TWI基层干部训练.ppt

1 基層幹部进阶訓練 2 大綱 TWI課程概論简单回顾基層幹部 班組長 角色的转换 需具備的知識 工作 職責 重点论述 案例分析基層幹部 班組長 需具備的四項技能課程總結 3 TWI課程 概論 一個中心 二個知識 四個技能 TWI的中心思維 4 TWI 基層幹部訓練 角色篇 13法則 晉昇13 四 四階段13法則 轉換自身角色 自我 方向 態度 榮譽 第一篇角色篇 5 基層幹部角色應遵循的十三項法則 6 工作知識 7 異常問題的處理與追蹤 現場異常管理的金科玉律1 當問題 異常 發生時 要先去現場2 檢查現物 有關的物件 3 根據現實狀況當場採取暫行處理措施4 發掘真正的原因並將它排除5 標准化以防止再次發生 8 第二篇知識篇 職責知識 9 作業管理 標準 時間 效率 10 工藝管理 流程 工位元 動作 發現總體工序不平衡的狀態 過於細分或重複的工作 2 發現工序問題點 產生浪費的工序 工時消耗較多的工序 停滯及閑餘工序 減少 改進 合併 1 準確掌握工藝過程的整體狀態 工藝流程順序 明確工序的總體關係 各工序的作業時間確認 產品生產過程的工序狀態 記錄 分析 改善 物流過程 人的工作流程 以符號形式 反映工序整體的狀態 有效地掌握現有流程的問題點 研究制定改善對策 以提高現有流程效率 11 品質管制 發現 分析 糾正 12 TWI課程之四大技能 第三篇技能篇 13 有關工作上的人際關係 14 什么是管理 管理就是准确的了解你希望员工做什么 然后使他们用最好 最经济的方法完成 泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩 哈佛商学院 Managementisgettingjobsdonethroughotherpeople 管理就是维持与改善 日本 今井正明管理就是通过运用组织的资源 结合众人的智慧和努力 通过计划 组织 领导 控制 协调等手段达成组织的目标的过程 15 良好的督导能力能使下属心甘情愿地做主管希望他做的事情工作关系 指督导人员人际关系方面的事情 如果不采取措施 必定会对工作产生某种不良影响 16 人際關係問題發生的類型 困難度 問題發生類型 想到的 感覺到的 找上門的 自已跳進去的 當問題出現後 管理人員認為必須採取某些措施時 不得不跳進去解決不可的狀態下 當作問題來處理的場合 當管理人員在注意部屬的情形時 發現平常很活潑的人 突然變成不言不語 好像是擔心某些事情 或過去連一次遲到 缺勤都沒有過的人 開始有一 二次遲到 察覺到這可能有些事情時 把它當做問題來處理 好的管理人員 經常會在困擾的事在明顯 變大以前去處理問題 這是管理人員尚未察覺到時 或雖然已感覺到 但還未採取任何措施 部屬或其他人員向你提出某些抱怨 或要求 或報告而做為問題來處理的場合 這是在目前問題並沒有顯現徵象之前 從過去的經驗來預想到 如果不加以處理 必定會發生問題時 就考慮預先採取防範的對策 把它當作問題來處理 17 一 了解员工 改善人际关系的基本要决基础 了解你的员工 18 我们了解员工的方式有哪些 19 了解员工的方式有哪些 人事档案 建立部门的员工人事档案 并了解员工的家庭背景 学习背景 知人善用 性格测试 了解员工的性格 爱好 特长 思维方式 性格的力量 新员工坐谈会 了解员工的职业规划 并且加强认识 增进感情 员工技能分析 员工技能预订表总结会议 让员工自己总结工作中的失误 不足 充分发挥员工的主观能动性 考核记录 大事记 留作以后升迁 任免的依据 意见箱 提案建议 申诉机制等 团队活动 如条件允许 尽量多组织一些团队活动 增强员工的组织团队意识与集体凝聚力 20 团队组建 地域 年龄 来源 文化 性格 人员动态管理 我们要了解员工哪些方面的动态 培训周期长 难招聘 无准备 影响大 刺头 界定关键岗位员工 了解员工 21 改善人际关系的基本要诀 22 二 有效激励 23 双因素理论 24 马斯洛的需求层次论 25 激励的基本原则 相对公平 正直做事业 有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败 但不容忍不忠诚 26 我们需要掌握哪些激励方式 27 我们领班需要掌握哪些激励方式 随时准备批评与表扬 开会时用天女散花的方式表示批评与表扬个别事或人 