领导者授权的意义原则和艺术.docx

领导者授权的意义 、原则和艺术刘志国 提要 授权是领导者智慧和能力的扩展与延伸 ,领导者授权必须遵循领导活动的客观规律和原则 ,授权的过程亦是领导活动智慧化和艺术化的过程 。 关键词 领导者 ; 管理 ; 授权 中图分类号 C93312 文献标识码 A 文章编号 1003 4145 2002 05 0047 04刘志国 ,胜利发电厂党委书记 山东 东营 257087所谓授权 ,就是领导者将其所属部分权力授予下级 ,从而给下级提供完成任务所必需的客观条件 。因此 ,授权 是领导者智慧与能力的扩展和延伸 ,它既是领导方法 ,又 是领导艺术 ,是由领导活动的客观规律决定的 ,是完成现 代领导活动 ,实现现代化领导目标的必要环节 。一领导者科学地授权是实现领导目标的需要 。任何领 导者在其领导岗位和层次上都有其必须实现的领导目标 。 较低层次的领导者有较低层次的目标 ,较高层次的领导者 有较高层次的目标 ,而较高层次的目标又往往是若干较低 层次目标的总和 , 需要以若干较 低 层 次 目 标 的 实 现 为 前 提 。较高层次领导者指挥的 对 象 仍 是 领 导 者 , 是 率“将” 的 ;较低层次的领导者指挥的对象是具体工作人员 ,是率“兵”的 。因而 ,领导者的责任就是要最大限度地调动各个 方面的力量 ,齐心合力地为实现领导目标而奋斗 。领导者 将自己所属的部分权力授予下属 ,就是使用“分身术”,使 部分权力和责任由下属分担 ,亦即将自己领导活动的总目 标分解为若干分目标 ,交由若干下属去分担 。这样 ,有利 于领导者减轻本身负担 ; 便于领导者管大事 ,加强宏观控 制 ,增大领导活动的自由度和准确度 。一个人一旦走上指 挥 、监督别人工作的岗位 ,他的主要职责就是协调好若干 人干好一件事或几件事 ,统帅若干人实现各个分目标从而 达到实现总目标 。因此 ,作为领导者 ,他的主要职责是科 学指挥 、合理调度 ,而不是只顾去做具体事务 ;最根本的问题应该是把精力集中在抓全局 、抓调查研究 、抓重大问题的决策和抓对下属工作的协调上 。因此 ,他必须给下属独 立工作的机会 ,必须善于授权 。只有通过授权 ,才能使领 导者一身变众身 ,一脑变多脑 ,使领导者的智慧和能力放 大 。所以 ,作为领导者 ,贵在学会科学地授权 。通过合理 授权 ,使领导者重在管理 ,而非做具体事务 ; 重在战略 ,而 非战术 ;重在统帅 ,而非带兵 。通过分身术 ,有利于领导者 议大事 、抓大事 ,居高临下 ,集中精力把握总目标的实现 。 领导者科学地授权 ,有利于发挥下属在领导工作中的 积极性 、主动性 、创 造 性 , 最 大 限 度 地 激 发 下 属 的 工 作 意 识 、主人翁意识和创造意识 ,使上级领导的意图为广大群 众所接受 。科学地授权是领导者智慧和能力的延伸 。任 何一个好的领导者都要努力创造一种氛围 ,这种氛围能使 下属在理智和情感上加入工作 ,促使这种加入的方法有许 多 ,授权是其中具有战略意义的方法之一 。善于授权的领 导者能够建立一种“领导气候”,使下属能在“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作 。这种领导者是通过信任下属 、 提供充分加入有意义工作的机会 ,激发下属工作意识的 。 领导者对下属的看法要积极 ,要抱有“多给他们一点”的态 度 ,激发下属 ,产生“核裂变”。因此 ,授权可以发现人才 , 利用人才 ,锻炼人才 ,使领导者的工作出现一个生龙活虎 、 朝气蓬勃的局面 。