他们放着骡不骑 自找苦吃 农夫听学者这么说 就把儿子托上骡 自己也翻身上骡 两人一起骑着骡又走了三里地 碰到一位外国人 这位外国人见他们两人合骑一头骡 就指责他们虐待牲口 问 你若是那位老农 你会怎么做 第二节管理决策 三 决策的作用 四 决策的原则 五 决策的种类 六 决策的程序 七 决策的方法 一 决策含义 决策就是指在既定环境下 管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程 其它表述 赫伯特 西蒙的定义 决策就是找出要求制定决策的条件 寻找 拟定和分析可供选择的行动方案 选择特定的行动方案 邓肯的定义 理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应 二 决策的特点 1 目的性 4 责任性 2 未来性 3 择优性 5 有效性 三 决策的作用 1 决策是管理的起点 2 决策是管理的基础 3 决策贯穿于管理过程的始终 4 在现代管理中决策具有更为突出的作用 四 决策的原则 1 按决策活动所涉及的时间分类 短期决策 长期决策 五 决策的种类 2 按决策活动所涉及的范围分类 管理决策 业务决策 战略决策 五 决策的种类 3 按决策主体分类 个体决策 群体决策 五 决策的种类 群体决策的优点 提供更完整的信息产生更多的方案提高积极性与方案的可接受性提高合法性群体决策的缺点 消耗时间与金钱在最小共同基础上的妥协少数人的专制屈从压力责任不清 4 按决策问题的重复性程度分类 非程序化决策 程序化决策 五 决策的种类 5 按决策问题的可控程度分类 风险型决策 非确定型决策 确定型决策 五 决策的种类 六 决策的程序 1 定性决策方法1 畅谈会议法 头脑风暴法 2 鱼缸法3 德尔非法 七 决策方法简介 2 定量决策方法1 确定型决策方法 数学模型法 盈亏分析法 2 风险型决策方法 决策树法 3 不确定型决策方法 乐观法 悲观法 平均法 后悔值法 七 决策方法简介 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法 头脑风暴法的作用 想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法 从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制 6 12人小组 产品开发与革新 战略规划 头脑风暴法的作用 用于产生大量观点或可选方案的方法 与其他方法相比 它激发更多的观点和更好的建议 尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后 我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 用于解决问题树中的某一个节点 提出某个问题 不要离题太远不要太深入 BrainStorming的流程 从明确问题到会后评价 头脑风暴法有三个阶段 介绍问题如组员感到困惑 可做一简单练习 指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价 明确阐述问题 主持人在看板上记录 小组成员提出见解 会后评价 不许评价 要到评估阶段才能进行评价 讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气 规则一 妄加评论的负面影响 如果进行评论 许多人就会变得更加拘谨 他们未发表的意见或许非常好 或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上 异想天开 说出能想到的任何主意 规则二 规则三 越多越好 重数量而非质量 见解无专利 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 规则四 BrainStorming之后 合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题 认证问题的可行性 头脑风暴法 目的 运用头脑风暴法 培养学生的创新能力 时间 20 30分钟要求 组成三个或四个小组 指定一位发言人在老师提问时向全班报告你们小组的发现与结论 运用头脑风暴法确定将开办饭店的类型 主要内容 你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店 困扰你们的问题是 这个城市有了很多的饭店 这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务 你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源 你们所面对的题是决定什么样的饭店是最成功的 步骤 1 小组集体花5 10分钟时间 来形成你们最可能成功的饭店类型 每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力 对任何提议都不能加以批评 2 指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来 3 再用10 15分钟时间讨论各个方案的优点与不足 作为集体 确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案 4 在做出你们的决策后 对头脑风暴法的优点与不足进行讨论 确定是否有产生阻碍的现象 影响决策的因素 环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策时间的紧迫性 影响决策的因素 第三节管理计划 三 计划工作的性质 四 计划的原则 五 计划的种类 六 计划的程序 七 计划的方法 一 计划工作的概念 广义 制定计划 执行计划 检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程 狭义 是指制定计划 也就是根据实际情况 通过科学地预测 权衡客观的需要和主观的可能 提出在未来一定时期内要达到的目标 以及实现目标的途径 决策 计划 