表示关怀让工作充满挑战性的刺激给员工自已制定工作目标的机会鼓励员工的献身精神 工作不仅仅是为赚钱 更多的是个人能力的提升 策划员工之间的竞争 通过竞争机制 让员工的学习从被动转为主动 针对出色的员工调至关键岗位 也可针对这部分员工重点培养 让其参与一些日常的管理工作 时机成熟 加薪或晋升 28 常见的激励方式 天女散花 表示关怀 具有特殊意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起进餐 给员工自已制定工作目标的机会 鼓励员工的献身精神 策划员工之间的竞争 畅通的交流机制 29 三 工作关系问题的处理 A与B的矛盾如何处理 30 98 的矛盾来自于误会 31 背景资料 Y领班所在工厂是主要生产机种是Q公司的产品 这个月突然大幅增加附件包装订单 因此S领班所负责的包装产线工作量陡然增加 决定从下月1日到20日 从包括Y的工作场所在内的其他工作场所 每一场所调派1人 合计3名员工来支援S组长的工作场所 Y的工作场所有下属4人 其中适合于支援的是A一人 A曾在S组长的工作场所工作过 经验丰富 技能也极优秀 但与同事之间的关系并不太融洽 在S的工作场所里 曾与A交恶的B 现在是该工作场所的领导级人员 如果派A前往支援 有可能再与B产生问题 32 JR问题处理表 33 34 35 與上級的關係 從最有利於總體的角度輔助上級 溝通 取得信任為先 技能中涉及到的其他技能 溝通 與同事 外部的關係 合作 協作 與下級的關係 命令 佈置 協商 培養 激勵 信任感 36 工作关系处理的四阶段 37 四 信息传递 无沟通 部分沟通 障碍Barriers 38 领班如何向上级课长传递信息 39 领班如何向上课长传递信息 A 每天早上报告当日工作计划并请示当日工作安排 B 随时随地报告过程中发生的重大事件及问题 C 下班前以信息的形式报告当日生产计划完成的质量情况 D 次日早上9 00前交前一天的质量日报 E 需要请示 审批的文件 事件以书面或OA的形式上报 F 信息传递一般情况情况是一级一级汇报 特殊情况可越级汇报 但是事后仍需检讨原因 让从下向上的信息自动化 40 你的上司怎么看你 1 自动报告你的工作进度 让上司知道2 对上司的询问有问必答 让上司放心3 接受批评 不犯两次同样错误 让上司省事4 不忙的时候主动帮助他们 让上司有效5 毫无怨言的接受任务 让上司圆满6 对自己的业务 主动提出改善计划 让上司进步 41 委派任务的技能 42 建立與下級良好人際關係的基本要訣 要告訴部屬工作情形如何明確部屬應如何去做指導部屬如何做得更好 表現好時要及時表揚注意發現與平時不同的出色表現應能趁熱打鐵激勵部屬繼續努力 對部屬有影響的變動要事先通知應該儘量說明變動原因設法使部屬接受變動 充分發揮部屬的能力積極挖掘部屬的潛在能力絕不妨礙部屬的發展前途必須尊重部屬的個人差異 設身處地為部屬考慮 43 本章課程內容及講解總結 1 了解员工2 有效激励3 工作关系问题的处理4 信息传递 44 45 为什么要进行工作教导 如果没有教导员工会出现什么样的问题 46 1 员工违反劳动纪律 2 交接班混乱 3 欠料停线 4 没有正确使用治工具或操作机器5 通道和作业台面现场混乱6 良率低 事故多 7 没有正确使用安全装置 8 员工不服从工作安排 9 缺勤者多 10 准备工作没做好 小组讨论 10分钟根本的原因 生产现场的问题 47 1 人事上的調動新進 升遷 調職 離職等 2 工作上的不良現象產量或品質差 常受傷 損壞設備或工具等 3 生產上需求新產品 新設備 新設計 生產計畫變更 品管規格變更 作業方式變更 設備變更等 4 員工提出新的問題時 何時需要進行教導員工 48 一 工作教導的重要性 折紙遊戲 49 有缺點的教導示範 1 只用說的 2 只用做的 3 邊說邊做 4 不認真的教導 折紙試驗 50 簡單易瞭解 誰都可以學習有系統的方法 有步驟 有原則 有技巧可以在短期間內 使學習者學會 得以正確 安全 謹慎 有效率地從事工作 工作教導之意義 51 如果学习者没有独立的完成作业 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者 教导必须改进并重新开始 管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命 