授权是领导工作中的一项重要内容 。在我国社会政 治生活中 ,职权范围一般是随着任命 (包括选举后任命) 而山东社会科学5/ 200247确定的 ,有岗就有职 ,任职就有权 。比如一个人一旦被任命为某个工厂的厂长 ,那么他的职权范围就大体确定了 。 这种任命就是法定权 。本文所讲的授权 ,是指一个人当了 领导者 、有了法定权后 , 向下属合理分权的领导行为 。这 种领导行为是因时因地制宜的 ,因而有不同的类型 。口头授权与书面授权 。所谓口头授权 ,是指在领导工 作运行中 ,将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属 。口头授权多属临时性授权或叫随机性授权的一种 。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失 效 。所谓书面授权 ,是指将权力以书面形式授予下属的一 种方式 。这种授权比较庄重 ,使用期也相对长些 。个人授权与集体授权 。在领导活动中 ,常有某位领导 者自己决定将自己所属的一部分权力投于下属 ,或口头或 书面 ,或临时或长期 ,这种授权即为个人授权 。个人授权 往往伴随着该领导被调离开原岗位 ,而被新领导收回 。在 领导活动实践中 ,更多见的则是集体授权 ,即经过集体讨 论研究后 ,将某一方面或某一部分权力授予某人 。这种授 权多是常规的 、行文的 ,既可以随任命干部同时授权 ,还可 以在非任命 (即对一般干部) 时授权 。集体授权属常规授 权的一种 。长期授权与短期授权 。任何授权都是有期限的 。以 授权的时间长短相对比较 ,可分为长期授权和短期授权 。 长期授权是指下属对权力的使用期相对长些 ,短期授权是 指下属对权力的使用期相对短些 。授权使用期的长短均 因工作的需要和条件的许可而定 。逐级授权与越级授权 。按授权者与被授权者之间的 关系划分 ,授权可分为逐级授权与越级授权 。逐级授权是 指直接上级对直接下级所进行的授权 ;越级授权是间接上 级对间接下级进行的授权 。在领导工作中 ,授权应该是自 上而下逐级进行的 ,越级授权一般来说是应该避免的 。因 为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满 ,也容易使 被授权者产生顾虑 ,影响其放手开展工作 。然而 ,事情总 是相对的 ,越级授权并非绝对不好 。相反 ,在遇到某些紧 急情况或非常事情时 ,越级授权往往是不可缺少的 ,能够 有利于迅速解决某些紧迫的问题 。一步骤的一半 ;而更重要的另一半 ,是向下属指明完成该项任务后应获得哪些预定结果 ,达到什么目标 。可见 ,分 配责任并非简单的事 ,一个领导者要把工作任务分配得明 确合理 ,就必须通晓事物的性质 、特点 ,把握事物的发展规 律 ,才能理顺关系 ,不致使下属互相扯皮 。因此 ,领导者在 分配责任时必须明确 : 下属应负责从事的活动范围和任 务 、下属应达到的目标和检查下属工作的标准 。授予职权 。授予职权不只是简单地放手让下属工作 , 允许下属相机行事并让他制定必要的政策 ;更不能只是简 单地将职权一放了事 ,撒手不管 ,而必须继续履行领导者 的必要权利和义务 。因此在授予职权的过程中 ,领导者应 注意抓好两个环节 : 一是帮助下属制定大政方针 、提出工 作规划 ;二是领导者要准确把握下属的工作进程 ,及时给 予必要的人力 、物力和财力等条件的支持 。在制定大政方 针 、提出工作规划的环节中 ,应该要求下属拿出一个完成 任务达标的有效方案 : 审议并修改下属的方案 ,对各个环 节进行论证 ,与下属达成一致意见 ,拿出行动原则和大政 方针 ;指出应注意的隐患和问题 ,提出预防办法 ,授予随机 处置权 。