是关于组织活动方向 内容以及方式的选择 是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 在实际工作中是相互渗透 交织在一起的 1 区别 计划编制中最重要的工作是决策 但并不是所有的决策都是计划 2 联系 决策是制定正确计划的前提和保证 决策渗透于管理的五项职能活动中 决策与计划既相互联系又相互区别 二 计划的性质 1 主导性 4 经济性 2 普遍性 3 适应性 5 创新性 计划目标和如何实现目标 什么样的组织结构 组织 需要什么样的职工 何时需要 怎样最有效的指导和领导职工 提供控制标准 人事 领导 控制 解决 二 计划的性质 主导性 二 计划的性质 普遍性 三 计划的作用 1 计划能为组织活动提供方向和目的 2 计划设立目标和标准以便于进行控制 3 计划可以减少不确定性 4 计划有利于提高工作效率 5 计划能够弥补情况所造成的损失 内容5W1H WHAT WHY WHEN WHO HOW WHERE 四 计划工作的内容 四 计划工作的内容 What 做什么 目标与内容 Why 为什么做 原因 Who 谁去做 人员 Where一何地做 地点 When一何时做 How 怎样做 方式 手段 四 计划工作的内容 启示 做任何工作从5w1h来思考 这有助于我们的思路的条理化 杜绝盲目性 我们的汇报也应该用5w1h 能节约写报告及看报告的时间 四 计划的种类 1 按计划的形式分类 1 按计划的形式分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划 生产计划 采购计划 供应计划 新产品开发计划 财务计划 人事计划 后勤保障计划等 2 按职能分类 按时间跨度可将计划分为短期计划 Short termplans 长期计划 Long termplans 中期计划 Middle termplans 3 按计划期限分类 1 战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 WHAT WHY 2 战术计划在战略计划基础上 制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划 WHO WHEN WHERE HOW 3 作业计划特定部门或个人的具体行动计划 4 按战略制定者层次分类 按明确性可将计划分为具体计划 Specificplans 指导性计划 Directionalplans 5 按明确性分类 具体计划 指导性计划 任何计划工作 其工作步骤都是相同的 依次包括如下内容 估量机会 制定目标 确定计划工作的前提条件 拟定可供选择的方案 评价可供选择的方案 制定辅助计划 通过预算使计划数字化 五 计划工作的程序 五 计划工作的程序 1机会分析 2确定组织目标 3制定计划的前提 4制定可供选择的方案 5评价各种方案 6选择方案 7制定派生计划 8用预算形式使计划数字化 编制计划中的制定可供选择的方案 评价各种方案 选择方案 几个步骤完成后 就进入了制定派生计划阶段 指总计划下的制定各个部门的计划 如服装公司的总计划完成之后 就要制定生产计划 原材料采购计划 库存计划 人力资源计划和财务计划等等 这些分计划是完成总计划的保证 用预算形式使计划数字化 计划离不开资源的分配 资源的分配是用预算来体现的 预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划 另一方面又是衡量计划完成程度的标准 五 计划工作的程序 五 计划工作的程序 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 步骤1 步骤2 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案 成本最低 收益最大 实现目标 步骤4 步骤3 步骤5 五 计划工作的程序 选择方案 选择行动方案拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等 步骤7 步骤6 步骤8 五 计划工作的程序 五 计划工作的程序 1机会分析 2确定组织目标 3制定计划的前提 4制定可供选择的方案 5评价各种方案 6选择方案 7制定派生计划 8用预算形式使计划数字化 编制计划中的制定可供选择的方案 评价各种方案 选择方案 几个步骤完成后 就进入了制定派生计划阶段 指总计划下的制定各个部门的计划 如服装公司的总计划完成之后 就要制定生产计划 原材料采购计划 库存计划 人力资源计划和财务计划等等 这些分计划是完成总计划的保证 用预算形式使计划数字化 计划离不开资源的分配 资源的分配是用预算来体现的 预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划 另一方面又是衡量计划完成程度的标准 1 滚动计划法2 网络计划法3 运筹学法4 投入产出法5 计量经济学法 六 计划工作的方法 滚动计划法 是一种编制长期计划的一种很有效的方法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 六 计划工作的方法 滚动计划法 六 计划工作的方法 滚动计划法 1 适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法 2 基本思路采用 近具体 远概略 的方法 在每次编制和修订计划时 要根据前期计划执行情况和客观条件的变化 将计划期向未来延伸一段时间 使计划不断向前滚动 例如 某电子公司在2000年制定了2001至2005年的五年计划 采用滚动计划法 到2001年底 该公司的管理者就要根据2001年计划的实际完成情况和客观条件的变化 对原定的五年计划进行必要的调整和修订 据此编制2002年至2006年的五年计划 以此类推 如图所示 六 计划工作的方法 滚动计划法 20012002200320042005 滚动计划法的特点 分段编制 近细远粗 20022003200420052006 20032004200520062007 具体较细较粗 具体较细较粗 具体较细较粗 六 计划