工作教导的重要性 52 二 工作教导的准备 选取一个你熟悉的产线 规划一下这条产线的员工需要掌握的技能 53 生产线人员岗位技能一览表 合理的安排生产线人员的关键是了解员工的技能 54 产线员工技能培训预定表 TP制造2课2012年12月 完全不会 会很少 基本会 能独立操作 能教导他人做 55 1 幫助員工上進 讓他們發揮最好的潛力 2 找機會給員工嘗試挑戰性的工作 3 授權讓部屬有機會表現自己的才能 4 儘快扶植你的人 事實上他們的成長 你也將隨著水漲船高 5 交代繁重的工作給部屬時 應當加以適當的示範 以共同研究更簡化的工作方法 來讓工作更有效的完成 6 要以自己的的闊大心胸來包容部屬的不慎 教導的原則 56 三 工作分解 员工的个人素质能力终究是有差异的 由于这种差异存在的必然性 员工在工作学习中总会出现各类不同的问题 尤其是对一些员工不宜掌握的技能 我们培训前 需要将工作做详细的分解 对其主要步骤和主要注意事项详细注明 57 NO 作业 工作物 工具与材料 工作分解表 58 例 NO 1作业 电池片压带工作物 电池片 涂锡带工具与材料 电铬铁 测温仪 镊子 59 例 NO 2作业 外观检验工作物 硅片工具与材料 PE手套 橡胶手套 笔 记录纸 刀片 60 NO 在这里要填入工作分解整理号码 依照号码顺序装订 便于在有作业指导需要时方便取用 作业 工作在这里要填入所要指导的作业名称 注意是分解的工作名称 工作物在这里要填入所要指导作业的主要对象物 例如配线作业的工作对象物为电线 绝缘板 灯头和环 工具在这里要填入完成作业所需要的工具 例如螺丝刀 锥子 老虎钳等 材料在这里要填入完成作业所必要的消耗品 例如浆糊 油 破布等 填写工作分解表标题时的注意事项 61 主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序 主要步骤必须依实际进行的工作来决定 如果单凭想象来做工作分解 将会遗漏步骤 或者出现多余的动作 从而无法将工作分解做得很完全 即使是相同的作业 也要依照学习者的能力大小 来调节主要步骤的大小 针对学习能力较强的人时要大一些 针对学习能力较差的人时要小一些 有时为了易学易懂 对于学习能力较差的人 也可以将一个完整动作分解为若干个步骤 作业中包含有检查 点检 测定等动作时 将其作为一个主要步骤 指导时比较不容易发生遗漏 尽可能用简洁明了 通俗易懂 富有具体表现力的语言来描述主要步骤 如果表述语言与实际动作不一致 或者过于啰嗦 语义含混 都将会使学习者感到迷惑难解 决定主要步骤时的注意事项 62 1 要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键 按照重要程度排序 要点主要分为以下三种 第一种 事关工作成败的关键者 质量 第二种 会发生危险 使工作人员受到伤害之顾虑者 安全 第三种 某些事项或动作能使工作容易达成者 秘诀 技巧 恰到好处的时机 特别的知识 等等 易做 2 要点是要考虑 怎样做 应与主要步骤的 做什么 相对应 必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点 3 寻找要点时也要和决定主要步骤时一样 要充分考虑学习者的能力程度 避免浪费勉强 遗漏等情形 4 要点要配合学习者的能力程度 而不是以指导者自己的能力为标准 指导者对于自己现在驾轻就熟的事情 一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况 尽可能在总结要点时 做到全面完整 没有遗漏 5 对于学习能力较强的人 要点提炼一定要精准 如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点 可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了 决定要点时的注意事项 63 6 一个主要步骤中如果有好几个要点时 要按照作业动作顺序填写 7 一个主要步骤如果有四 五个以上的要点时 最好将其再细分为多个主要步骤 可使学习者较容易学会 8 记入要点时 尽量不要使用抽象的语言 例如确实地 正确地 充分地等 应按照下面所举的例子 记入具体的工作方法 备注 