在支持下属工作的过程中 ,要使下属明确领导者 的意图 ,获得必要的条件如人 、财 、物 、信息 ,并及时予以引 导 、指点和协助 ,必要时要追加授权 。坚持请示汇报制度 ,及时检查监督 。有效的授权程序 必须包括坚持请示汇报制度 ,及时检查监督这一步骤 。下 属有义务向领导汇报 , 下属的汇 报 义 务 是 授 权 的 本 质 要 求 :既然授了权 ,就要汇报尽责的情况 ;没有汇报也就没有 真正的授权 。汇报绝不是可有可无的 ,也不是下属凭兴趣 可干可不干的事情 。既然授了权 ,下属就必须负有向上级 汇报工作进程和结果的义务 。从理论上讲 ,下属履行汇报 义务不但应是个自动过程 ,要自觉自愿地进行 ,而且是授 权程序中顺理成章的延续部分 。但是实际工作中 ,下属并 不总是自觉地汇报 。因此 ,一要建立健全请示汇报制度 , 以制度来约束下属养成自觉自愿汇报的习惯 ;二要体谅下 属工作中的困难 。经常请示汇报 ,是为了便于对下属监督 检查 ,是为了上下沟通 ,共同完成工作任务 ,而不是简单地 打棍子 ,下评语 。因此 ,对下属工作中出现的问题 ,领导者 要敢于承担责任 , 同时也要给予 下 属 以 必 要 的 条 件 和 支 持 。通过经常的请示汇报 ,及时监督检查 ,指导下属的工 作 。领导者 授 权 的 过 程 , 一 般 应 遵 循 以 下 原 则 : 适 当 原 则 。即通过一定程序为达到某一目标而进行的把握一定 限度的授权 。第一 ,对下属的授权既不能过轻 ,也不能过 重 。过轻 ,则达不到充分调动下属的目的 ,压抑了下属的 积极性 ,不利于下属尽职尽责 ; 过重 ,就会大权旁落 ,出现 难以收拾的局面 。管仲在七法中指出 “: 重在下 ,则令不 行”指的就是如果下级的权力过大 ,将超出了合理范围 ,那 么国家的政策法令就不能顺利贯彻执行 。因此 ,领导者授 权必须要把握好“度”,主要权力不能授 ,事关大局的权力 不能授 。如 ,重要决策权 、目标修改权 、监督权 、协调权等 。 第二 ,不能超负荷授权 ,要看下属的承受能力授权 。有些 权力尽管不重 ,也不能把许许多多权一古脑儿推给下属 ,二领导者授权是由领导活动的规律所决定的 ,因而它必 须遵循一定的程序和原则 。换句话说 ,只有遵循正确程序 和原则的授权 ,才是科学 、合理的授权 。领导者授权的程序一般分为分配责任 、授予权力和监 督检查三个步骤 。分配责任 。分配责任历来是重要的步骤 ,因为授权就 是为了让下属担负起责任 。责任是内容和实质 ,权力是形 式和表象 。没有责任 ,权力就是毫无意义的东西 。责任就 是工作任务 ,领导者要为下属清楚地描述他们所应该从事 的任务 ,这种任务要分配得非常明确 ,不致使下属在工作 中相互推诿扯皮 。这是需要领导者在授权前再三斟酌 、广 泛掌握信息 、充分听取意见的 。诗人有句名言 “: 功夫在诗 外”。领导者也应把大量工作做在授权之前 。分配责任不 仅于此 ,能为下属明确工作任务 ,这只是完成分配责任这48 1994-2014 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 弄得下属顾此失彼 ,手足无措 。第三 ,视单位大小 、任务轻重 、业务性质而定 。单位大 ,任务重 ,工作距离远 ,专业性 强的 ,就应该多授 些 权 , 要 以 领 导 者 能 弄 清 问 题 , 把 握 局 面 ,作出正确决策为准 。带责原则 。