PACE理论介绍.doc

第一讲 项目管理概述产品及周期优胜法（PACE）一、 PACE的系统结构PACE既是新产品开发过程的一个目标，也是一个蓝图，或参照模型。它把新产品开发过程定义为：一个综合的流程，它将子流程、组织结构、开发活动、技巧和工具融入到一个单一的结构框架中。PACE的系统结构可作为七个互相关联的因素看，分为分为两组：四个项目管理要素和三个跨项目管理要素。1、 四个项目管理要素为阶段评审、核心小组、结构化开发流程、自动化开发工具和技术，它们形成了PACE的基础。这些要素对于每一个产品的开发项目都是必要的，掌握这些要素可以减少产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高开发工作效率，减少产品投资。2、 三个跨项目管理的要素为产品战略、技术管理、管道管理，它们提供了必要的基本管理框架来管理产品开发并将它与该企业总体结合起来。二、 阶段评审流程 阶段评审流程推动PACE中其它的产品开发流程，在这一流程中，高层领导制定出难度很大的具有战略高度的产品决策，将资源分配到产品开发工作中并对项目小组提供指导和进行领导。1、 产品审批委员会（PAC）a、 代表高层领导集体负责对新产品的开发过程作出主要决策，并驱动整个过程。它通过在产品开发周期过程中的规定决策点上进行评审并作出决策，来认可、修改或否决新产品的下一步开发进程，驾驭产品开发过程。b、 作为一个决策群体，45个执行委员是适宜的。PAC所承担的责任通常要占用成员1015的时间。2、 阶段评审应该通过决策会议的形式，而不是简单的签署命令或进行汇报，应以透彻的交流代替简单的命令和汇报。3、 一个有效的阶段评审过程有以下5个特点：1、 在新产品和升级产品的重要决策问题提供清楚、连贯的流程；2、 授权项目小组执行下阶段项目计划；3、 把产品战略和产品开发联接到一起；4、 提供可操作的衡量标尺，以便监督进展情况；5、 确立里程碑，加强紧迫感。二、核心小组方法 1、成功的项目组织的特点a. 有效的沟通横向跨越部门界限，纵向跨越等级界限；b. 有效的协调利用小组结构，而不把计划体现作为主要的协调过程；c. 有效的决策及时进行决策，明确决策授权；2、 核心小组方法 一般由58名具有不能技能的核心小组成员和一个核心小组领导组成，并不采用传统的分级管理，各成员是平等的、持续性延续至整个开发周期。所有开发职责根据各成员的技能分配于各个成员。但是每个成员除了代表一定的职能，更关注于如何实施项目任务并取得项目的最终成功。因此作为一个小组，内部之间是灵活的，需要去做什么，就做什么，而不是严格的职能分工。各成员通过监督人员工作和与职能专家协调来实施他们的职责。核心小组对项目的成功负责。a. 核心小组的组织构成有四个要素： 核心小组领导小组核心人物，重点在于领导而不是独裁； 核心小组成员管理所负责的项目活动的资源； 全员项目小组参与项目特定部分的工作，受核心小组成员管理； 小组联络员 管理产品开发流程，并协助实施；b. 职能经理 促进本部门内技术水平的提高，制定长远计划和战略以及给多个核心小 组配备资源，提高自己的工作效率。c. 授权 拥有PAC和核心小组两级组织，高层管理人员就产品作出重大战略性 决策，核心小组为产品开发重大实施决策和战术性决策。d. 并行运作 把与项目有关的部门适时地引入开发项目，强化了各职能部门在项目开 发中的作用。三、 结构化产品开发1、 为了管理复杂的产品开发活动，产品开发过程必须被适当地结构化和清楚地定义。通过结构化，所有的活动和组织支持原则就会有一个框架；通过定义化，每一个活动就会被清楚地界定。这样使得每一个介入产品开发的人都知道他要做什么。结构化产品开发过程避免了过于简单或过于复杂地描述产品开发过程两种倾向。通过结构化产品开发过程，在纪律和创造性之间达到一种平衡。2、 在PACE里面，开发活动被分层结构化：从阶段，到步骤，到任务，最后到具体工作。阶段对所有项目都是相同的，它是主要的决策层；步骤对所有项目也是相同的，它是主要的计划层；任务为如何实现步骤提供指导，核心项目组可据此行动；具体工作则完全留给核心项目组去界定。阶段、步骤、任务、具体工作，它们构成了决策基础、项目计划、资源计划、过程测量和持续进步。3、 三层次日程计划PACE中建议专门用于产品开发的三级日程计划编制技术，它把有组织的开发作为开发和管理日程的基础。产品开发所需信息在三个级别上传递，三级日程计划编制技术能够针对不同对象提供不同级别的项目管理细节。 a. 概览图面向高层管理人员 b. 步骤日程表（含任务清单）针对核心小组 c. 任务日程表（含工作细节）面向核心小组成员和承担这些任务的项 目小组4、 周期时间指导原则周期时间指导原则构成了世界级项目开发公司的项目日程编制基础，从时间角度描述公司的产品开发过程。它们在步骤一级建立的，并且因所开发的产品特性不同而有所不同。四、 自动化开发工具和技巧一个公司实施了PACE的基本要素（核心小组、阶段评审、结构化开发），再适当地应用某些特定的自动化开发工具和设计手段，就能不断缩短产品投放市场时间，降低产品寿命周期成本。但任何自动化工具的作用都是有限的，不要妄图有一种全能的自动化工具能够有效地应用于产品的开发和管理的全过程。1、 设计手段简化的质量、功能配置；优化设计；装配设计；耐用性设计；可用性设计；环保设计2、 自动化工具a. 设计工具b. 模拟工具c. 开发工具d. 