表示不好的记法 O 表示好的记法 9 某些不易描述的内容 比如手用力的程度 手触摸的感觉 颜色的程度 声音的情况等 如果要用文字来表达 就容易啰嗦且表述不清 不如采取展示或者感觉的方式 对于这些要点 不妨先用简洁的文字来表达 再用括号注出感觉或展示给他看 表示指导时所需要采取的方法 决定要点时的注意事项 64 讓學習者保持輕鬆的心情 將學習內容告知學習者 瞭解學習者對工作的認識程度 製造使學習者樂於學習的氣氛 使學習者進入正確的位置 1 學習準備 講解並演示主要步驟 強調工作要點 清楚地 完整地 耐心地教導 不要超過學習者的理解能力 2 傳授工作 讓學習者試做 通過試做糾正錯誤 讓學習者一面做 一面說主要步驟 再讓學員做一遍 並說出動作要點 直到教到學習者確實學會為止 3 試做 讓學習者開始工作 指定協助人員 常常檢查 鼓勵發問 逐漸減少指導 4 考核成效 工作教導 四 工作教導的四個階段 65 教导准备的四个阶段1 制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2 制造工作分解表3 准备所需物品4 整理工作场所 66 工作教導的四個口訣 1 說給他聽2 做給他看3 他說我聽 讓他做做看4 看他做好沒 67 教導員工的阻礙要因及解決辦法 68 由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿 工作教导的目的 69 人都是从经验中学习 不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵 一 部属学习的过程 1 了解自己的工作是什么 2 考虑应如何进行 3 以自己认为最妥当的方法进行 4 找出应改善之处 知道结果 反复从 2 开始循环进行 二 管理者的指导过程 1 工作指示 分配工作 2 给予进行方法的指示及建议 3 观察部属的做法 4 使其注意应改善之处 a 对中间报告给予指示及建议b 对结果的报告加以称赞或要求改进 三 教育的四个阶段 1 学习的准备 心理面与实体面 2 作业说明 3 实际工作 4 结果检讨 真正了解 教 与 学 的互动过程 70 工作教导的三个层面 71 一 準備學習 營造輕鬆的學習氣氛 告訴他將要學習的工作名稱 詢問他是否曾做過這工作 強調認真學習的重要 調整到正確的教導位置 二 示範教導 說明材料 及工具等 1 做一遍給學習者看 2 一面做給他看一面講給他聽主要步驟 3 一面做給他看一面講給他聽要點 4 一面做給他看一面講給他聽每一要點的理由 耐心地解答問題 可以看員工吸收情況適量增加教導次數 三 試做體會 1 讓他做做看 一一改正錯誤 2 請他再做一遍說出主要步驟 3 請他再做一遍同時說出要點 4 請他再做一遍同時說出要點的理由 鼓勵並確認以清楚瞭解 四 考核成效 請他加入工作 指定協助他的人 常常檢查指導 鼓勵發問 逐漸減少檢查指導 工作教導四階段法 72 五 四种特殊教导方法 1 冗长工作的教导方法对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作 可以结合学习人员的能力 划分为几段 然后每一次均只教导一段的作业内容 如下例 见表 73 2 嘈杂工作场所的教导方法 1 在嘈杂工作场所 学习者很难听清楚教导者的解说 教导者应采用以下方法 以保证学习者听得清楚明白 2 使用图片 挂图 照片 模型等教材 教具 或者写出来给他看 3 尽量减少一次教导的量 4 把教导的每一步骤重复多次 5 尽量在现场教导 不得已时 可以带他到较为清静的地方说明 74 3 感觉的教导方法 有人认为学习要找到感觉是相当困难的事 但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉 如何去找感觉等这些方面的教导 当然就会比不教导他时更快速 更容易地学会 对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识 要采取具体的 合理的教导方法 使其学会 告知学习者 的状态较好 有 的声音时是 的状态 等 并使其亲自体会正常的状态 鼓励学习的人 照这样做做看 让他从最初就开始试做 检查学习者的工作结果 做得正确就加以赞赏 如果不符合要求 