即授权的同时要明确下属的责任 ,将权力 与责任一并授予下属 ,这就是带责授权的原则 。领导者明 确地将权与责同时授予下属 ,不仅可以促使下属完成工作 任务 ,而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞 。带 责授权 ,应向下属交代清楚权限范围 , 因为权限范围也表 明了责任范围 。只有清楚权限 ,才能明确责任 。这样做 , 有利于下属正确使用手中的权力 ,更好地实现领导者授权 的目的 。领导者带责授权时 ,要注意不能授出最终责任 。 就同一方面或系统的工作 ,向两个或两个以上下属授权 , 必须注意要使后果和责任落到一个人身上 ,让其中领受权 力较高的那个人承担后果责任 。这可使下属各尽其职 ,各 负其责 ,避免扯皮和争功诿过 。可控原 则 。授 权 不 仅 要 适 当 , 还 要 可 控 。正 确 的 授 权 ,不是放任 、撒手不管 ,而是保留某种控制权 。通过这种 可控性 ,把领导者与下属有机地联系起来 。没有可控性的 授权就是弃权 。这种可控性表现在两个方面 : 一方面 ,领 导者握有主动性 、灵活性 ,即授权的范围 、时间由领导者灵 活掌握 。一般相对稳定 ,但也可根据实际需要随时调整 , 做到能放能收 ,能扩大能缩小 ,能延长能缩短 ; 另一方面 , 领导者要握有检查 、监督 、修正权 ,即能有效 、及时地对下 属实施指导 、检查 、监督和修正 。信任原则 。领导者对于将要被授权的下属一定要有 较充分的了解和考查 。认为可以信任者 ,才能授权 。而一 旦授权就要信任 。这就是“疑人不用 ,用人不疑”的道理 , 也是坚持正确授权的一个重要的原则 。一旦相信下属 ,就 不可零零碎碎地授权 ,应一次授予的权力 ,就一次授下去 。 授权后 ,就不能大事小事都干预 ,事无巨细都过问 。领导 者要有勇气和决心摒弃包办代替和事务主义的不良作风 , 放手让下属在其职责范围内施展才干 。贯彻信任原则 ,就 要做到下属职权范围内的事让人家说了算 ,只要不违背大 的原则 ,就要支持下属工作 。对于出现的小的失误 ,要采 取宽容态度 ,允许失败 ,允许有小的失误 ,甚至个别较大的 失误 ,帮助下属总结经验教训 。贯彻信任原则 ,还要注意 少干涉间接层次的工作 。领导者应主要管好直接下属 ,支 持和维护直接下属的工作 。领导者对在基层调查研究发 现的问题 ,一般不要指手划脚 、当场拍板表态 ,最好把问题 留给基层的直接主管解决 。当然特殊情况除外 。周恩来 同志曾经说过 “: 直接干涉与直接解决 这不是经常的 办法而是在特殊情况下的办法或是为了示范 。”考绩原则 。权力授出后 ,就要留心定期对下属进行考 核 ,对下属的用权情况做出恰如其分的评价 ,并与下属的 利益结合起来 。考绩不要急于求成 ,也不要求全责备 ,要 看工作的质量 ,是否扎扎实实 ,认真细致 ,是否有实效 。考 绩既要看近期业 绩 , 又 要 看 长 远 业 绩 , 既 看 局 部 , 又 看 全 局 。对于近期得实惠 、长远招灾祸的工作不能予以肯定 , 这是短期化行为 ,只要不是下属故意搞的 ,就要耐心帮助下属纠正 。三授权是一项政策性 、原则性很强的严肃性工作 ,必须 慎重行事 。这里 ,除慎重地确定授权范围和大小外 ,特别 要注意选好受权者 ,即接受上级所授权力的人 。因为受权 者选不好 ,不但难以达到预期的授权效果 ,反而会给领导 者添麻烦 。选好受权者 ,是授权工作的基础和关键一环 。 为此 ,要求授权者对拟受权的下属做如下分析 : 这个人具 有哪方面的能力 、特长和经验 ,他最适合承担何种工作 ,从 政品德如何 ? 