项目管理工具项目调度工具 财务分析工具 会议电视 组件（Lotus Notes） 这四个要素只有置于整个流程结构内才会有效，一个新产品的整个开发流程中，任何一个要素的成功都需要依赖其它要素。例如，核心小组只有在真正授权的情况下才会有效。如果没有阶段评审制定决策，核心小组就不能被真正授权，它们的职责和权力就含糊不清五、 产品战略流程 产品战略是一张路线图，指引产品开发的方向，为产品机遇提供了一个战略角度的展望。一个清晰的产品战略鼓励事前的而非反应的产品开发，事先勾勒出未来产品的开发活动，预测市场与技术的变化，同时按需要程度确定生产、技术和服务开发顺序，使企业有效扩充并充分利用其资源。产品战略将公司的总体经营规划和产品开发决策练习起来。产品战略分四个层次：1、 产品战略展望产品战略是由一个清晰的战略展望开始，是一个明确方向和内容的展望。它通过描述企业发展方向、怎样达到目的以及为何能成功，来指导一个产品战略的各个要素。2、 产品平台战略产品平台是一个产品规划和战略决策指导的概念，它是共同技术元素的一个集合，特别是用于各种产品制造过程中的基础核心技术。产品平台战略为产品战略提供基础，特别是对于那些采用同一种技术生产多种产品的公司来说更是如此。产品平台战略决定了成本结构、能力及后续产品的差异。3、 产品线战略根据时间制定有节奏、有条件的具体系列内的产品开发计划，它决定着产品开发及投入市场的顺序。4、 新产品开发活动其它方面1、 扩展战略将现有的产品扩展成全新系列，这是企业抓住机遇、迅速发展的重要一环。分为三种类型： 类似/新技术和相同市场/销售渠道 类似产品和新市场/销售渠道 结合类似/崭新的技术和相关市场2、 竞争性战略技巧 产品差异 价格战略 时间战略 全球产品战略 同类产品替代战略六、 技术管理 以最佳的技术管理方式来创造出优秀的产品和最佳的周期，这对于企业的发展是十分重要的。1、 技术开发开发完善某项技术并使其商业化的过程。 技术评审过程 包括一系列事先安排好的、在每一开发阶段结束时进行的项目进展程度审核。 技术可行点 到一定时候，项目中所含技术不确定性或风险变地较小，或到了可以控制的范围，一旦专人产品开发阶段，也有相应的措施应付，这个时候就称为技术可行点。 高级评审委员会 是一个决策机构，由高级科技人员和企业管理人士组成，负责通过阶段性评审对技术开发项目进行监督。该委员会既从技术角度又从商业角度进行技术评审。 有组织的开发过程技术开发程序的结构有如一个金字塔，由上到下共分四层次：技术开发计划、阶段计划、各种主要试验、实验室操作。2、 技术转移从技术开发向产品开发过渡地过程，发生在技术评审过程中的最后一个阶段。3、 技术战略 把技术开发和产品战略相联接，需处理以下四个问题： 需要那些技术支持目前的产品平台； 必须开发那些技术以支持或实施产品平台； 这些技术潜力何在； 怎样更现实的获取所需技术；七、 管道管理 企业不仅要考虑某一产品的优势和机会，同时要考虑各种项目组合在一起对公司的产品战略目标有何影响。此外，他们必须综合考虑产品开发决策和公司的财务预算。管道管理把产品战略与项目管理、职能管理联接起来，以优化公司的开发资源配置。它通过以下三个与关键过程和职能相联系的行动来实现：1、 战略平衡根据不同尺度来平衡开发项目组合及其相关活动，但其与传统的项目组合管理不同，后者不顾企业的现实，而前者把企业战略与企业的能力和能量紧密联系起来。主要用三种工具：项目总体进度表、管道载量分布图、职能部门同步预算。2、 管道载量通过管道载量分析使我们能对开发所需资源在各种任务间调理、分配，优化整个管道的运作。 3、协调职能部门交接 职能部门和项目同一考虑，各职能部门经理们共同努力，积极配合管道上处于上游和下游的职能部门解决问题，争取有更多的项目通过整个管道，而不是仅仅注意本部门。 4、辅助系统运用信息技术帮助战略协调、管道载量分析和职能部门协调。但优化企业开发管道的关键在于管理，而不在于设立一套复杂的计算机系统以分析状态和提供资源的时间。三个交叉项目管理元素为从整个公司的角度，把所有产品开发项目作为一个整体，综合管理开发项目的组合投资提供了基础。八、 产品开发过程演变阶段 新产品开发这样的复杂系统的改进，需要一个渐进演化的过程。其演变过程可以分为以下四个阶段： 零阶段产品开发过程所需要的要素或根本不存在或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随意的。产品开发的失败将威胁企业的生存。 第一阶段这是一个典型的阶段。在此，项目管理的职责被分配到各个职能管理部门，协调工作艰难而费时。 第二阶段这一阶段的特点是项目管理在多层面上进行跨部门的整合，从核心组到产品评审委员会，其结果是缩短了周期、减少了无效开发。这一阶段面临的主要挑战是建立有效的跨部门项目管理结构和技巧。 第三阶段在第二阶段成功实施的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。产品策略和技术策划与项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行优化管理以达到战略上的收敛。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。九、 如何实施PACE 许多企业在实施PACE的过程中遇到的很多困难，如何实现并使其长效增长成了当务之急。1、 为什么会遇到困难？阻碍企业获得成功的主要归于八大原因：a、 对变化的认识不足；b、 开发未被视为一个整体的过程；c、 最终解决问