就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的 75 4 秘诀的教导方法 秘诀伴随工作技能而产生 熟练者因为精通于自己的工作 所以几乎意识不到秘诀的存在 秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨 找出包含秘诀的动作 要点 再进行指导 例如 计算需用纸张数量时的程序如下 对齐 展开 弹开 在这道工序中 和 比较容易 没有指导的必要 而 则不容易做好 因为 展开 是含有秘诀的 下面将 展开 来进行工作分解 具体为一个一个的步骤 然后找出要点的存在 纸的展开方法 76 六 不同类型部署的教导 1 负担型的部属 稍不注意就偷懒 经常犯错 跟他说明也听不太懂在行为上他欠缺 知识 技能 和 态度 应多花时间在基础知识的研习 并配合其本人对未来的期待给予调动 能使其产生 信心 之工作 否则这种人不太会按主管的期待做事 2 评论家型的部属 平常满口的道理 真的要做时 却又不行 在行为上他欠缺 技能 和良好 态度 应认真听他本人意见 用理论说明他的想法那里不对 多让他做演练或参与竞赛 否则这种人不太会按主管的期待做事 77 3 舍不得发挥型 只要肯做 有能力做得更好 但就是不肯积极去做 行为上知识 技能皆佳 只是欠缺良好 态度 干脆交给他很重要的工作 对其平日表现多加赞赏 并依本人的要求给予调动其工作或职位 否则这种人不太会照主管期待做事 4 唐吉柯德型 积极热心 但又糊里胡涂 无法安心交待工作 行为上 态度 良好 但知能不足 应多花时间在基础知识上研习 反复做练习 多与别人一起工作磨练 78 5 守旧型 只懒惰地做些既定的工作 不想多做其它新的工作 对老工作也是固守老知识 不肯多学习 行为中欠缺 知识 和 态度 最好常与其本人商谈其未来发展 让他对未来充满希望 肯花时间进行基本知识的研习 最好多分配各种工作给他 以加强他的自信 不过这类部属大概不会按主管所期待的去做 6 理论优先型 对很困难的事 他都懂 且充满着干劲 但太过于理论化 经常会失败 行为中欠缺 技能 所以多让他做竞赛或演练 从旁给予意见 尊重本人的意见 但在工作进行中多给予意见 这种部属也不太容易按主管所期待的去做事 79 7 老实型 通常点点滴滴一步一步做 认真做 但范围和格局较小 遇到新的情况就无法处理 行为中欠缺 知识 所以最好将他安排在理论型的人一起工作 从中吸取基础的知识 但这种部属也不太会按主管所期待的去做事 8 坚定的前进型 擅长艰深的理论和困难的实务 透过自己的创意能确实的前进和推动 行为三要素中均很完整 可大幅赋予权限 给予高度 重要的工作或专业 亦能给予升迁机会 这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事 80 本章課程內容及講解總結 1 工作教导的重要性2 工作教导的准备3 工作分解4 工作教导的四个阶段5 四种特殊的教导方法6 不同类型部署的教导 81 82 为什么要进行工作改善 83 问题的类别 一 认识问题 84 1 问题的定义 实际情况和标准情况之间的差异 大问题小问题严重问题轻微问题 85 2 问题的类型 发生型问题 短板 当前确实存在的 设定型问题 课题 要求标准变化带来的问题 将来型问题 风险 现在未发生 预计以后可能发生 日本能效协会 86 短板 1 作业人员不按作业指导书要求进行操作 2 人员培训工作未做好 技能达不到要求 3 品质出现异常 品质信息反馈不及时 得不到及时处理 4 设备坏掉需要维修 影响生产进度 5 员工流动率大 新员工不熟练 品质不稳定 小组讨论 10分钟提出三类课题问题 87 课题 1 新客户对品质要求较高 现有的设备不稳定 不合格品多 成本上升 2 新实施的管理制度 员工不能够遵守 制度得不到很好的执行 风险 1 全能工储备工作未做好 技能达不到要求 以后扩产后需要熟练的技术工 无法立即展开工作 88 3 对待问题的态度 出了问题是好事还是坏事 坏事 出事了嘛好事不出门 坏事传千里 89 对待问题的态度 90 如果 满足于现状 仅关注眼前的问题 就不会产生对问题的认识 在期望值高的人眼里这个世界充满了问题 91 我们领班对待问题的态度来源于哪里 92 工作改善的重要性 没有最好 只有更好 改 将过去的功能 动作或行为加以变更 