委托这个人什么工作 ,才能最大限度地激发 他的工作热情和潜力 ? 他目前担负的工作与拟授权的哪 些工作关系最为密切 ? 这个人对哪项工作最关心 、最感兴 趣 ? 哪项工作对他最富有挑战性 ?在上述分析的基础上 ,才有可能把所要授出的责权与 受权者的品德 、热情 、能力 、兴趣等最大限度地统一起来 ,才能做到把权力授予最合适的人 。在现实生活中 ,具有以下特点的人 ,往往是授权的理想人选 。大公无私的奉献者 。现实生活中 ,有些人能力虽强 ,但如果让他多做些工作 ,就常常讨价还价 ;工作有了成绩 , 就想回报 ;既干着工作又往往想着谋私 ,而且在谋私时胆 子也特别大 。这种人在工作中一旦付出大于回报 ,就会生 怨言 ,撂挑子 。这种人不会长久地赢得群众 ,尽管他有时 显得精明 。而那些大公无私 、公而忘私 、不计较个人得失 的奉献者则不然 。他们认为 ,为党和人民多做工作 、多做 贡献本身就是最大的报偿 ,就会使他们感到光荣和自豪 , 这是共产党员必备的品格 。所以 ,即使无私奉献者的能力 暂时还不那么突出 ,在授权时 ,也应首先考虑他们 。不徇私情的忠直者 。这种人办事认真负责 ,敢于坚持 原则 、坚持真理 ,对错误言行敢于直言 。如果大胆授权给 这种人 ,领导者得到的将是可靠的支持和帮助 。勇于 创 新 的 开 拓 者 。这 种 人 属 于“实 干 家 ”、“活 动 家”,办事能力 、开拓能力都很强 ,工作中敢于创新 ,敢辟蹊 径 。如果授权给这种人 ,往往能开辟新的工作局面 。善于团结协作的人 。这种人在实际工作中协调能力 强 ,善于理顺人际关系 ,凝聚力强 。在实际工作中 ,单靠个 人来完成的任务很少 ,必须由大家团结协作来完成的工作占多数 。因此 ,善于团结协作的人 ,是领导者授权理应优先考虑的人选 。善于独立处理问题的人 。这种人一般有三个特点 : 其 一 ,善于独立思考问题 ,并善于发现某些处于萌芽状态的 问题 。其二 ,善于提出有价值的独到见解 。其三 ,善于处 理复杂棘手的问题 。这三点常能弥补领导者的不足 。所 以 ,授权时 ,这种人也应在优先考虑之列 。授权给这种人 往往能解开难题 。相反 ,那些遇事无主张 ,怕担责任 ,凡事 都要向领导请示汇报的人 ,授权给他也毫无意义 。某些犯过 偶 然 的 、非 本 质 性 错 误 并 渴 求 悔 改 机 会 的 人 。这种人在犯有错误 、失去某些尊严和荣誉后 ,多少有些失落感和补偿感 。其最强烈的愿望是力求给党和人民挽回一些损失 ,并渴望重新恢复应有的尊严和价值 ,强烈 地需要“戴罪立功”的机会 。因此 ,领导者在看准后 ,如果49 1994-2014 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 大胆授权给这种人 ,他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作 ,即使最脏最累甚至带有某些危险的工作 ,他们也会 愉快去做 。选好受权者 ,除了分析考察每个下属的特点 、能力 、性 格等主观因素之外 ,还要综合考虑拟授权工作的性质和特 点 。这样才能恰当无误地选好受权者 。领导者在 授 权 过 程 中 和 在 授 权 以 后 , 还 要 注 意 防 止 “反授权”。所谓“反授权”,就是指下级把自己所拥有的责 权反授给上级 ,即把自己职权范围的工作问题 、矛盾推给 上级 “, 授权”上级为自己工作 。这样 ,使理应授权的上级 领导反被下级牵着鼻子走 ,处理一些本应由下级处理的问 题 ,使上级领导在某些方面和某 种 程 度 上 降 为 下 级 的 下 级 。对此 ,如不警惕 ,不仅使上级领导工作被动 ,忙于应付 下级请示 、汇报 ,而且还会养成下级的依赖心理 ,从而使上 下级都失职 。“反授权”现象的出现 ,其原因无非两大类 : 一是领导 方面的原因 ;二是下属方面的原因 。下属方面的原因主要 有 :下属政治素质差 ,只求谋官 ,不想干事 ,只想讨好八方 , 不愿自冒风险 ,害怕承担责任 。认为矛盾上交 ,搞不好责 任在上面 ,自己可以当“太平官”; 不求有功 ,但求无过 : 缺 乏应有的自信心和必要的工作能力等 。领导方面的原因 主要有 :思想认识跟不上形势 ,宁肯自己多干也不愿授权 下属 。习惯于面对面的领导 ,手把手式的传帮带 ; 对下属 不大放心 ,亲自动手才踏实 ; 担心大权旁落 ,自己被架空 ; 不善于授权 ,缺乏授权的经验和气度 : 对“反授权”来者不 拒 ,权力授出后 ,还事必躬亲 ,一一过问 。一些能力平庸 、 怕担风险的下属 ,特别是一些善于投机 、奉迎拍马者 ,喜欢 事无巨细都向领导请示汇报 , 以显示对领导的尊重 。而 某些领导者却“吃”这一套 。这无疑会助长不正常的“反授 权”现象 ;少数领导者官僚主义严重 ,喜欢揽权 ,个人说了 算 ,使得下属无相应的决策权 ,因而不得不事事向上级请 示汇报 。作为领导者 ,要从根本上防止“反授权”,必须从自身 做起 ,彻底根除造成“反授权”的种种原因 。为此 ,领导者 首先应增强责任感 ,以对党 、对人民 、对工作极端负责的精 神 ,对待自己的职责和权力 ,对待自己的下级 。有了这种 高度的责任感 ,就能对“反授权”者进行批评 、帮助 。如果 是由于自己过于揽权或对下级工作不放心而造成的“反授 权”,作为领导者应该自觉放权 ,放手让下级开展工作 。如 果“反授权”是由于下级水平不高 ,缺乏独立决策能力造成 的 ,作为领导者应该从提高下级的领导能力入手 ,为下级 指出解决问题的途径和办法 ,但不能包办代替 。如果“反 授权”是下级出于讨好上级的目的 ,作为上级应保持冷静 的头脑 ,切不要为下级的一味“请示”、“汇报”所迷惑 。同 时 ,对下级的这种“反授权”行为给以中肯的批评 ,使之认 识自己的问题 ,明确自己的职责 ,立足以能力和政绩赢得 上级的信任和器重 ,而不能把心思和精力用偏了 。如果是 下级怕负责任 ,遇到棘手的矛盾就往上交 ; 遇到能讨好别 人 、捞名捞利的事就往上钻 ,就必须给予严肃批评 ,必要时则及时收回权力 。领导者如果以这种态度对待“反授权”,“反授权”的现象就难以存在了 。领导者在授权的过程中 ,还必须注意防止授权的失控 和平衡 。所谓失控有两层含义 : 一是权力授出后 ,领导者 对下级没 有 约 束 力 和 修 正 权 了 ; 二 是 下 级 逐 渐“翅 膀 硬 了”,不听上级的 ,甚至出现了侵犯上级职权 即“越权” 现象 。越权 ,即大权旁落 ,下属行使了上司的职权 。必须 看到 ,授权应是单向的 ,即由上而下的 ,要防止出现逆向 , 即下属越权的现象 。下属越权的表现有 : 先斩后奏 ,把本 不该他定的事定了 ,然后汇报 ,迫上司就范 ; 设好圈子 ,片 面反映情况 ,让上级领导钻 ,出了问题由上级负担 。这是 一种“巧妙的”越权术 ,当然也是一种心术不正的越权术 ; 斩也不奏 ,封锁消息 ,自己说了算 ; 向上司的上司请示 ,或 向多个上司请示 ,即多头请示 ,利用其他上司信息间隔远 , 了解下层情况周期长的局限 ,取得间接上司的支持 ,迫使 直接上司就