善 比以前做到更好 更轻松 93 领班对待问题的态度来源于哪里 1 班组长个人自己对自己的要求 班组长自身的综合素质水平不同 并且个人自己对自己的要求不同 对待问题的态度也不同 隐瞒 推卸 拖拉 麻木 主动解决 扩大 2 公司 上司 对班组长的要求 没有要求就会变得没有追求 下属往往只会做你检查的事情 而不是主动做事情 94 1 问题描述的现状 二 问题描述 模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化 95 2 正确描述问题的习惯 先说过程 不说原因 说自己 不说别人 要精确 不要模糊 要事实 不要感觉 四句话 96 转变 97 3 正确描述问题的工具 5W2H 1 WHY 为什么 为什么要这么做 理由何在 原因是什么 2 WHAT 是什么 目的是什么 做什么工作 3 WHERE 何处 在哪里做 从哪里入手 4 WHEN 何时 什么时间完成 什么时机最适宜 5 WHO 谁 由谁来承担 谁来完成 谁负责 6 HOW 怎么做 如何提高效率 如何实施 方法怎样 7 HOWMUCH 多少 做到什么程度 数量如何 质量水平如 费用产出如何 98 99 三 问对问题 问对问题 有效解决问题的前提 100 袋鼠从动物园的笼子里跑了出来 管理人员开会讨论 一致认为笼子高度过低 于是决定将笼子加高十公尺 袋鼠再次逃逸 笼子再加高十公尺 隔天袋鼠倾巢而出 管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到一百公尺 一天 长颈鹿和几只袋鼠在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 你知道 袋鼠是怎么回答的吗 101 当我们碰到问题时 不要直接去找解决方法 因为在原有的思考水平下产生的问题 是不可能再用原来的思考来解决的 否则这个问题也就不会产生了 爱因斯坦 102 问题产生的原因多种多样 问题往往是多种原因共同作用下产生的结果 因此 做问题分析时 我们需要多问几个为什么 并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析 直到最后的原因就是结果为止 并且对最终的原因进行要因分析 从而达到最终解决问题 103 1 实用分析解决问题的模型 104 2 4M1E 分析问题的工具 105 3 鱼骨图 106 四 工作改善的四个阶段 107 1 技能四階法列表說明 108 工作分解工作改善的第一步 就是通过工作分解 将现行作业的实际状况 正确地 完整地加以记录 掌握与作业有关的所有事实 工作分解的目的是什么掌握完整正确的实际状况 发现改善的必要点 将每一个细目 按顺序毫无遗漏地加以调查 109 细目是什么细目就是细小的事项 作业中的每个动作都可看作为一个细目 以组件的制作与包装为例 整套作业程序可以分解为以下细目 电池片 背板 EVA 玻璃 焊带的准备作业压带焊接作业 将焊带焊接在电池片上 压带检查作业串带作业 将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串 排版作业 将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上 铺设作业 将EVA TPT铺设在电池片上 层压作业 将铺设好的电池板组件高温层压固化 修边作业 将层压后的电池板边缘多余的EVA TPT切除 装配作业 安装边框和接线盒 电性能测试清洁作业包装作业 110 细目如何表述 细目如何分细目分得愈细致 对细目的核检就会愈彻底 相应的 工作改善也就可以做得愈全面 111 工作分解必须要在现场一面观察一面进行 单凭假定和想象是不能掌握事实真相的 其他留意点依据前面提到的 作业选择表 来决定要把作业分解到哪一范围 细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目 包括等待的动作 分解重复的作业时 要按个人别来划分细目 或在摘要栏记录个人要做的事项 分解共同作业的工作时 要按个人别来划分细目 或在摘要栏记录个人要做的事项 112 2 技能第二階段詳解 113 3 改善工作相關的理念 有比較才有問題把現狀與基準 目標來比較 才會發現不足 尋找原因並予以改進好 還要更好不斷挑戰新的目標 追求卓越 才能不斷進步越早發現越容易解決問題好比雪球 越滾越大 應該早發現早處理面對問題才能解決問題問題是不能逃避的 不能有駝鳥態度 應該正確面對危機就是轉機面對危機 予以處理 就會有新的發展機遇 114 那東西沒有什麼作用道理確實如此 但我們的情況不同方案是不錯 但實際效果就難說再降低成本已不可能我們也一直是這樣做的不願做別人勸告的事情成本下降的話 品質也會跟著下降現狀也不錯 為什麼要改變那東西不靈 我們10年以前就搞過了我們對此最瞭解 4 認識對改善的抵抗 115 1 日常作業中常見的問題點有很多地方需要改善事故 故障經常發生並且不良品很多時操作困難而費力經常發生的困擾無法完成工作產生不安的感覺覺得是浪費 勞力 金錢 物品 時間等 前後流程與其他部門有要求或投訴無法完成生產計畫部 組的管理專案 基準無法達到目標 5 發現問題點的機會 116 2 交談中發現問題點全員利用腦力發掘問題 將類似問題加以層別而抓住問題的重心 把一天工作的困難點 不便處 缺陷 不順手處 自由提出交談 身邊共同的問題點 將本身有關問題向上司做具體的請示 盡可能將領導期待的效果化為活動目標 117 3 從作業的結果 反省中發現問題點由日常現狀的變化 收集一目了然的資料 從比較資料中發現相關的問題 殘餘的問題是什麼 是否有因副作用而產生的問題如何改善前期活動的缺點直接針對前後流程的投訴進行調查活動方針與目標實施的困難點 是否在本身工作中 118 1 流程分析 通过对现有工作流程分析 改善 节省不必要的浪费与等待 提高生产工作效率 我们称之为流程分析 6 改善手法 119 生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同 但主要不外乎以下几类 1 改进工艺 完善工艺细节 提高产品品质 2 减少不必要的动作和消耗 3 减少无意义的等待过程 4 缩减工序中和工序交接的搬运距离 5 尽量避免信息传递中的失真造成损失 6 改善生产环境 保证生产品质 7 降低水电等能源消耗 8 合并相关工序 减少交接过程等等 120 2 IE手法 IE手法是以人的活动为中心 以事实为依据 用科学的分析方法对生产系统进行观察 记录 分析 并对系统问题进行合理化改善 最后对结果进行标准化的方法 121 1 动改法 人体动用原则 工具设备原则 环境原则 2 防呆法 11个原理 3 五五法 问5次问什么 5W1H 4 人机法 减少机械设备闲置现象 平衡机械或作业人员负荷 减少作业人员等待时间 5 双手法6 抽查法 调查操作者或机器的工作比率与空闲比率 制定时间标准 7 流程法 IE七大手法 122 3 常见的12种浪费动作 多余动作增加强度降低效率 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 123 4 动作经济原则 动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松 容易 124 本章課程內容及講解總結 1 认识问题2 问题描述3 问对问题4 工作改善的四个阶段 细节 1 问题描述需要标准化 具体化 数字化 2 对问题进行排序 用全局的观念去解决 3 用5W2H分析问题4 对问题产生的原因排序 找出关键因素 5 现场问题需要现场 现状 现物分析 125 126 安全的重要性 安全第一 质量第二 127 如何认识产线生产安全的重要性 128 以人為本 確保全員的安全與健康 預防為主 控制公司生產經營風險 教育為重 提高員工事故防範意識 強化監督 遵守職業安全法律法規 科學管理 實現安全健康持續改進這是企業安全管理的基本要求 現場安全管理 三不原則 不傷害他人不傷害自己不被他人傷害 一 企業安全管理的基本要求 129 二 識別安全 什麼是 基層員工 他們每天在現場工作 他們每天都在現場工作 對安全隱患最瞭解 也是最容易受損的物件 如果通過培訓把每一位員工都培養成安全管理者 員工能夠積極參與企業安全管理 發揮群體效應 那麼我們所設定的安全管理目標 零意外 零違章 就不是一件渴望 而不可及的事情了 130 安全的控制 安全控制 131 安全作業標準之製作步驟 132 安全作業標準 作業種類 分類編號 作業名稱 訂定日期 年月日作業方式 修訂日期 年月日處理對